麻花的拧法图 华为所谓"拧麻花"式的绩效管理

以下是这次演讲的记录:

很高兴有这样的机会介绍华为的绩效管理。刚才，我们首先听取了高宗和江总的发言。和其他人一样，我收获颇丰。高宗非常简单的关键词从战略的角度介绍了联想在业绩方面的成就，我学到了很多。至于江总关于青岛啤酒人力资源管理的报告，我认为可以称之为教科书式的报告。从我的角度来说，我很难给你一份如此完整的报告，我相信教科书式的报告会给你带来非凡的收获。

我觉得绩效管理是企业最基本的制度之一，每个人设定的具体流程模型应该没有特别的区别。今天我就不完整介绍华为的整个绩效体系了。我想和大家分享一些平日里与外界做的关于华为公司的介绍，大家提出了一些华为公司最关心、最常问的问题来介绍和大家分享。

我的PPT只有三页。刚才很多朋友都在拍照。我觉得不是每个人都需要给我的PPT拍照。很简单。我想介绍三个问题:

第一，人们经常问的是，是什么推动了华为20年的快速增长？从华为内部来看，华为如何定位绩效管理？是什么让华为在短短20年内从一个默默无闻的小公司变成了财富500强公司，今年可能成为通信行业第一。

二、基于华为十几年和近二十年的绩效管理工作，华为的绩效管理发生了哪些变化，如何适应华为未来发展的需要。

第三，是大家都很关心的问题。刚才记得有一个参加会议的朋友问，关于绩效管理，一个部门的职责往往是划分清楚的，目标也是设定清楚的。每个人的责任明确后，很容易出现不好的情况，就是各司其职互不干涉，个人扫门前雪。如何才能避免绩效管理出现这样的情况？

我来介绍一下华为在这方面的做法。

第一，过去20年是什么推动了华为的成功？-把钱分好

我想告诉你的第一件事，是华为这20年成功的驱动力。我看到了公司今年上半年的财报和相关新闻报道(注:2013年)，华为的营收已经超过了今年上半年业内第一的爱立信。照这样下去，它的年收入将超过爱立信，并在今年年底成为该行业的第一。大家非常关心的一个问题是:是什么推动华为取得如此成功？

有人回答华为的核心价值观不错。是的，华为的核心价值观是什么？以客户为中心，长期努力，这个核心价值是好的。但以客户为中心，是客户就是上帝这句话的另一种表达。这种表达是我们成功的动力吗？我觉得是一面旗帜在召唤我们往正确的方向走，但应该说不是我们的动力。

还有人说，华为的成功在于多年来不断的管理改进，使得华为在做微利公司的时候拥有了国际大公司的管理体系、流程和治理结构。但是，在这方面，我们可以看到，很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程体系，但仍然没有华为发展得快。可见，这是工具、方法、体现，不是真正的驱动力。

真正的驱动力在哪里？有时候我们内部开玩笑。其实华为的成功真的在于“分好钱”。

钱从哪里来？投资人给的钱就是我们公司的价值吗？我看到一些朋友摇头。不，不是。那么我们的钱从哪里来呢？真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以，如何把自己企业的最终价值贡献聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，才是要考虑的主要问题，也就是获取金钱的问题。拿到钱之后，其实还有一点点要分好钱。为什么这么说？

我们都知道，这笔钱的分享是一件非常敏感的事情。谁拿的钱多谁拿的钱少都有可能引发地震。中国人说不遭受不平等。大家分数少没关系，但是分数参差不齐。有的人吃肉喝酒，有的人只喝汤。如果这个时候没有足够的理由，很可能会导致企业的灾难。此时，如何建立良好的机制和科学的评价机制是价值链中最关键的。所以，我们说如何打赢，是指“评功、赏、打赢”。这七个字是一个有价值循环的比较人生的体现。

这样的价值周期包括价值创造、价值评估和价值分配的系统，这是华为认为我们可以在20多年的时间内，在如此短的时间内快速成长，并带动整个公司取得商业成功的根本动力。光有这样的机制和动力是不够的。这部分其实是华为的核心管理体系。我们的管理原则之一是放在所有经理的手册里。那么这个手册就会在每一个管理者的培训中反复提到，所以每一个管理者，我们的高层管理者，中层管理者，我们的基层管理者都很清楚，我们的价值创造周期是由三部分组成的，价值评估是最重要的部分。而绩效管理是我们价值评估最重要的工具。

正是因为我们所有的管理者都明白这一点，所以才会在管理者的日常管理行为中有意识地去实践这种工作。正如高先生前面所说，我们的绩效管理不仅仅是人力资源，更是企业高管的作业，而不是人力资源的作业。我认为，通过这种价值观和管理理念在华为的传播，绩效管理是实现我们价值评估的重要手段。这样的理念深入每个管理者的内心。所以我们在推行绩效管理的时候，管理者的配合和自我意识是我们整个工作顺利实施的保证。这是关于华为的成功，关于驱动力的简单介绍。

