“在卡夫亨氏的问题上，我在几个方面都错了。”巴菲特在接受CNBC旗下Squawk Box节目采访时说道。“我们为卡夫亨氏支付的价格过高。”
在谈论卡夫亨氏面临的挑战时，他着重提到了Coscto旗下的自有品牌Kirkland，其2018年的销售金额达390亿美元，而拥有100多年历史、投入大量广告费用的卡夫亨氏，当年销售金额仅为263亿美元。
巴菲特承认，自己误判了“零售与品牌之争”。
事实证明，真正的敌人永远在你看不见的地方。
在食品饮料行业，品牌的目光似乎都放在了同行竞品身上，不曾想，自己背后的渠道商，早就暗自发力，站在了对面。
渠道商自有品牌的威力不容小觑，我们来看几组数据：
- Costco的自有品牌Kirkland，2018年销售额达390亿美元，大概占Costco营业总额的25%[1]，2016年进入天猫国际后，把一款Kirkland坚果卖成了爆款；
- 沃尔玛在上个世纪90年代就开始大力发展自有品牌，如今SKU超过190000个，在全球30%的销售额、50%以上的利润均来自售价较低的自有品牌（较品牌产品低10%-20%）[2]；
- 盒马自有品牌SKU近千支，销售占比10%，自有品牌实际复购率预计高于5次（平均复购率为4.5），CEO侯毅在去年放出豪言，要将盒马自有品牌价值打造到50% [3]。
根据达曼国际咨询发布的《2020年中国自有品牌达曼白皮书》显示，自有品牌在过去两年间增长26%，远超同期快消品增长11%的市场表现[4]。
天猫、京东、盒马、永辉、全家、罗森……当渠道商们下场参加比赛，既做裁判又做队员，将如何影响市场格局？传统品牌又该如何应对自有品牌的冲击呢？
01、自有品牌，是怎么一步步威胁传统品牌的？
从最初的模仿品牌、低价“捡漏”，到后来的平起平坐、反扑品牌，渠道的自有品牌正在对传统品牌步步紧逼，甚至有取而代之之势。
1、亦步亦趋
去年宣布破产保护的Dean Foods，曾饱受低价的自有品牌之苦。
为了提高利润率，美国大型零售商如沃尔玛、Kroger、Albertsons纷纷发展自主品牌，甚至自建工厂生产牛奶。Dean Foods不止一次在年报中抱怨：“零售商自有品牌的牛奶价格异常低，与我们差距巨大。”[5]
再看Dean Foods自身，液态奶加工业务收入占比67%，利润率却不高，最低在4%-5%左右，产品差异化和品牌溢价较弱。加上植物奶兴起、美国牛奶消费下降，前有狼后有虎，最终不堪重负。
在刚开始，自有品牌更多地是模仿传统品牌，产品以性价比为卖点，优势在于低价、高利润。
自有品牌有两个方面的成本优势，一方面是把制造商的毛利压低，包括上游原料、中游加工等；一方面是抹去了经销商毛利，直接从工厂到自家平台，“没有中间商赚差价”。
这些压下去的成本，一部分可以让利给消费者，让产品更便宜，一部分可以让渠道自己的毛利更高。比如沃尔玛，自有品牌的价格比品牌产品低10%-20%，不仅吸引了大量消费者，创造了30%的销售额，这些自有品牌还占了沃尔玛50%以上的利润，渠道自己的利润空间也足够大。
在这个阶段，自有品牌主要借助平台知名度，早期无需做过多品牌传播投入，节省了品牌成本，让渠道能有更大的毛利空间、让价格变得更低。
在消费者认知中，知名品牌仍占据着不可动摇的地位，并且具有天然的护城河。但对于自身品牌力不足的品牌，低价的自有品牌也会成为不小的威胁。
2、平起平坐
生鲜传奇CEO曾透露：有56%的消费者来生鲜传奇买水产，是因为我们提供了盒装的鱼[6]。这些盒装鱼，是生鲜传奇的活招牌。
还有远在德国的零售商ALDI，超过90%都是自有品牌产品。过去ALDI以价格低廉为优势，如今更偏向提供优质、创新的产品，例如2014年推出liveGfree系列，是市场上第一家商店自有品牌的无麸质系列产品；Simply Nature是采用“诚实的成分”制成的有和天然产品[7]。
消费者去生鲜传奇、ALDI，大多数是奔着“只有这里才有得卖”的自有品牌去的。
ALDI自有品牌VitaLife康普茶，季节限定产品获得了2020年世界食品创新奖“最佳限量产品”奖
传统品牌在多种渠道都有投放，如果大家都卖同样的产品，消费者去哪儿都行。如果渠道售卖自己品牌的产品，并通过创新、品质形成了自己的特色，成了渠道的招牌，那就可以吸引更多的消费者，增强顾客黏性。
