阿里铁军 阿里铁军之父：阿里铁军究竟是怎么被缔造出来的？

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作者|余朝凌来源|笔记本男

于朝凌，阿里中国补给铁军前教练，在阿里巴巴工作了13年。从基层员工到核心高管，他打造了阿里巴巴最具侵略性、斗志昂扬的销售团队“中国供应铁军”，被马云称为阿里巴巴的巅峰。

阿里铁军是怎么塑造的？这一次，余朝凌的系统卷土重来。

打造铁军最重要的是什么？解决人性问题。

01

设定合理的目标

经营企业，最重要的是有参与感。

所以，企业在设定目标时，要善于把“我的目标变成你的目标”。第一步是问所有员工一个问题:

你的梦想是什么？

他说话后，他会变成这个问题:

如果把你的梦想分成每个月，你会赚多少钱？

这叫可量化。

那么，具体来说，如何设定合理的目标呢？包括以下五个方面:

首先，目标必须通过跳跃来实现。

什么叫只能跳才能达到目标？

在这里，光靠员工跳是没用的。核心在于管理。你得用你的力量在下面支持他。

所以这一跳一定要结合你的实力和你的价值，因为你手里的资源更多。

比如培训资源，金钱资源，网络资源，公司会给你其他资源，包括老板自己的资源。

第二，拍脑袋定目标，然后用数据来证明和修正。

公司大一点的话，一般是财政预算，但是财政预算完全忽略了人的潜力和状态。

作为一个商业领袖，你必须清楚，不要忽视人的潜力。

这一块很大。如果加上这一块，通常会提高20%到30%的性能。所以我们要先拍脑袋，再拿数据来证明。

比如去年这个时候左右，整个行业会不会变，整个市场会不会变，今天会不会有新的东西影响业绩...

这些决定是通过什么做出的？数据。

大数据之所以在今天非常流行，是因为大公司越来越多。以前大公司一般有一个叫BI的部门，就是为了这个目的。它比金融更有商业意识，算法更科学。

所以在这里的过程中，先拍脑袋，再用数据验证。

战略制定也是如此。策略制定不完全靠拍脑袋，而是先拍脑袋。基于你的经验和你的感知，我们先拍一张照片，然后通过数据分析来分析我们在这个过程中应该如何取舍。

第三，团队目标必须是每个员工目标的总和。

我发现很多企业都超重了。如果老板给你100万的目标，你会给你的团队110万到120万吗？

考虑到保险因素，大多数老板都会这么做。

但是，当你升职20%的时候，你的任务完成了，而员工的任务没有完成。这种情况下，当员工换个角度看你，你会怎么做？

整个公司的目标都达到了，但是我们的目标没有达到。这个怎么解释？你拿了钱，因为你完成了公司业务，但团队没有。你觉得团队会怎么想？

不知道你有没有让他们发现。从公司的角度来说，开年会的时候，组长会说，同学们，我们公司今年的年度目标实现了。

下面的人都傻了。我们还没完成。你看，整个团队瞬间就散了。

在管理方面，请记住，如果你在短时间内做到了这一点，别人也会忍你。你这样做久了，他会觉得被骗了，因为不诚实。

打造铁军，自上而下一定是同一个愿望，可以一起做，也可以不做，尤其是领导。

所以，在中国的供给史上，没有什么时候是不能完成的。

好的团队自上而下想要的都是一样的东西，总的表现就是每个人的总和。我们为保险系数设置了更高的10%和20%，不是为了你完成，而是为了大家完成。

第四，今天最好的表现是对明天的最低要求。

以前我们在阿里的目标是这样的，每个月都比上个月有两位数的增长。我们不要求你涨多少，但需要实现两位数的增长。

所谓两位数至少有10%是两位数。如果算的话，一年内至少翻一番。

因为我们当时研究的是GE和Jack Welch，连续三四个季度增长超过10%，对于上市公司来说非常牛逼。

第五，必须有完成时间节点。

该时间节点必须是每个KPI的完成时间节点。如果你今年这个月的目标是一百万，一百万后面可能还有几十个客户。

必须写出这些客户的时间节点。这样才能做好动态管理。

02

创造一种“参与感”的交流

目标定下来之后，沟通很重要。怎么沟通？如何让员工有参与感？包括以下几个方面:

