竞争与合作

在一个商业环境加速变化的时代，商业思想的进化超乎人们的想象。商业实践正在跨越血腥红海、零和博弈甚至负和博弈的割据竞争时代，走向寻求共赢策略的开放合作时代。

形成开放思维、建立开放生态乃是无边界竞争时代的重要战略。事实上，许多卓越的企业家已经明确感受到了无边界竞争时代商业社会的演变趋势，提出并践行了企业的开放战略。例如，张瑞敏曾说海尔追求的目标是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。就企业对外开放合作而言，可以分为三种操作模式

价值链（供应链）合作

典型方式是外包，包括业务外包和职能外包。业务外包实际上是依据企业的比较优势和效率而作出的纵向价值链的分割和延伸，如苹果除了在美国本土还保留着产品设计、软件开发、市场营销等核心能力外，其余配件生产、组装等价值链环节大部分均在中国完成，但超过一半的价值仍然留在美国。职能外包是横向价值链的资源配置和效率提升，如许多企业的信息管理系统、人力资源管理的部分职能等都由外部专业供应商提供。供应链合作是企业避免纵向一体化弊端的有效方式，专注少量的供应链环节精耕细作，能够发挥各供应链节点的比较优势。例如，许多制造型企业专注制造环节，上游原材料甚至下游销售环节都由外部合作企业提供。

竞争者合作

这里也有两种主要方式：一是采取并购的方式融合具有比较优势的竞争企业，以避免某项业务的拓展成本，如百度19亿美元收购91无线、天舟文化12.54亿元并购手游神奇时代等；二是在竞争者势均力敌、谁也不可能或不想吞掉谁的情况下，采取合资公司或合作项目的方式强强联合、优势互补、实现双赢，如新浪微博与阿里巴巴的合作、中国电信与网易推易信的合作等。

平台化合作

平台经济或平台战略是当前商业模式的耀眼明星。事实上，真正的平台化企业，其本身既是对外开放的，也是对内开放的。在互联网时代之前，企业只能实现一定程度上的内外部开放，企业边界仍较为清晰；而在互联网时代，企业开放的趋势和极致就是无边界。

企业无边界的表现形式极为丰富，众包和众投是典型代表。众包模式有着日益广泛的实践应用，如沃尔玛通过利益激励手段使消费者为沿途的其他消费者捎带货物，而维基百科可以动员整个网络社区的力量来自发、免费地完成词条的编辑和撰写……

而众投模式则更为新颖———支持者和潜在客户集体对某一项目提供支持，使项目得以运行投产。Kickstarter网站就是该模式的典型代表，人们在网站上描述项目，感兴趣的人提供资金或预订产品，资金达到预定数额项目即可运行，而这些资金并不占有项目股权。

还有许多不同形式的开放合作，如宝洁等企业的研发模式大量整合外部设计资源，研发能力得以快速扩展。而小米的MIUI系统中许多软件和功能都来源于其论坛中的用户建议，有时甚至是靠论坛中用户投票公决的形式产生，这样可以极大地拓展开发思路，密切贴近用户需求。

越来越多的企业通过网络化的合作实现共赢，共同推动行业的发展。由阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、顺丰集团、三通一达等共同组建的菜鸟网络，正在编织一张庞大的物流网络，计划打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，建立开放、透明、共享的数据应用平台，形成支撑日均300亿元网络零售额的智能骨干网络，为电子商务企业、物流公司、仓储企业、第三方物流服务商、供应链服务商等各类企业提供优质服务，最终促使建立社会化资源高效协同机制。

海尔也是推进组织内外部网络化的典型代表。海尔将8万名员工变成2000多个自主经营体，形成一个庞大的内部网络，不同范围网络的接口人用“海尔语言”称之为“大网主”“小网主”。

海尔也是推进组织内外部网络化的典型代表。海尔将8万名员工变成2000多个自主经营体，形成一个庞大的内部网络，不同范围网络的接口人用“海尔语言”称之为“大网主”“小网主”。

海尔自主经营体式的组织非常扁平且没有领导，用户才是员工的领导，如负责一个县所有业务的就是一个７个人的团队，很多原来各层级的领导一下子没有了位置。在外部网络化方面，海尔对员工的观念是“在线员工”而非“在册员工”，即关注点不是企业拥有多少人力资源，而是企业能够发动多少内部和外部的人力资源。

比如，海尔建立了开放式研发体系，与超过200家的顶级供应商、研究机构、著名大学、创新公司建立战略合作关系，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。

要注意的是，选择平台战略的企业需要有合作共赢、先人后己的商业模式。习惯“吃独食”，产业链上下游都企图一把抓，所有利润都自己吃，这种思路是做不成平台的。所谓平台，是为别人搭建的，让别人来赚钱。只有在平台上经营的合作伙伴都能够良性成长，平台才能生存和壮大；只有让合作伙伴赚大头、自己赚小头，才能做成所有合作伙伴的平台。如果没有这个理念，便不可能做成平台。