这些创新性和品质感较强的产品，为渠道带来了排他性和客流量，渠道也会相应地加大营销投入与流量倾斜，为自有品牌带来了更高的附加值，进而与传统品牌形成同等地位的竞争关系。
同时，当自有品牌发展成熟后，渠道就有了替代品，在与品牌的谈判中更占主导位置，产生“和则共赢，分则我赢”的局面。品牌商如果想要继续合作，就需要考虑平台对自己的销售贡献，在价格上做一定的让步。
例如全家自有品牌呀米将系列，有软糖、棉花糖、花生、瓜子、猪肉脯、椰子干、酸奶果粒块等多种品类，包装是统一的简约风，口感和品质都较好，占据了全家门店单独一面货架。全家的自有品牌零食，不仅是零食品牌的竞争对手，同时也让渠道有了更多与品牌谈价的筹码。
3、降维打击
回到文章开头的故事。
2018年，Costco自有品牌Kirkland销售额约390亿美元，超过巴菲特投资的卡夫亨氏旗下所有品牌的总和（263亿美元），成为全美销量第一的健康品牌[8]。
巴菲特在接受CNBC采访时表示：“卡夫亨氏已经有100多年的历史了，大量的广告被植入到人们的生活中。但现在，自有品牌Kirkland出现了，尽管只有750家左右的门店，但销售金额比卡夫亨氏所有品牌的业务多了50％。”
7-11曾在日本全线发售一款名叫「金面包」的吐司面包，价格是市面上知名品牌的1.5倍，是店铺本身自有吐司价格的2倍。令人惊奇的是，昂贵的定价不仅仅没有让销量沉底，反而带来了市场的销量神话：二周突破65万条吐司，四个月突破了1500万条吐司，平均日销量在12.5万条[9]。
在第三个阶段，渠道的自有品牌影响力和知名度显著提高，品质可以与传统品牌媲美，甚至超越传统品牌，拥有了品牌特色和壁垒。消费者购买自有品牌产品不再是出于价格考虑，而是真正地认为自有品牌更好，更值得购买。
值得注意的是，在互联网时代，线上渠道的自有品牌有着另一层优势——大数据。
盒马自有品牌的瓶装米，百克单价显著高于市面其他产品，但以免淘工艺以及包装上用加水刻度线指导水米比例的方式，解决目标人群煮饭水米难定的问题。盒马曾披露，首批瓶装鲜碾米上市3个月后，销售月环比增长超过57%[10]。
盒马全国标品采购总经理赵家钰透露，“瓶装大米”确实新奇，它从无到有的过程，实际上也蕴藏着盒马打造自有品牌的秘密武器——大数据。
赵家钰说，最初谁也没想到要卖瓶装大米，只是为了保证米香，将五常稻花香米的规格从常见的5公斤装尝试性地改为2.5公斤、1公斤装，结果销售数据远比大包装卖得好。
“我们是基于用户需求在做商品研发，而不是渠道需求。”赵家钰表示，2019年开始，盒马组建了C2M用户研究团队，将淘系用户消费的大数据融进盒马的用户研究体系，从而使新品研发更加精准，成功率也更高。
第一，线上大数据能精确地传递出用户需求，帮助渠道研发能够切中消费者痛点的产品，并制定最合理的价格；
第二，通过评论系统，渠道能快速获取消费者反馈，帮助产品优化、迭代，淘汰表现不好的产品，减少试错成本；
第三，线上渠道可以根据用户数据，实现精准引流，低成本、高效率地进行推广。
而天猫、京东等电商平台，拥有强大的数据资源和平台认知度，在大数据的加持下发展自有品牌，对于传统品牌可能会是降维打击。
02、自有品牌崛起，传统品牌如何应对？
渠道反扑，品牌难道无计可施吗？可口可乐和百事可乐在20多年前给我们打了剂强心针。
Cott是全球最大的自有品牌碳酸饮料供应商，为各种渠道商生产碳酸饮料，如沃尔玛的Sam's Choice、Great Value等。
1994年，英国零售巨头J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola，由Cott供应。推出后的一个月里，该零售商的可口可乐份额从63%降到了33%，百事可乐从18%降到了6%[11]，而Classic Cola的份额迅速达到60%，在英国整个可乐市场的份额达到17%[12]。
Cott首席执行官Gerald Pencer曾说：“我们生产的产品至少与可口可乐或百事可乐一样好，甚至更好。”他预计Cott的销售额将在第二年增长一倍。
随后，两大可乐巨头反戈一击。他们进行了大规模的营销投资：包装创新、价格促销和广告投放。
