配对比较法 HR十大绩效考核法（上）

绩效管理是整个人力资源管理过程的重要组成部分。在这篇文章中，边肖将介绍五大人力资源绩效评估方法，这些方法收集得很好，并且充满了干货。

一个

360度绩效评估

360度评估法，又称全方位评估法，最早由英特尔公司提出并实施。这种方法是指通过主管、同事、下属、客户和员工自己等不同主体的反馈来评估员工的绩效。

360度考核有其自身的优势，打破了传统的下属由上级考核的考核体系，可以避免传统考核中考官非常容易出现的“光环效应”、“中心趋势”、“紧或松”、“个人偏见”、“考核盲点”等现象。

事实上，360度绩效反馈方法是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们对工作的自主权和控制权，使员工更加积极主动，对组织更加忠诚，提高了工作满意度。

360度绩效反馈方法的不足

(1)考试费用高。当一个人需要对多个同行进行评估时，需要花费大量的时间，多人共同评估带来的成本增加可能会超过评估带来的价值。

②成为部分员工发泄个人愤怒的方式。有些员工不正视上级和同事的批评和建议，把工作问题变成个人情绪，利用考核机会“举报私仇”。

③培训工作难以评估。组织要在考核体系中对所有员工进行培训，因为所有员工既是考核人，也是被考核人。

解决方案

(1)匿名评估。

(2)强化考官的责任感。

(3)使用统计程序和软件。使用加权平均或其他定量分析方法对所有评估进行综合处理。

(4)识别和量化偏见。识别与年龄、性别、国籍等相关的歧视或偏好。

2

关键性能指示

KPI绩效考核，关键绩效指标法，将绩效考核简化为几个关键指标，以关键指标作为考核标准，将员工绩效与关键指标进行对比。在一定程度上可以说是目标管理法和帕累托法则的有效结合。

这种方法的优点是标准明确，易于评价。其缺点是简单的工作很难设定标准；缺乏一定的量化；绩效指标只是部分关键指标，其他内容缺乏一定的评价，需要给予应有的重视。

KPI方法符合一个重要的管理原则——“28原则”。在一个企业的价值创造过程中，有一个“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且“28原则”也适用于每个员工，即80%的工作任务由20%的关键行为完成。所以一定要抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，才能抓住绩效评价的重点。

三

平衡计分卡

平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡记分卡(BSC)是一种新型的绩效管理体系，它从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度将组织的战略作为可操作的衡量指标和目标值来实施。设计平衡计分卡的目的是建立一个“实现战略导向”的绩效管理体系，从而保证企业战略的有效实施。因此，人们通常称平衡计分卡为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，在西方国家得到了广泛的应用。

事实上，平衡计分卡方法打破了传统的只关注财务指标的绩效管理方法。根据平衡记分卡，传统的财务会计模型只能衡量过去发生的事情(向后的结果因素)，而不能评估组织的前瞻性投资(领先的驱动因素)。在工业时代，以财务指标为主的管理方法依然有效。然而，在信息社会中，传统的绩效管理方法并不全面，组织必须在客户、供应商、员工、组织流程、技术和创新方面进行投资，才能获得可持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，一个组织应该从学习与成长、业务流程、客户和财务四个角度来审视自己的绩效。

平衡计分卡主要包括五大平衡:

1)财务指标与非财务指标的平衡。非财务指标是指客户、内部流程、学习和成长。

2)企业长期目标和短期目标的平衡。

3)结果指标与动机指标的平衡。

4)内部群体与外部群体的平衡。在平衡计分卡中，股东和客户是外部群体，员工和内部业务流程是内部群体。平衡计分卡在有效实施战略的过程中，可以在平衡这些群体之间的利益方面发挥重要作用。

5)领先指标和滞后指标的平衡。财务、客户、内部流程、学习和成长包括领先指标和滞后指标。财务指标是一个滞后指标，只能反映公司上一年度的情况，不能告诉企业如何提高业绩和可持续发展。