第二，当华为即将成为行业第一的时候，应该怎么做？——评估的分级和分类

第二个想告诉你，既然刚才谈了，今年很可能会成为行业第一。在这样的情况下，华为面临的挑战就出来了。在过去，我们是追随者。最好的策略是跟着跑在最前面的人，一步一步跟着他。我们会像他那样跑，然后找到合适的机会。比如有弯道的时候，我们可以超车，跑第一个失误的跑者可以超过他。我们不需要制定太长远的计划。领导要制定五年计划，我们只需要一至五年计划。但是，在华为即将成为行业第一的时候，如何才能成为通信行业的领头羊，引领行业前进？

首先，我们面临的挑战是战略规划，所以我们提出，我们的高层管理人员和核心团队必须是长期的、前瞻性的，我们应该有战略思维。但是当我们回顾我们的整个管理体系时，我们发现我们原来的管理体系不能支持这一要求。

华为的绩效管理工作我们已经看了十几年了。前期我们也使用了一些绩效管理工具，比如记分卡。我们给了你一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后统一的成绩申请。近十年来，由于这种统一的管理方式，华为自上而下的管理非常普遍，以至于它能意识到自己指的是哪里。

当我们成为领导者后，我们会发现，首先，高层管理和绩效管理都存在一些问题。我们的高层管理人员在他们的目标上过于短期，对一些长期目标没有太大帮助。我举两个例子:

比如对于一个大运营商来说，我们还有一些大运营商没有取得真正的突破。在通信行业，运营商的突破是多年的事情。如果区域总监专注于短期盈利的项目，这些大运营商其实是缺乏关注，或者至少是没有动力去关注。

有些产品的研发也存在问题，往往需要几年时间。首先，产品研发本身需要一个相对较长的周期，一年、两年甚至更长。第二个新产品出来后，盐碱地需要一段时间洗，这段时间没有产出。

在这种情况下，如何才能让我们的高管愿意做这样的长期战略工作？所以，首先我们可能要在绩效管理上做一些相应的改变。过去，一般来说，我们注重年度和跨年度的工作目标。在高级管理人员的考核中，我们重点关注了一些中长期项目，包括针对大客户的突破，包括大型产品的开发。经过这样的变化，通过绩效考核来吸引我们的高级管理人员更加关注长期目标是一个方向。

第二个方向主要针对基层工作者。在过去，我们在基层运营中使用与其他员工相同的方法，一般是季度考核，其次是PBC。这个管理动作虽然很规范，但也让整个公司的管理高效，整个运营统一高效。但问题是我们基层员工，尤其是生产线上的员工，做的都是比较简单的工作。当他们在工作时，我们会发现你要求他花很多时间思考PBC，并在主管和员工之间做很多绩效沟通。事实上，他们的投资很低，从我们的实践来看，这对他们的实际表现没有太大影响。

还有一个很重要的问题。对于基层工作者来说，如果以一个季度来评价绩效，这个周期可能会比较长。我们更希望的是基层工作人员。从他的要求来看，他也希望在更短的时间内评价自己的工作，有更快的回报，包括及时的激励，包括月度奖金、项目奖金等。，可以给员工，使他们的评价和回报期更短，更适合他们的管理。

所以我们可以看到，华为目前的绩效工作发生了这样的变化。以前都是统一要求。现在针对不同层次的管理者，采取了不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核应用。

对于中层管理人员和员工来说，基本都是采用华为十几年来构建的相对成熟的体系。通过PBC管理层，将对总体发展进行半年度和年度评估。年度结果主要用于各种激励，而半年度结果通常直接用于各种教练改进。

高层有分歧，高层更看重中长期目标，我刚才介绍过，比如一些大客户的长期任务管理。

作为一名基层运营员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式，而是使用一些元素考核形式，他的考核是调试了多少板和主机，质量有多好，漏考了多少，有没有重大事故。

这种评估使我们的高级管理人员关注在未来很长一段时间内会对公司产生积极影响的战略和工作；对于基层工作者，我们更注重及时的鼓励和及时的评价，帮助他们在日常工作中快速提高。因此，我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力，已经发生了变化，主要是通过分级分类考核，更适合各级各类员工的需求。

