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15年代理零元赚钱好商机专题之代理洽洽、喜之郎、多力等品牌,年销过亿,她做了哪些创新

作者:周集团新发行

“生意很难做”,最近两年贸易流通事业中出现了这样的声音。

从本质上看,原因更多的在于自身,市场在变,渠道在变,消费群体在变,过去的管理方法和模式,只能赚到过去的钱,到不了新终点。

当然,并不是说经销商一定要大刀阔斧的去改革,而是要站在未来生意发展的角度,去思考当下的做法,是否能支撑你走下去,如果不能,“变化”是唯一的出路。

在这个过程中,很多经销商没有找到“变化”的方向,逐渐被时代所淘汰,但也有一些经销商抓住了变化的机会,找到了新的增量。

昆山前景商贸就是能在“变化“中找到机会的经销商,在各种新渠道的冲击下,生意依旧保持增长。代理洽洽、喜之郎、多力等二十多个品牌,700多sku,在昆山这个县级市里,年销过亿。

前几天,新经销与昆山前景商贸总经理钱勤仙女士深度交流了一番,在激烈的市场竞争中,前景商贸是如何保持增长的,希望前景商贸的做法与实践,能给其他经销商带来一些启发和思考。

-01-

发展背后,是对生意的深层思考

在创业之前,钱勤仙的第一份工作是在昆山一个村里做财务,在此期间经常外出学习财务知识,开拓了视野,为创业奠定了基础。1994年,钱勤仙走出了村庄,辗转进入了供销社系统,在家电批发部做了一年文员,然后转到食品批发部做了两年销售。

在食品批发部两年时间里,钱勤仙对市场的认知不断提高,做到了销售组长。也正是这两年的积累,让她逐渐萌生了创业的想法。于是,1997年钱勤仙辞去了供销社的工作,在一个批发市场开始了自己的创业。

得益于在供销社的工作经历,钱勤仙清楚的知道自己的优势,对产品的定位和渠道的定位都有清晰的认知。在创业初期采用了差异化策略,与批发市场中已经做得很大的经销商做差异化的品牌和产品。

真正找到定位是在2003年,前景商贸接了洽洽食品,钱勤仙发现休食品类在终端的销售量比较好,加上其没有季节性的限制,休食品类更好操作,因此前景商贸定位成一家以休闲食品为主的综合性商贸公司。

也正是从这个时候开始,前景商贸的生意开始成倍的增长。2010年,是前景商贸的第二个转折点,代理了喜之郎,当时喜之郎厂家对经销商的要求很高,体量的要求,人员的要求,管理的要求,倒逼前景商贸去做公司内部管理上的改革。

为此,钱勤仙主动出去向咨询管理公司学习,建立“以服务送到客户手中,把品牌留在客户心中”的企业文化,完善了公司的整体组织流程。

第三个转折点是在2017年,品牌做减法,扩大单品销售额。时间回溯在2015年,钱勤仙当时觉得民生食品更有前景,于是在内部除了休食部门,还成立了乳饮部门和水饮部门,结果销售额虽然上去了,但是人员成本和费用支出也大大增加,完全不赚钱。

因此,前景商贸开始在品牌商做减法,主要聚焦休食品类,减少毛利相对较低,窜货严重的产品。当然在减少品牌的同时,销售额并不能减少,在保留下来的品牌上,做深度的分销。

正如钱勤仙所说,望山高是件很危险的事情,不要以为人家赚钱你就能赚钱,做生意还是要聚焦。大而全不一定好,有时候小而美更适合。只有当你的能力,你的组织架构能配套的时候,才可以去做其他的。

一步一个脚印的发展下,前景商贸的生意规模也在一点一点的积累,很快就完成了从千万到过亿的跨越。当然,生意的增长的背后,除了稳扎稳打之外,也离不开钱勤仙的改革,对内,组织变革,做精细化管理;对外,打造增长的第二曲线。

-02-

紧抓团队,精细化管理

早期的商贸公司大多都是“坐商“,依靠固定的客情关系和门店的客流,等着客户主动上门做生意。但钱勤仙一开始就不这么认为,“坐等靠”的局限性很强,不可能有大的发展。

所以从创业早期开始,前景商贸就是采取主动出击的策略,建立自己的销售团队,走终端抢市场。而且与很多经销商不同的是,前景商贸的销售团队完全是自己的,不去套用厂家的业务员,省掉所谓的工资成本。