画出美好的未来

管理层要有一定的领导力。领导力最重要的一个方面就是描述未来。你要说好。

在这个过程中，一定要画出美好的未来，一定要让团队知道美好的生活在哪里。

当前的困难

告诉你所有的问题，我们还有六个问题要解决。怎么才能解决？

你抛出问题后，问团队怎么解决这个问题，我们一起解决。

所以，记住问题总是比困难多。

给出解决方案

列出解决问题的方法，最后我们来说说这个方法是怎么实现的，然后就可以和团队就目标达成一致，这就叫沟通结束。

确定个人和组织目标

沟通结束后，员工是否会遵循这个目标？

你有没有想过他为什么要完成这个目标？

我再补充一个知识。请记住，人性中有一点非常重要。我们问过他动力是什么吗？

如果他的动力更强，他对这个目标的可持续性会更强吗，但是世界上有多少人会成功呢？只有那些极度上进的人。

据我统计，不到3%到5%，世界上那么多人成功了。

大多数人是被动的，只有少数人是自我驱动的。

因此，我们无法逃脱这种人群分布。一个公司大约有3%的人是自我驱动的。你不需要命令他。他每天都这样。他有伟大的目标和伟大的动力。他努力工作来实现他的目标。

但是大多数人都没有动力，他们需要我们的帮助，这就是我们管理者的价值。

所以很多人说要组成鹰一样的团队，我说不可能。

因为一个团队10%的人是混蛋，70%是黄牛，只有5%到10%是自驾自律的。可以看出c罗就是这样的人。

当我们想要强化“目标是他自己的目标”时，有哪些常用的方法？

第一，大多数人愿意遵守承诺或者遵循自己说出来的东西，因为他不完成会很丢脸，这就是人性。第二，从管理上来说，当管理者忽略掉的时候，团队会给他提醒。

我们不用“监督”这个词，而是用“提醒”这个词。我们一般说某某，你的目标好像也差不多。这是团队之间的事。

经理会怎么说？

经理们会说你的梦想有多糟糕，我该如何帮助你实现它们？这句话给别人一种完全不同的感觉。

所以我们需要这种公开的承诺，说出来，不仅要说出来，还要有仪式感。

仪式感是什么？

仪式感就是加深印象。你什么时候说的这个目标？

请问各位，如果你们觉得今天是聚会，我就说我这个月的目标是一百万。你觉得这个目标有多可信？

所以要营造一种有仪式感和仪式感的氛围。当你有了这样的仪式、形式、氛围，你就会不自觉的去做这些事情。

我们被梦想所驱使。阿里当地有一句话，就是我们渴望成功，愿意付出超乎寻常的代价。

03

制定相应的关键绩效指标

执行力很强的公司远不是靠喊口号解决问题的。比如现在目标没有完成，怎么办？

KPI应该用来帮助他分析每个关键节点在哪里。如果哪个节点没有完成，我们称之为过程数据分析，然后指出你现在的问题在哪里，每个节点是通过训练解决的，还是通过给你资源解决的。

这里最重要的是动态管理，像老中医一样看待。最重要的是“看”和“闻”

“看”就是看全队现在的状态，“闻”就是闻队。

当你的目光没有扫过全场，眼神没有交流的时候，对方就不会有参与感。

当你去一个陌生的团队，很容易发现这个团队是否有创造力，是否安全。

没有安全感的人通常会有什么表现形式？团队之间不沟通，即使沟通了，也是悄悄沟通。

我告诉你，这个状态不是最好的状态。原因是什么？

你给员工不安全感，他说不出他的内心，或者你平时给团队很大压力，所以团队看到你来都很紧张。这样的团队是不可能有战斗力的，因为完全取决于你的战斗力。你载着大家，很累。

动态管理就是要及时去找员工，解决员工这边的很多问题，而不是每天坐在办公室里。

04

打造销售铁军文化

什么是文化？认真对待生活，快乐工作，这很重要。

简单来说，企业文化就是我们希望每个人做的，不希望每个人做的。就这么简单。

这里面要记住一点，不要搞人格崇拜，企业文化最终不是老板的文化。

前期一定是老板的文化，小企业一定是企业主的文化。我喜欢做什么，不喜欢做什么。

但是到了后期，企业文化一旦形成，请记住是所有员工都遵守的，尤其是老板。

为什么是老板？还是管理？因为影响力。

通常你带10人的团队，会被放大10倍，带1000人，会被放大1000倍。你的影响力会被放大到有员工的数倍。你的言行很重要。

所以，当管理者到了后期，文化成为了真正的生产力，就必须有同样的欲望，做同样的事情。

文化应该如何落地？主要有以下三个方面:

初始阶段:参与感

刚开始的时候，很重要的一点是，所有部门和员工都要参与到事情的讨论中来，要有主人翁意识。

企业年轻的时候，是老板的文化。他应该怎么宣传？

你知道老板最大的优点是什么吗？他可以随时开会，如果发现员工不认同自己的价值观，他会不断引导大家接受这个理念。

但是不要用压力型。当文化有影响力的时候，有很多事情你不用去做，因为团队会告诉员工该怎么做。

什么是大桶？染缸看团队实力。你是红的，来找我，你是染橙的，所以前期最重要的是参与，然后形成相应的体系。

中期:系统评估

中期要制定一个制度，放在考核里，和业绩、资金挂钩。

所有的文化，只要不经过评估，都是无用的。因为只有和他的钱挂钩才有用。记住，评估一定要和他的钱和痛苦挂钩。

后期:文化价值观

到了后期，一个很重要的标志就是把权力领导变成价值领导。

授权做有影响力的事情，然后发现成功案例。

什么是成功故事？

企业的文化树立了标杆之后，一定不能过度计算，而要形成故事集。

以后每一个新人进来，看完故事就知道我们的企业文化是什么样的了。

每个大公司都有自己的内部刊物，这些内部刊物每季度一次或每两个月一次，都会列出企业的好事迹和文化标杆。

同理，每一个新来的员工都说你看了以前所有的杂志，或者说网上有一个特殊的企业文化世界，你就能感受到文化应该是什么，这就变成了标准文化。

后期，最让我们看到的是什么？我们只看管理层对突发事件和预防危机的反应，是即时反应。

为什么？因为没有时间去思考，突如其来的反应决定了这个企业的文化能否延续下去。

总之，整个铁军是一步一步打造出来的，慢慢训练出来的，这是背后的核心。

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