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123贷款看这里!不良贷款责任认定、问责、核销相关流程思考(原创)

不良贷款要核销,问责是一件应当做的、情理之中的事。但在实际工作中落实不易。为何?这当中涉及到核销的流程、问责的流程、责任认定的流程,如果每个流程的每个环节都做实了,当然一切都顺畅。问题在于:世界上的事怕就怕认真二字,但是往往也就缺认真二字。本文就这三个事项的流程相关问题,做一些简要探讨。

一 不良贷款核销流程的相关问题

不良贷款核销,要具备若干条件,其中最核心的无非两个:尽了力,问了责。

尽了力,是说清收、盘活贷款的动作要到位,真正收不动了,贷款起码看起来死账的概率很大了,才可以核销。这是对股东负责,也是对存款人负责,不良核销是重要事项,董事会、股东会要重点关注,就是这个道理。如果银行是国有的,财政机关、税务机关肯定也要关注,如处理欠当,恐怕会涉及国有资产流失的问题。这样看问题,一些核销条件、手续的设置就很好理解了。

问了责,就是要找见责任人,应该有人对不良贷款的损失负责。不能利益是个人的,损失是公家的。权责利应当一致。如果贷款损失了,要核销,又找不见责任人,甚至不做不良贷款形成原因的细致分析,那就有些违背天理。当然也有极端的情况,确实属于环境剧烈变化造成了不良,确实是非人力可为,大家都尽力了,无失职、失当行为,事态发展超出了一般人正常能力可判断决策的范围,也可以不问责。不需要问责,这一定是极特殊的小概率事件。

没尽了力,没问了责,二者一个做不到,核销动作本身的合理性就需要打个问号。对不良贷款的管理需要密切关注此点。

二 问责流程的相关问题

问责不等于处罚。问责比处罚有更广泛的含义,核心是落实责任承担,事情没做成、没做好,或者出了差错,就要有人对此负责。如果有明显过错,违规、违纪了,或者没有尽职、尽责,当然要接受处罚;如果没有这些,也要以适当方式承担责任,而不能逍遥事外,毫无关系。

问责的前提是责任认定。问责是个大流程,责任认定是个小流程。就责任认定流程而言,又要细分若干种需要问责的情形。比如,基于人的维度,一个人要离职,可能需要做个责任认定,人力资源部门就得牵这个头。一个重要岗位、要害岗位的人,需要强制休假或轮岗,或者时间久了,或者需要报任职资格核准,就要做一个经济责任审计,或者针对经济责任的检查评估,这样的责任认定,审计或检查部门就要牵头。再比如,基于事的维度,外部审计、监管检查,内部审计、内部一二三道防线的各类现场检查或非现场监测,一旦发现问题,就要顺藤摸瓜找见责任人,不能见事不见人,半途而废、草草收兵。这种情形下的责任认定,当然是谁检查、审计,谁牵头。涉及外部的,也是谁对接、谁牵头,不能无人负责。还有,投诉、信访、举报,都可能涉及问题、涉及需问责的人,责任认定工作,应当是谁受理、谁牵头。再就是不良贷款问题,一旦形成不良,资产监控部门就会发现,从这个时候起,就应当发起责任认定,责任认定的牵头部门,当然就是资产监控部了。

问责的逻辑,至少分几个层次:一是有违规违纪或不尽职不尽责情形,应予以处罚。具体处罚的种类,各家银行会有自己的规定,但监管也有自己的一套标准。凡警告以上,是要录入监管问责信息库的,这样就相当于有了不良记录,你走到哪儿会带到哪儿。从银行内部来说,最好防微杜渐,从“严管+厚爱”出发,多给通报批评、书面批评、口头批评等较轻的内部处分,尽量不要把需要处罚的情形恶化到警告以上。二是没有需要处罚的情形,但仍需要问责。比如职务上的处理,如免职、调离原岗位,这不叫处罚,但属于问责。银行一个可用的手段是扣发延期支付薪酬,或者追索、扣回。必要情况下,赔偿也是一个可用的手段。三是很尽力、很尽责、无违规、无违纪,但也确实造成了风险、损失,不过这个风险、损失是在正常容忍度指标之内的。这种情形下不应当纳入问责范围。

我们经常讲,尽职免责。尽职,是讲该做的都做到了,这个好理解,但免责,免的是什么责?我理解,应当是免于受处分、受处罚职责,而不是必要的责任承担之责。也就是说,贷款形成不良了,可以不做处分、处罚,但延期支付该扣还是要扣的。因为薪酬延期支付本来就是为风险滞后暴露而生的,现在风险来了,相应扣薪酬的动作当然要跟上。

三 不良贷款责任认定流程的相关问题

如果基础工作扎实有效,如果严肃认真的企业文化氛围真实存在,对不良贷款做责任认定就丝毫不是难事。就增量业务来说,不良责任认定的流程大体应把握以下要点:

第一,资产监控部门发现不良发生后,向经营主体部门发起问责。零售类的业务一般主体在分支行,公司业务一般在总行的信贷统筹部门。具体依一家银行一定发展阶段的业务管理体制而定。

第二,经营主体部门做两个基础动作:一是对不良贷款形成的原因做具体分析,逐笔形成分析报告;二是对该笔贷款各经营节点的责任人一一列出,包括经营中间因人员离职、分工调整、业务调整等发生了业务移交的情形。

第三,经营主体调阅内外部检查的问题库、问责库,看是否已有过针对该笔业务的检查发现和责任处理。在此基础上,进行责任评估分析,看是否需要以检查业务档案、对内外部做访谈等方式进行全面检查或抽查,并组织进行。如自身资源和力量不足,应提请上司协调支援。

第四,将不良损失的责任承担在各个责任人之间进行分解。具体有几个思路:一是赔偿的逻辑。就是按各个责任节点的过错大小、重要性、对不良形成的相关性,在责任人之间进行分摊,对损失额或损失额的一定金额进行赔偿。二是责任承担的思路。不与损失额挂钩,而是与此笔业务创造价值带来的绩效薪酬分配挂钩。各个责任人都有延期支付薪酬,与这个延期支付部分挂钩。这样符合责权利一致原则,谁从这一笔业务挣了钱,就应当承担相应的滞后风险暴露责任。三是处罚的思路。有过错,就应当处分、处罚。延期支付薪酬部分可以作为经济处罚的一个来源,交现金也可以。不能把扣延期支付等同于处罚本身。

第五,出具责任认定结论,提交问责部门。问责的牵头一般是监察部门。应当全行一盘棋,不可乱了。比如不良贷款问责办法,也应当是监察部门牵头,而不是资产监控部门。因为问责是个很严肃的事,应集中,不应分散。不应把问责牵头部门和责任认定牵头部门混为一谈。这两个流程是一大一小的包含关系,不是并行,也不是等同。

就存量业务而言,因为是历史问题,可能比较复杂,时间久了,有些事不易搞明白了,存在诸多难点。这就需要快麻斩乱麻,宜粗不宜细。不能拖,防止越积越多,更加成为一团乱麻。把方向弄对,粗一点不怕,不应拘泥于细枝末节。在这个问题上,谨防各种形形色色的新官不理旧帐,得罪人的事谁也不想干,最终污染了空气,文化越来越差,那样就会动摇了根本,后果不堪设想。

四 几个相关问题讨论

在不良责任认定的过程中,有几个小疑问尝尝会被提到,在此简要列出:

1.倒贷、续贷的情形下,是否应当一直向前追,直到首次贷款的责任人?不应当。因为倒贷、续贷,意味着原来的生命周期结束了,一个新的生命周期开始了。这个与展期有质的差别 展期并没有结束原来的生命周期。而且,某个客户的第一次贷款期间,和之后多次的贷款期间,可能会面临不同的宏观周期和不同的自身发展阶段,从理论上讲其风险情况是不同的。

有人说,如果不追,这样的话就相当于倒贷把责任倒没了?这个观点似是而非。一则,每一次贷款都要由当次调查的调查人负主要责任,而不是上次。二则,每一次倒贷都应当符合条件才可以办,如果不符合,就应当让其暴露风险,而不是藏着掖着。三则,如果倒贷是有组织的、不符合条件的非正常倒贷,那问题就大了。这样的倒贷意味着掩盖不良、虚假利润、做假账。追究倒贷责任更重要,与之相比较,不良本身的责任甚至可以忽略不计了。

2.贷款尽职免责,如果尽职了,免的是什么责?应当是免于受处罚之责,而非责任承担之责。延期支付薪酬还是应当按规则扣。此点前文已有讲到。实际工作中不同的人理解有分歧。

3.在风险容忍度之内的不良,是否应当免于问责?是。对一个团队,对一个人,都应当这样计算。办了一万笔,有一笔不良,应该是很优秀了。银行是经营风险的,强调零风险是谬误。每类业务应当设不同的风险容忍度,比如小微贷款,相对的容忍度就应该高一些,监管也一直是这样要求的。

4.扣延期支付是要全扣吗?显然不是。这当中应当有几条界限:一是风险容忍度,在这个之内的,不扣。二是风险正常暴露,应当按比例扣,即从该笔业务所得绩效薪酬数占总绩效薪酬数的比例。也就是说,从这笔业务挣了多少,就扣多少(绩效管理最好能精细化到这个程度)。三是风险超常暴露。可以适当多扣一些。对此,监管指引也是有要求的。四是风险严重暴露。可以全扣。甚至可以追索已支付的部分。

5.管理责任追不追?追。带团队的经营管理责任和相关做风控管理的职能管理责任都应当追。管理责任与直接责任孰轻孰重?当然是直接责任重。但在特殊情形下,如果直接责任追不动,说明管理的欠账太多,严肃追管理责任也是必要的。

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