员工培训计划 华为新员工入职180天培训计划

华为新员工一般入职三个月就能很好的融入公司，像正式员工一样工作。以战代训、训战结合是华为员工培训的特点。华为在新员工入职前的前180天有哪些系统的员工培训方法？

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前六个月对新员工的培训体现了企业对人员培训的重视。

很多企业往往只关注前15天，导致新生代员工流失率从入职第六个月到第一年达到高峰，让企业损失了很多成本。如何快速提高新员工的能力，取决于管理者在最初的180天里做了什么。

第一阶段:新人入职，让他知道自己在做什么(3~7天)

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做以下7件事:

一个

给新人安排座位和办公桌，有自己的位置，介绍岗位周围的同事互相认识(每个人的介绍时间不少于1分钟)；

2

开个欢迎会或者聚餐，介绍部门里的每个人，互相认识；

三

直接主管分别与他们沟通:让他们了解公司文化、发展战略等。，了解新人的专业能力、家庭背景、职业规划、爱好；

四

HR主管告诉新员工他们的工作职责以及他们的发展空和价值；

五

直接主管明确安排第一周的任务，包括:每天做什么，怎么做，与任务相关的同事部门负责人是谁；

六

及时发现和纠正日常工作中的问题(不批评)，及时给予肯定和表扬(反馈原则)；检查日常工作量和工作难度；

七

让老同事(工作一年以上)尽可能多的接触新人，消除新人的陌生感，让他们尽快融入团队。

要点:一起吃午饭，多聊天，第一周不要过多谈工作目标，给工作压力。

第二阶段:新人的过渡，让他知道怎么做好(8~30天)

改变往往是痛苦的，但却是必要的。管理者需要帮助新员工在短时间内完成角色转换。以下是五种主要方法:

一个

带领新员工熟悉公司环境和各部门人员，让他知道如何写规范的公司邮件，如何发传真，遇到电脑问题找谁，如何接听内部电话等。

2

最好安排新员工在老同事附近，便于观察指导；

三

及时观察他们的情绪状态，及时调整，通过询问了解是否有压力；

四

及时教给他自己的经验，让他在实战中学习。边做边学，边做边学，对新员工很重要；

五

及时肯定和表扬其成长进步，提出更高的期望。

重点:4C。反馈技巧。

第三阶段:让新员工接受具有挑战性的任务(31~60天)

在合适的时间给予合适的压力往往可以促进新员工的成长，但大多数管理者选择了错误的方式施加压力。

一个

了解新员工的优势和技能，说明其工作要求和考核指标要求；

2

在公司开展更多的团队活动，观察其优势和能力，扬长避短；

三

在他们犯错的时候给他们一个提升的机会，在逆境中观察他们的心态，观察他们的行为，看到他们的培养价值；

四

如果你真的不胜任现在的岗位，看看是否适合其他部门，给他们更多的机会，管理者容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段:表扬鼓励，建立互信关系(61~90天)

管理者很容易对自己的赞美语言吝啬，或者缺乏赞美技巧，而赞美一般遵循三个原则:及时性、多样性、开放性。

一个

新员工完成具有挑战性的任务或取得进步时，会及时得到表扬和奖励，鼓励的及时性也会得到表扬。

2

各种形式的表扬和鼓励应该让他更惊喜，创造不同的惊喜，赞美鼓励的多样性；

三

向公司同事展示下属的成就，分享成功经验，赞美鼓励的开放性。

第五阶段:让新员工融入团队，积极完成工作(91~120天)

对于新生代员工来说，他们并不缺乏创造力，更多的时候，管理者需要耐心的指导他们如何在团队中合作，如何融入团队。

一个

鼓励下属积极参加团队会议并在会上发言，发言后给予表扬和鼓励；

2

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长性、好的经验，要多召开会议讨论分享；

三

与新员工讨论任务处理的方法和建议，当下属提出好的建议时予以肯定；

四

如果和老同事发生矛盾，要及时处理。

第六阶段:给员工一个任务和适当的授权(121~179天)

前三个月过去了，一般的新员工会变成全职员工，这就带来了新的挑战。

当然也可以说新员工真正成为公司的一部分，管理者的任务中心应该转移到以下五点:

一个

帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、意义、责任、使命和高度，找到自己的目标和方向；

2

时刻关注新的下属。当下属有负面情绪时，要及时调整，对下属各方面敏感；

三

下属提出消极幼稚的问题，要改变方式，从积极的一面缓解问题，改变管理者的思维；

四

让员工感受到公司的使命，放大公司的愿景和文化价值，放大战略决策和领导意图等。，注重凝聚人心和文化，注重正确高效的沟通，注重业绩提升和专业素养；

五

当公司有重要的或者振奋人心的消息，要引导大家分享。

要求:随时随地鼓励下属，开始去中心化，让下属自己完成工作，发现工作的价值，享受成就带来的喜悦。权力下放不应一步到位。

第七阶段:总结制定发展规划(180天)

六个月过去了，是时候帮下属做一个正式的评估和发展计划了。一次完整的绩效面试一般包括以下六个步骤:

一个

保证每季度至少1~2次1小时以上的正式绩效面谈，在面谈前进行充分调查，使谈话合理、有理有据、合法；(绩效面谈应:目的明确)

2

员工自我评价:做了哪些事情，取得了哪些成绩，为取得成绩付出了哪些努力，哪些方面做得不够，哪些方面与其他同事不同；

三

领导评价:包括成绩、能力、日常表现。

先肯定结果，再谈不足，然后有真实的例子支持(还是反馈技巧)；

四

协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标进展情况，帮助他实现既定目标；

五

为下属争取发展和晋升的机会，与他讨论未来的发展，至少每3-6个月对下属进行一次评估；

六

给下属参加培训的机会，鼓励他们平时多学习多看书，制定成长计划让每个人分阶段去检查。

第八阶段:全方位关注下属的成长(每天)

一个

关注新下属的生活，在他被打击、生病、失恋、遭遇人生变故、失去理智的时候，多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2

记住部门每个同事的生日，在生日当天集体庆祝；记录部门大事记和同事的每一次突破，并对每一次进步进行表扬和奖励；

三

每月组织一次各种形式的团队集体活动，增加团队凝聚力。重点是坦诚，欣赏，好感，坦诚。

新员工通过入职培训期后，是否能适应传说中的“带床垫加班”、“狼性文化”、“在战乱地区工作”、“总是夜会”的特点？在华为，你真的是“让雷锋受苦”、“给火车头加油”、“年薪60万+”吗？

10月26-27日，我们邀请到在华为工作了17年、从一线员工担任干部部长的胡先生与我们分享:

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