正是如此,前景商贸将终端资源牢牢放在自己身上,保证自己的核心竞争力始终都在。有了团队之后,如何管理就成了关键问题。

管理经验的匮乏,促使钱勤仙主动出去学习,参加ERP、组织管理和绩效考核相关的培训。通过学习,让钱勤仙了解更多新的概念,比如人效,米效,坪效,薪酬绩效制定等等,不仅在管理上带来很大的帮助,也为更好的服务客户提供了方法。

也正是通过不断地学习,钱勤仙逐渐摸索出团队管理的流程和标准。过去前景商贸在业务员薪酬绩效上存在不足,业务员不愿意推新品,回款和退货也存在较大的问题,导致整体的人效很低。

为此,钱勤仙重新梳理了岗位流程和薪酬绩效,以销售部门为例,业务员的薪酬组成分为两部分,一是基础底薪,二是考核奖励。

基础底薪就是当地社保局规定的最低工资标准,考核是拿出销售的固定比列进行奖励。考核由销售收入、回款、退货和网点拜访四大考核指标组成,其中销售收入和回款各占奖励金额的40%,退货和网点拜访各占10%。

比如说退货,假设业务员一条线路每月做100万的生意,公司设定退货比例为2%,超过2%业务员就拿不到退货这部分的奖励。比如新品不动销,以前员工的做法就只临期拉回来,现在他们会自己想办法把货调到能动销的店,想办法去解决。

过去前景商贸不仅退货率高,而且还要专门有两个人负责仓库退货,还理不完,但是现在有业务员的退货率降到0.9%,仓库已经不需要专门负责退货的人员。

薪酬绩效的设立,带来的效果也是明显的,业务员在拜访过程中愿意主动去思考,能力越强的人拿到的考核奖励越丰厚,“浑水摸鱼”的只能拿个基础底薪。

除了人员的精细化管理,前景商贸还在业务的精细化管理上去做投入,业务端和仓储端都用了数字化工具,业务员做了什么,能拿多少钱,都能在系统里算出来。

仓储更是如此,过去每月管理库存混乱,每月的库存盘点都相差2万~5万,现在通过数字化管理,损耗盘点的误差率基本降到万分之二。

对整体业务的精细化管理,是前景商贸在竞争激烈的大环境下,能够依旧保持增长的重要保障。通过这样一系列的变革,前景商贸无论是在前端业务,还是在后端仓储,都有战斗力极强的团队。

-03-

生意增长的第二曲线:团购

面对新零售的冲击,不少经销商在遭遇生意瓶颈时,会选择去找线上的机会。但在钱勤仙看来,传统经销商的核心能力是对线下渠道的精耕细作,对网点的开发和维护,与线上的流量玩法是不同的,专业的人才能做专业的事。

所以前景商贸没有选择去做线上,而是扎根线下,在稳住基本盘的同时,去开拓新的线下渠道。

2015年的时候,钱勤仙代理的品牌出了一些礼盒产品,在商超卖的并不好,但是有很多做团购的公司在她这拿货,而且也没有售后问题,基本就是配送。

通过观察发现,这些公司基本都是皮包公司,就两三个人。钱勤仙认为团购是个机会,因为本身在昆山经营生意多年,有足够的人脉,完全可以自己去做。

2016年,前景商贸开始正式组织团购部门。早期做团购,前景商贸还是遇到了不少问题,一是找不到合适的产品,不同的系统需要的产品不同,这就要求有海量的产品选择。

在经过一段时间摸索后,发现找产品最有效的办法是参加礼品展,通过逛展的形式,获取大量的产品信息,然后进行筛选。

二是不了解团购产品的形式,以端午粽子为例,前景商贸一直做的是五芳斋的标准产品,但是客户拿出来的粽子包装和已有的完全不一样。这就是团购渠道和传统渠道的区别,团购渠道的客户大多都是需要定制化包装的,需要经销商和工厂去谈。

当然,做团购还有一点很重要,选的品牌最好是自带流量的产品。因为团购往往是企业给员工的福利,有品牌力的产品才更有认同感。

经过四年的发展,团购逐渐成为前景商贸的第二增长曲线,从搭建团队,形成规模,短短几年时间,就实现了两千多万的销售额。

写到最后:

近段时间,走访了不少优秀的经销商,有一些共性,值得大家思考。这些做的相对不错的经销商,都认同一个观点,生意的发展,不会因为某些业态的出现,就会被淘汰。

在遇到生意瓶颈的时候,回过头来,去看自己的生意。内部的组织管理是否还有调整的空间,是否可以更加精细化;外部的渠道,是否有深度精耕的可能,是否能找到第二增长曲线 。

任何一门生意,都需要持续的维护和经营,外界的变化,是倒逼经销商回归初心,去做好最简单的动作。

编辑:陈峰

审核:Asher

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