四

分类方法

在比较每个岗位的价值时，一般要求岗位评估人员充分考虑以下因素:岗位职责、岗位权限、岗位资质、工作条件和环境等。有两种排序方法:交替排序法和成对比较法。

(一)交替排序法

交替排名法是先选择数值最高的位置，再选择数值最低的位置，再选择数值第二高的位置和数值第二低的位置，以此类推，得到所有位置的排名结果。

(2)配对比较法

配对比较法是将所有帖子进行配对比较，统计计算后确定最终排名。

在实际操作中，成对比较法应对每个评价者的结果进行统计计算，一般以每个评价者的后评价平均值作为最终结果。

需要注意的是，在匹配过程中，一般是优于高或低。如果不能好于高或低，则记录为“0.5”。

排序法后评价的特点

排名法后评价的优点是无需邀请专家即可自行操作，操作简单，便于统计，后评价成本低。

排名法后评价的缺点；

(1)操作上缺乏量化比较，使其更加主观，给人一种说服力不强的感觉。

(2)只能按相对值排序，不能指出不同级别之间差距的具体大小，所以不能直接翻译成每个岗位的具体薪资金额。

排序方法适用于岗位评价中岗位数量不太多，组织包含不同子组织的情况。此时可以对不同子组织的岗位进行排序；对于某一岗位序列的人员，如操作人员、技术工人、基层管理人员等。，排序方法也更有效。

五

强制正常步进法

强制分配是指在绩效考核的过程中，先确定绩效考核的等级和每个等级的比例分配，然后根据每个员工的绩效优劣将某一等级纳入其中，再根据员工的等级对绩效进行奖励或惩罚。以某国内上市公司为例，绩效等级分为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级，分配比例为A(5%):B(20%):C(50%)::D(20%):E。

应该说，强制分配绩效考核有其明显的优势:

1)转移压力，创建竞争机制。

2)识别员工，从而激励、使用、培养、储备、淘汰人才。

3)让各级管理者重视下属的绩效管理，避免绩效考核的随意性。

4)便于将考核结果应用于薪酬和费用控制。

5)为判断“不称职”的员工提供依据。

但是，由于惩罚性的考核结果和缺乏过程监控，强制分配在实施过程中往往会给企业管理带来一系列问题:

1)破坏部门之间和部门内部的氛围，造成恶性竞争；

2)部门之间的公平性难以保证。比如A部门的C类员工，实际上可能比b部门的A类员工表现更好，如果按照统一标准将所有部门划分为ABCDE等级，很可能造成实际的不公平；

3)人数少的部门，强行分配会成为管理问题；

4)由于得分的片面性和主观性，成为得分者的无奈和得分者的指责之间的矛盾；

5)往往高调实施，最后变成“轮流坐村”，人事管理部门束手无策；

客观来说，绩效考核强制分配有刺激竞争的一面，当然也有影响内部统一的一面。因此，如何在企业中使用强制性的绩效考核分配是符合企业实际情况的。同时，绩效考核的配套措施是否完善和完备，消除其不利因素，发挥积极的激励作用，是一个值得深入探讨的课题。

很多企业希望最终的考核结果呈现“正态分布”。“正态分布”其实是一种理想的数学模型，只有在很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织可以根据自己的组织特点设计评估结果的预期分布区间。管理既是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，强制分配法的实施不仅体现了科学性，也不妨保留其艺术性。当组织中的所有管理者都能正视绩效考核，客观地进行考核时，考核结果自然会得到合理的分配，不需要实行强制分配的方法。

绩效考核可以帮助员工更好地测试自己的能力与企业的匹配程度。事实上，绩效考核是一种工具，而不是门槛，它不仅要考验员工，更要考验企业本身。

下一期会给你带来其他五种绩效考核方法，切记注意！

结束

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