比如可口可乐，利用其著名的Slogan——“Always”，发起了一场广告活动。一只可乐瓶上面写着“我们只做正品，我们一直会这样。”紧挨着可乐瓶的是一堆其他其他可乐瓶，上面写着“从不”和“我们不为其他公司生产可乐”。
随着时间的推移，可口可乐和百事可乐重新夺回了大部分的市场份额，而Cott的股价从1994年的35美元，跌到了1996年的7美元[12]。
那么，想要像“两乐”一样阻击住自有品牌，传统品牌该怎么做？
1、建立品牌壁垒
诞生于1886年，可口可乐已有134年历史。
在这一百多年间，也有不少渠道看上了可乐的生意，想要分一杯羹，如沃尔玛的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等，但最后没有一个能代替可口可乐的位置。
历经世事变迁，可口可乐如今仍稳坐可乐的第一把交椅，成为一代代消费者心中的红玫瑰，永不过时的“肥宅快乐水”。
为什么？因为它的壁垒足够强，不可复制、不可替代。
简单来说，品牌的力量可以划分为三个层次。
第一层是供应链。品牌多年深耕产品，供应链较为成熟，保持并扩大这一优势，是与自有品牌抗衡的基础。而渠道商的自有品牌多主打性价比，产品采用代工模式，如果开发的品类范围广，涉及代工厂数量过多，品控风险会加大，且规模效益不足。
第二层是利益诉求。在某一品类、某一功能、某一场景，这个品牌是最佳选择。比如提到可乐，我们会想到可口可乐、百事可乐；提到牛奶，我们会想到伊利、蒙牛。这是品牌与自有品牌拉开差距的关键点。
品牌可以加大产品研发力度，并不断更新迭代，赋予品牌技术门槛、供应链门槛，以及独家性与复杂性，加大渠道商进入该领域的成本。
第三层是品牌文化。品牌具有独特性质，代表某类群体、某种生活方式。可乐只是一个品类，任何品牌都可以做，但可口可乐能成为可乐的代名词，经久不衰，是因为可口可乐已经成为了一种文化，根治在消费者的心智中，无法被取代。品牌需要准确定位，并长期地向消费者传达自身个性，稳固品牌文化。
2、借力互联网
钟薛高，成立于2018 年，正是小红书流量聚集之时。
大多数人是给小红书多少钱，小红书做多少事。但钟薛高选择打入内部，让小红书里每一个工作人员都试吃到产品。林盛曾在采访中表示：“当时夸张到小红书的人开早会，拿进来的茶歇都是钟薛高。”
最终，钟薛高的理念和产品打动了小红书，愿意来扶持和培养这个新兴品牌。“我们只花了三个多月，做到小红书笔记数第一，话题数第一，互动第一，销售第一。”[13]
初入市场的钟薛高，先是“打通”了小红书内部，再围绕平台做整体推广策略，以 KOL 带动品牌，让“网红雪糕”钟薛高在小红书快速实现品牌传播，打响了品牌声量。
另一位网红，“彩妆黑马”完美日记，通过线下体验店的导购、线上购物的红包卡，把用户引流到品牌的微信矩阵——公众号+个人号+微信群+小程序。
完美日记的公众号有不同类型，包括专门服务粉丝的、针对学生党的、提供美妆护肤指导的；还打造了名为“小完子”的微信个人号，以美妆护肤顾问的角色，添加了几十万的用户为微信好友，在微信群、朋友圈为用户提供服务，比如群内答疑、收集意见、分享动态等。
如今完美日记拥有小红书粉丝196万、抖音粉丝258.8万、微博粉丝46万、B站粉丝5.8万、快手粉丝140.1万，以及数千个微信群，人数基本在200人以上。
钟薛高和完美日记的经验，对于初创品牌，都很具有借鉴意义。
初创品牌的供应链、营销推广资源都有限，想要建立壁垒，谈何容易？但互联网给了大家一个低成本建城墙的机会。
一方面，品牌可通过互联网获取流量。通过社交媒体、社群等线上运营，初创品牌可以进行大面积传播，低成本打响声量，以“网红”之姿，让消费者认识自己，记住品牌名字。
另一方面，品牌可通过互联网维护流量。借助社交媒体，品牌可以跳过渠道，与消费者产生直接联系，更快速地获取消费者反馈。同时，品牌可加强培育私域流量，形成品牌自己的忠实粉丝，增强黏性，让消费者自发成为品牌的传声筒、“打假卫士”。
3、“脚踏多只船”
三只松鼠线上起家，线上渠道占据了超90%的销售额，近两年大力发展线下渠道，还搭建了自己的APP，做社群、圈流量，减少平台的牵制，获得更多自主权。
农夫山泉，2015年开始投放自贩机；去年开了自己的便利店——农夫山泉芝麻店，销售农夫山泉桶装饮用水、饮料、东北香米等商品；今年推出到家业务，能通过小程序直接供货社群。
