全食超市(Whole Foods Market) 精品超市的运营之道

作者：洪涛、林伟强

Whole Foods Market——精品超市的运营之道

全食超市（Whole Foods Market）是全美最大的天然食品和有机食品零售超市，也是全美首家获认证的有机食品零售商。公司创立于1980年，并于1992年登陆纳斯达克市场。由德克萨斯州奥斯汀的一家健康食品店起步，全食超市一路成长为拥有456家门店、8.7万名员工、年销售过157亿美元的有机食品零售领导者。全食坚持主打有机、天然食品，倡导健康、自然的生活方式，门店平均SKU数达3.5万（大店可达5.5万）、生鲜&食品销售占比70%以上，是当之无愧的有机产品品类杀手。

总结全食超市成长之路，其成功核心要素包括： 1）乘有机消费升级之风。2015年全美有机食品零售规模达到397.5亿美元，自2000年以来复合增速达到14.1%，远高于同期3.5%居民食品消费支出，且传统超市大多以性价比主攻大众市场，有机食品的高端定位与大众客群不匹配，使其成为细分蓝海市场； 2）从选址到选品，聚焦高端消费群体。从门店选址开始即聚焦高端定位，富人&高知人群聚集区开店，自有生产基地+门店本地采购+自建产品品质评价和召回机制严格把控产品质量，并辅以产品小故事营销，引导消费者对全食所倡导的“健康”、“天然”理念，增强消费者体验感； 3）放权员工，特色管理激发积极性。以小团队经营、透明财务信息、“公平薪酬”为主要特色，构建公开、平等、相互信任的社团化企业管理制度，充分激发门店员工积极性。

2015年国内人均GDP达到7925美元，一线城市已达2万美元以上。收入水平的提升带来的健康、安全、回归自然等消费升级诉求与美国市场80-90年代的宏观环境较为类似。而以永辉Bravo、华润Ole’等为代表的主打生鲜和进口食品的高端超市，有望分享线下生鲜食品高端消费市场。尽管近年来面对沃尔玛、好市多等主打性价比和Pavilions、Ralphs等更高端的区域有机食品零售商的双重挤压，全食超市自2016年以来业绩有所下滑。但复盘其过往30多年突围发展史，依然对处于发展初期的国内高端精品超市有着极大的参考意义。

一、全食超市：有机食品零售领导者

全食超市（Whole Foods Market）是全美最大的天然食品和有机食品零售超市,也是全美首家获认证的有机食品零售商。公司创立于1980年，并于1992年登陆纳斯达克市场。由德克萨斯州奥斯汀的一家健康食品店起步，全食超市一路成长为拥有456家门店、8.7万名员工、年销售过157亿美元的有机食品零售领导者。全食坚持主打有机、天然食品，倡导健康、自然的生活方式，所售有机食品及其制品涵盖食品杂货（干品、乳制品、冷冻食品和副食等）、营养品（以天然动植物中提取的物质进行生产）、特色产品（芝士、啤酒、红酒等）和加工食品类（肉类、海鲜，以及即食食品）。 门店平均SKU数达3.5万（大店可达5.5万）、生鲜&食品销售占比70%以上，是当之无愧的有机产品品类杀手。

从1992年上市至2008年金融危机前，全食超市上市17年收入复合增速高达24%，同店销售增长长期保持在10%以上，净利润率稳定在3%以上，ROA稳定在10%以上，惊艳业界。即便在金融危机之后，全食超市仍然保持强劲的业绩表现，FY2009-2016收入复合增速超过10%，远超同期沃尔玛的2.5%和好市多的7%；同店销售增长重回7%以上，净利润率在FY2010-2013间达到4%以上，在线下零售饱受冲击和竞争加剧的大环境下一枝独秀，一度成为美国零售市场最耀眼的明星。

