什么是客户 任正非：客户是什么？

本文转自:华友思香慧

简介:

华为总裁任在中亚员工座谈会上发言，阐述了他对客户的深刻理解和对客户的重新定义！他说对客户没有需求。如果有需求但没有支付，就不能给客户打电话；买东西多的人叫优质客户。

第一，最好的管理方法是遵循流程，按照一定的程序优化流程！

公司在变。前线最高领导人不再叫主管，叫“大副”。他总是着眼于战略目标和胜利，处理不确定的业务。我们逐渐分散了确定性的工作，强调两条管理线，一条财务管理线和一条物流管理线。日常生产工作由总经理办公室和质量运行部管理。中国军队改革后，士官是一个经验丰富的“老班长”，熟悉潜艇、舰船、导弹、鱼雷，能按照经验和程序管理整个舰队的日常训练。这样，舰队的舰长就不再担心“加没加油，配没配油，导弹装没装？”日常的事情，比如目标是战斗，就是胜利！在这个改革时期，要放开地区部门的行长、代表处的代表、系统部门的主管，以成功为重点。为了让他们专注于自己的目标，为某些业务建立规则，这就是遵循流程。

确定性业务的评估是管理效率和质量。最好的管理方法是遵循流程，当然你可以按照一定的程序优化流程；代表处有很多不确定的工作，我们已经授权代表处理。管理方式以利润为中心。以利润为中心，代表机构有权选择客户、产品和合同。决策权不是根据全过程成本授权的，而是根据代表处的不确定成本授权的。年末闭环的时候算出来代表处有多少利润，利润总额决定了考核结果和可分配额度。

第二，有需求但不付款不能给客户打电话。花钱多买东西的叫优质客户！

如果能放弃第一个小国，就放弃第二个小国，第三个小国……就放弃世界上所有的小国。“防线”会撤退。它会退向哪里？撤退到中国。在中国，西藏、云南、贵州可以退休，然后新疆、青海可以退休...这就剩下北京和上海了。北京上海最赚钱，但能保住吗？当别人包围我们时，我们就死了。所以，为了生存，每一个“职位”对公司都很重要。

每个地区都很重要，但客户有选择。要么有需求，要么有客户。如果有需求但不付款，怎么给客户打电话？为自己需要的东西买单，赚钱。这叫客户；买东西多的人叫优质客户。我们应该在对客户的理解上做出适当的改变。世界那么大，市场上的东西我们做不了。如果为了服务少数低价值客户而降低优质客户的价格，那是不值得的。

第三，考核机制以责任和结果为导向，及时激励英雄！

第一，对英雄的鼓励要及时，即根据目标的实现情况，而不是根据选拔干部的标准。冲向山头的是英雄，应该给山头奖励。至于奔山的人能不能成为干部，可以对比一下干部的选拔标准。目前有一种现象，无论评价什么，都是比较各项指标。冲上山顶和一些无毛细节有什么关系？攻山头炸碉堡是英雄，但和其他问题无关。问题会影响他的晋升。

选英雄就是“把大的从矮的里拉出来”，不要和其他地区比。每个人都有一个主战场，把自己的事业做到最好才是英雄。这将激活您的组织和平台。许多人在工作中犯错误，给公司造成损失。只要总结得好，敢“破脓包”，就有机会改正；而从泥坑里爬出来的，更是英雄。历史上大多数英雄都有点“鬼混”，就像李云龙一样，因为他关注的是主要矛盾，可能在其他方面也有不足。我在泰国代表处的民主生活会纪要中的说明:一个真正的英雄来自我的内心。

第二，要敢于扩大分配差距，破格提拔贡献者。优秀的员工应该得到更多的钱，得到更快的晋升。差距不拉大，优秀的年轻人就爬不起来，就不堪重负。如果他们不能得到提升，团队的士气就会很低。铁军被打了出去。赢了就升职快，士气高，战斗力强。挑选几个优秀的人员来树立标杆。看到例子，你就会开始为战场而战，超越标杆，这样团队士气才能上升。落后，落后，出成绩，慢慢淘汰垫底。

第四，各大项目部要扭转局面，从培养战士向培养将军转变！

重大项目部门需要转型，需要培养将军，需要做重大项目，不能老是以“竞争”为中心。各大项目部已经从注重中层管理转变为打造核心团队。

战略储备团队是循环赋能的。我们选择基层做得好的前20%人员来收费，收费后再来。在收费过程中，我们将选择20%的优秀人员在主要项目部进行培训，他们可以系统地投入到项目中空。如果他们做得好，回来后会被评估然后推荐。

比如你是14级员工，我们建议去18级岗位。做好了就去18级岗位。为什么要从15号，16号，17号一步步走？这样就产生了优秀的将领。如果有一大批三四十岁的“将军”，我们就不缺干部。各大项目部的人都在一线干的不错，地方上肯定会留你升职升职。这样才能盘活整个华为团队，流通干部。

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