面对渠道的威胁，品牌需要做“多手准备”，布局多样化的渠道，包括线下、线上传统电商、社交电商等，甚至可以选择自创渠道、自产自销。
我们观察到，国外不少品牌都在采取DTC模式，即Direct to Consumers，就是直接面向消费者，由产品制造商直接向消费者提供商品，不通过传统中间商的销售渠道。
植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防弹咖啡品牌Bulletproof、玛氏投资坚果棒品牌KIND等，都是采用的这一模式。百事近日也在美国开设了两家直接面向消费者的线上商店，允许消费者在疫情期间直接购买产品。
DTC模式使得直销品牌可以有效控制销售成本，同时保证品牌本身跟消费者建立直接关联，减少对单一渠道的依赖，获得更多话语权，提高风险抵御力。
4、互利共赢
前不久，盒马和喜茶推出了联名款青团，在这一合作中，喜茶提供话题与创新，盒马提供渠道资源。根据微博热搜显示，自#奶茶青团#话题出现至今，话题阅读量超过了1亿次，讨论超过3万次，喜茶和青团两大网红的首次组合让不少人种草，仅一个小时后，这款青团就售罄了。
这就实现了生产、流通和消费的良性循环。
另一个典型案例是纽澜地与盒马的合作模式。过去纽澜地主要作为B端的供应商，不知道自己的产品卖给了哪些消费者，产品有什么优势与不足；而通过和盒马的合作，将其作为作为2C窗口，品牌有了与消费者沟通的平台，产品试错、升级变得更迅速。
因此，品牌与渠道合作也不失为一种出路。品牌提供好产品、好话题，在渠道资源上予以倾斜，一个产一个销，双方共赢。
03、结语
目前来看，国内自有品牌仍处于发展初期，与国外相比占比仍然偏低，仅为1.3% [14]。渠道近几年加码自有品牌，下场参与竞争，在短期内还不会颠覆市场，品牌不必恐慌，但仍需警惕。
随着自有品牌的进一步发展，凭借产品优势和渠道资源，很有可能在某一渠道内做出颠覆性的动作。而传统品牌是否能抵抗得住自有品牌的冲击，还要在产品力和品牌力上下功夫。
当然，渠道商和品牌商只是“消费”这艘大船上的两种角色，共同出于一条价值链当中，大家都是为了满足消费者需求来做的，没有那么惨烈的“你死我活”。相互竞争，是推着行业往上走；相互合作，是拧成一股绳向前行。
只要潜下心来，把自己的品牌做好，这艘船就不会翻。
参考来源：
[1] 《自有品牌Kirkland 创逾2兆市值 Costco爆赚武器揭密》，2019年3月31日，苹果日报
[2] 《高性价比、产品质优、差异化定位为生鲜自有品牌发展方向》，2019年2月20日，川财证券
[3] 《盒马的生与死：自有品牌的价值之战》，2019年11月29日，人人都是产品经理
[4] 《2020年中国自有品牌达曼白皮书》，2019年12月17日，达曼国际咨询
[5] 《股价跌破1美元|美国最大奶企崩盘启示录》，7月29日，读懂财经
[6] 于杰，《食品饮料行业迪恩食品复盘:十年十倍股,从双击到双杀》，2019年8月12日，民生证券
[7] ALDI: A private brand powerhouse, 2019/2/19, Storebrands
[8] 《股神巴菲特认栽！罕见承认投资卡夫亨氏失手》，2020年2月27日，长江商报
[9] 《7-11四个月售出15000000条吐司！！！全世界怎么都在做吐司！》，2018年1月8日，烘焙地球村
[10] 《“瓶装大米”卖疯了，盒马拿出新零售的杀手锏》，2019年10月20日，新零售智库
[11] Stewart Pearson, Building Brands Directly: Creating Business Value from Customer Relationships
[12] Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business Press
[13] 《新消费品如何压爆品？品牌如何跨越网红生死线？》，2019年10月14日，数英网
[14] 《自有品牌AB面》，2019年10月25日，灵兽
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