二、成功之道：乘有机消费升级之风，聚焦高端消费群体，放权员工创新管理

1、乘有机消费升级之风，铸全美最健康超市

从外部环境来看，全食超市的突围首先得益于率先发现了一条前景广阔且少有竞争者的蓝海赛道——搭乘有机食品消费升级之风。

有机食品消费浪潮兴起于20世纪70年代的美国（国际有机农业运动联盟IFOAM于1972年成立），其在欧美发达国家的风靡得益于消费产品和消费理念的双重消费升级：一方面有机食品无公害、无人工添加的生产方式满足高收入人群对食品安全的追求；另一方面，有机食品纯天然的生产方式也符合受过良好教育、有较高收入的精英人士对健康、自然生活方式的向往和追求：拒绝催生素肉类，还给动物应得的尊重,做人道主义消费者；拒绝石油农业，支持有机农耕，为环境保护尽一分力。

尽管各国对有机食品标准有所差异，但基本要求来自于生态良好的有机农业生产体系生产和加工，不使用化学农药、化肥、化学防腐剂等合成物质。有机动物产品则表示其在饲养过程中采用100%有机饲料，没有被使用过促生长激素或抗生素，并且有充足的户外活动空间。有机食品反工业化、纯天然的生产方法导致其生产成本远高于普通农产品，反映到终端产品则表现为高产品溢价：依据Rodale Institute调研统计，美国市场主要有机农产品相较同类普通农产品终端零售价普遍存在50%以上溢价，玉米&大豆、鸡肉&牛肉等产品溢价可高达150%。

据美国有机贸易行业协会（OTA）数据，2015年美国有机食品销售规模达到397.5亿美元，自2000年以来复合增速达到14.1%，远高于同期3.5%居民食品消费支出；有机食品消费支出占比则从2000年的1.02%上升至2015年的4.41%。消费规模快速增长，且传统超市大多以高性价比主攻大众市场（沃尔玛“天天低价”主打中低端市场；好市多“优质低价”主打中产阶级市场），有机食品的高端定位与原有客群不匹配，使其成为巨头鲜有涉足的的细分蓝海市场（沃尔玛直到2014年才联合有机食品品牌商Wild Oats推出100个低价有机品类进军有机食品市场），全食超市趁机以“全美最健康超市（America's Healthiest Grocery Store）”定位赢得高端市场，成功突围。

2、聚焦高端消费群体，从选址到选品凸显特色

有机食品的风靡为全食超市发展带来外部行业红利，而围绕自身高端客户定位，公司在门店和产品维度构建的经营特色，则为其构筑起坚实竞争壁垒，成为有机食品细分市场当之无愧的霸主和整合者：成立至今，全食超市完成13次大大小小的同业并购，其中2007年完成对最大对手Wild Oats© Markets共74家门店收购。

选址：贴近富人区的选址逻辑

全食超市的高端定位从其门店选址就可见一斑：依据官网披露，全食超市通常从周边人口（20分钟车程内20万以上人口，且有足够受过高等教育的居民）、物业条件（2.5-5万平方英尺，偏好独立建筑，视野开阔）、交通状况（交通便利，交叉路口最佳，有足够停车位）等多个维度进行综合开店评估。

而从具体门店选址来看，全食超市开店既不拘泥于周边是否有成熟商业环境，也有别于沃尔玛等传统大型仓储式追求成本的郊区开店策略， 其门店选址的核心逻辑即聚焦高收入和高知识人群。以全食超市在加拿大奥克维尔（Oakville）小镇店为例，尽管周边商业并不发达，但小镇本是是加拿大最富裕的城镇，平均收入安大略省第一，加拿大第二，且汇聚了福特公司加拿大、加拿大石油公司、古德里奇航空总部等知名公司。

选品：严控品质的有机品类杀手

全食超市的产品优势体现在丰富度和品控两个维度：

产品丰富度方面，全食超市门店平均SKU数达3.5万（大店可达5.5万），其中生鲜&食品销售占比70%以上，自有品牌销售占比超过15%。所售有机食品及其制品极为丰富，涵盖食品杂货（干品、乳制品、冷冻食品和副食等）、营养品（以天然动植物中提取的物质进行生产）、特色产品（芝士、啤酒、红酒等）和加工食品类（肉类、海鲜，以及即食食品），是当之无愧的有机产品品类杀手。