三、绩效考核后，如何解决自洁问题？——《戴帽子》和《扭一扭》

我想和大家分享的第三个问题，也是大家非常关心的。当我们进行绩效考核时，个人很容易扫自己的兴。比如我把今年整个销售任务分解了，比如100亿。每个区域划分后，每个区域都有自己的管理。但是我们的后端生产和供应链也有一个交付平台，我们的能力不一定能满足整个公司的需求。这时候每个人都会用自己的大脑去争取各种资源，让资源聚集到自己的方面。最终有可能一些地方赢得了大部分的资源，实现了自己的目标，但是在更多的地区，这样的互动可能会因为资源不足，缺乏对资源的竞争而出现一些问题，这是比较常见的。

虽然我们可以从公司的管理机制来管理这种情况，但要求我们不要争夺资源，要有一个大局。另一方面，还要加强各种配送能力、生产能力和物流能力的建设。但是这种竞争往往发生在交付的高峰期，每个人都只关注自己的目标。那么我们该怎么办呢？

我在这里展示这个，我想介绍一个例子。在华为，我想举个例子。为了完成销售任务，我们可能有几个组织核算维度，一个是区域维度，就是每个区域每年销售多少，我们还有产品线维度。我们有网络、无线、核心网等一些职能部门，也有中国移动等客户群。如果完全按照自己的目标去做，会发现什么后果？

我举个例子。例如，我们愿意在本地区销售成熟的网络。通信行业有个规矩。当我进入一个新的地区，其他竞争对手很难进入。他必须移除原始网络。作为一个原本占领这个地区，占领这个网络的设备制造商，他扩大了它的产能。比如我们原地区可能有1000个用户，要建一个1000个用户的电信网。不过随着经济发展，你可能还需要再加一千。当你加上下面的一千个，有两种方式。也许一个新的设备供应商进来，把原来的一千个用户网络全部去掉，新建两千个网络，在原来的一千个用户基础上再增加一千个用户。

如果新建一个2000用户的网络，对客户来说投资大，周期长，对厂商来说成本高利润低。如果第二种方法是扩张法，那么原设备厂商的利润会非常丰厚，所以我们地区特别愿意销售成熟的产品，在现有市场上扩张。但是对于产品线，产品线有创新开发新产品的欲望，他的目光会对准未来。他不会在成熟的产品上投入太多的力量，但他愿意在新产品上投入更多的力量。这个时候产品线和地区就有矛盾，地区愿意扩张，产品线愿意推动新产品的销售。这种不同的需求最终可能会形成销售资源的竞争。那怎么办？通常华为有几种方法。第一种方法叫戴帽子。我们会把整个公司的任务分解，比如，分解到地区，分解到产品线。

在评估地区和产品线时，我们会将公司的目标作为对每个产品线和每个地区的统一要求。比如公司今年要卖400亿美元，占每条产品线每一个地区重量的20%。公司做不完，大家都做不完，大家收入都会下降。虽然这部分可以把大家的利益绑在一起，但是弊端很明显，就是可以看到，如果所有部门都有意识，大家都会努力，但是如果大家都吃同一锅饭，我就不努力了，公司的效益就不好了，损失都要承担，所以这里没有根本解决部门之间竞争的办法。

后来我们采用了第二种方法，我们称之为“拧拧”。我讲一个故事，你可能听过一个故事，有人来到天堂向上帝求教，想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝带他去了一所房子。看看这房子里的地狱。地狱是什么？每个人都被一个大锅包围着。锅里有好吃的，但是每个人都拿出一个长勺子，一米多长。每个人只能拿一个头，吃的那个很小。要自己舀进他嘴里是非常困难的，因为这个把手很长，容易抖，掉下来。结果大家都吃了。然后上帝把这个人带到另一个房间。看，这是天堂。天堂是什么？同样的，大家还有一个小锅，里面有好吃的。每个人内心还是有一个长柄小脑袋的。这个房间里的人不一样。他们不是自己舀喂自己，而是两个人配合，互相舀喂，另一个舀喂我，让大家吃饱。

所以华为所谓的“拧拧”就是这样一种方式，就是当产品线和地区分解这个目标的时候，也给它相应的“奖金套餐”的权力，这样当产品线想要推广自己的新产品的时候，就可以给地区设立奖金套餐，当地区能够拿到奖金套餐的时候，就有了推广新产品的权力。地区有奖金套餐的时候可以要求产品线加强产品要求。最近有新的建网要求。如果你想要新产品的支持，你的产品线什么时候能为我推出产品？我们可以顺利交付产品，我们可以设置奖金套餐。虽然我们测试的是同一个指标，但是这个指标是相互沟通的，不同部门之间有奖金包可以作为交叉激励机制。通过建立这样的激励机制，我们称之为“麻花”，这种麻花可能要撒上一些糖才能尝到一点甜头。这样各部门就形成了这样的合力，解决了绩效管理中一个由来已久的问题，就是每个人在绩效之后都有了新的责任，但同时也带来了个人自我清洁的问题。