品控方面，1）自有生产基地+门店本地采购（Local Green理念，为保证食品新鲜度，以门店为中心进行本地化采购）相结合，严格把关供应商，合格供应商申请需填写长达39页的申请表格，除要求满足国家有机产品标准外，对动物喂食、放养和清洁，以及农作物种植环境、生产周期等细节均作了详细规定；2）门店设置专门质量监督委员会评估监督并建立食品安全档案，一旦发现问题立即启动产品召回机制；3）所有产品均建立全食超市自有品质评价体系，依据产品生产过程按照1分—5+分详细分类，给予消费者充分自主选择权。

营销：关注产品背后的故事

丰富的产品线+严格的产品质量管理，给予消费者付费的理性因素，良好的购物体验则是刺激用户付费的感性因素。除门店动线、装修、灯光等营造的购物环境外，全食超市另一大营销特色在于在所售产品附近放置宣传册，讲述产品背后的故事，引导消费者对全食所倡导的“健康”、“天然”理念，增强消费者体验感，从而刺激购买欲望。例如广为流传的“罗西鸡肉”和“蒙特贝洛意大利面”的故事：

罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。

“蒙特贝洛”牌意大利面不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼(GinoGirolomoni)的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。

贴近富人区的门店选址、优雅便利的购物环境、丰富&高品质且有故事温度的产品，使得全食超市不但是在出售商品，更多是在向消费者传达背后“健康、自然”的生活理念，因而成为追求健康和品质生活的高端用户首选超市。依据Blueshift Research 2015年调研数据，70%的全食超市顾客家庭年收入在5万美元以上，36.7%的顾客家庭年收入在10万美元以（2014年美国家庭收入中位数为5.36万美元）；且选择全食超市的消费者中，仅1.5%的消费者表示受价格因素驱使，“有机/健康”（45.5%）、“质量”（21%）、环保（6.5%）等对全食所倡导的生活方式的认同才是消费者选择全食的核心要素。

3、放权员工，特色管理激发积极性

“有机、健康”的经营理念、贴近消费者的门店选址、丰富而严格的产品管控、有温度的卖场购物环境是全食超市看得见的外在特色经营模式，而终端门店的经营创新有赖一线员工执行，全食超市“社团化”管理制度才是保证全食超市特色经营模式得以贯彻执行的管理“内功”。概括起来，全食超市“社团化”管理制度主要有三点：

1）小团队经营制度：即将门店按品类划分为海鲜、果蔬等8个左右的经营团队，负责包括产品定价、商品陈列、人员招聘（新同事在4周试用后，由所在团队成员投票决定去留）和促销策略等核心经营决策，每四周进行内部团队独立绩效考核及利润分配，形成公司内部和门店内部良性竞争机制；

2）透明财务信息制度：有别于欧美市场流行的“密薪制”，全食超市员工薪酬、门店销售及利润、生产成本、团队绩效等财务经营数据向员工公开，且员工对薪资分配不满时,有权提出质疑，充分公开沟通，构建员工和高层管理者双向信任关系；

3）“公平薪酬”制度：全食超市充分践行“公平薪酬”制度，最大限度保持员工薪平衡，高管层的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍；全职及兼职员工累计工作满6000小时以上均有资管获得公司股票期权，且非管理人员控制公司93%的股票期权份额。

公开、平等、相互信任的社团化管理制度充分激发全食超市门店员工积极性。反映到财务表现，尽管全食超市单位面积员工数量较多（15年3.7人/千平方英尺VS沃尔玛1.94人/千平方英尺），且人均工资较高（全食超市13.5美元的最低时薪标准远高于联邦政府7.25美元的的最低标准），但人均创收（2015财年24.9万美元/年VS沃尔玛22.1万美元）、人均创利（2015年0.87万美元VS沃尔玛0.74万美元）等人均指标领先行业。