尚德网校 欧蓬：全面解密尚德机构的七大核心竞争力

小米创始人雷军有句名言:“你不应该用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。”事实上，对于企业的管理者来说，战略和战术同等重要，缺一不可。日前，在一次创业CEO训练营的分享活动中，尚德创始人欧鹏应邀发言，首次披露了尚德的“七大武器”，即七大核心竞争力。这七种“武器”不仅涵盖了高明的战略，也涵盖了精妙的战术。有了这七个“利器”，尚德2003年起步2000元，2015年营收达到6亿元，成为业内领先的互联网教育公司。

关于策略

“生到死”的态度考验你对未来的预测

在欧鹏所描述的七种“武器”中，“赴死”排在最后，但又是最精妙的，被认为是最看不见摸不着的“武器”。有评论指出，欧鹏之所以敢于公开分享这“七大武器”，正是因为“生到死”的概念可以随时“生成”应对市场变化的“新武器”。

通过梳理尚德的发展历史，我们可以看到，这个有着13年发展历史的教育机构，反复经历着垂死挣扎的考验。2003年创业之初，欧鹏利用平面广告和优秀创意的加分，将剩下的2000元投入报纸做广告招生，从而克服了困难。2005年，看到百度平台势不可挡，未来碾压一切流量，他决定停止一切平面广告，2006年转投互联网广告。当时尚德70%的订单来自平面广告。2014年，尚德成为传统培训领域中年收入几亿元的大型机构。但看到互联网教育的前景和直播模式的优势，尚德坚决切断所有线下授课，全面转型互联网教育。

尚德的每一次重大转型和变革，都是一次走向死亡的冒险；但是每一次冒险收获的都是重生和再生，而且比过去更好。比如2006年停止平面广告后，尚德进行了SEM呼叫中心的第一代互联网尝试，这一创新帮助尚德的收入从2005年的300万变成5年后的1亿。但2014年互联网全面转型后，尚德顶住了仅30%的营收下滑，低于前两个季度的50%。自第三季度以来，收入不仅开始回升，而且此后一直保持着高增长率。

欧鹏比较喜欢哲学，特别想问终极再看本质。他指出，人在做任何工作的过程中，特别容易产生一种共同的依赖，就是一直朝一个方向走。但是，如果你主张生到死，你会不断地问自己一个问题。这个行业五年后，十年后会是什么样子？那么你站在今天的开始。最后你会是什么位置？你的未来会是什么样子？

从去年开始，欧鹏又开始问自己，未来十年中国互联网的变化，90年代和00年代后中国的崛起，移动通信，中国的经济...预测尚德的业务在未来会是什么样，尚德会在哪里，它应该做什么事情。

现在尚德已经开始为未来做准备了。用欧鹏的话说，有些尝试会亏很多钱，会走弯路。但如果你不憧憬未来，从今天开始一步步改变，很多时候，你的命运还是会很糟糕。

关于战术

改变传统的“年度计划”，采用每年完成一个“关键词”的做法

尚德成立十几年来从来没有做过年度计划，因为在欧鹏看来，按年计划战术是错误的。但他每年都会定义一个关键词，然后花一年时间彻底做一遍。

比如欧鹏把2015年的关键词定为“份额”，因为尚德在2015年刚刚完成转型，他希望确保公司的市场份额远远领先于竞争对手。尚德2014年的关键词是“转型”。2014年6月之前，尚德还是传统的面对面机构，但6月6日之后，全部采用在线直播模式。

2013年，尚德的关键词是“直播”。那一年，经过深入了解和分析，欧鹏选择做现场课程，先投资100万成立“耶。com”。后来发现数据不错，不仅加了几百万，还投资了几千万做“福克斯逻辑”，后来“福克斯逻辑”的建立成为尚德机构转型的核心。

欧鹏说，之所以特别排斥策划战术，是因为假设战术可以每年策划，必须满足两个前提条件:一是环境不变；其次，你足够聪明，能够预测未来环境的变化。但其实大部分人都没那么聪明。

建立数据模型，打造尚德的核心竞争优势

其实欧鹏之所以完全停止投放平面广告，是因为他发现平面广告和互联网广告本质上是两种完全不同的逻辑。平面广告最在乎创意，网络广告最在乎数据。

用欧鹏的话说:“我们对数据有很深的理解，我们认为数据、报表、模型是数据理解的三个维度。单个的数据，比如看某个指标KpI，只是一个数据维度，你试着去整合数据。当你做一个全面的整合，其实就是开始进入报表，当你整合了数据的内涵和因果关系，就开始形成模型。数据模型是尚德互联网转型中尤为关键的一步。”

在认识到数据模型的重要性后，尚德的招聘目标发生了变化:从招聘文科女到招聘理科男。2008年，尚德完成了数据模型对交付效果的100%监控。后来尚德自己开发了一个系统，可以实时监控点击量、价格和转化率。

所有这些努力最终被指定为尚德的竞争优势。目前尚德100%的客户都是通过互联网。欧鹏甚至发现尚德的数据监控能力并不比JD.COM、早期万科等互联网电商巨头差。

抛弃分科制，创建“扁平化组织”

到底采用什么样的组织形式，一直是困扰企业管理者的问题。尚德在2007年也尝试过实行事业部制，一开始效果不错。但一年后，欧鹏发现事业部制需要相对成熟的资源、平台和称职的领导。初创期的公司很难做到这一点。

经过一番权衡，尚德决定模仿IBM、GE等公司的矩阵模型，打造一个矩阵状的模型，让所有前端变得复杂。他们不仅负责启动，还负责制定战略和管理销售。组织形式的变化使尚德的组织从2005年的300多万元人民币快速增长到2010年的10多亿元人民币。

在欧鹏看来，组织就是生物。所谓生物性，就是有独立的意志，能与环境互动，能自我繁殖，能自我改变。针对这个问题，尚德做出了严格的规定:第一条，也是最重要的规定是，尚德的水平永远不会超过四个等级；二是把所有组织层面都放在所有预算里。

同质博弈有利于构建学习型组织，减少核心员工流失造成的损失

一个老板经常遇到这样的情况。你让下面的人做事，他也做不到，他也做不到。最后，他必须把所有的压力都还给你。对此，尚德的解决方案是设计一个同质的游戏模型。所谓同质博弈模型，就是让n个人做同样的事情。

欧鹏指出，对于一个商业模式已经确定的公司，有了基础数据之后，同质博弈模型就可以启动了。让N个人做同样的事情，最大的好处是避免了外因，容易创造学习动力。此外，同质化的博弈也可以避免随着核心员工的离开，商业神秘感的消失。

但欧鹏也指出同质化游戏也有其弊端，就是训练出来的员工很难独立。因此，同质博弈模型在现有的商业模式和商业目的中会越来越有效，但特别不适合战略创新。

异质创新特别适合企业进行大的战略调整

同质化的游戏虽然为尚德培养了一批互联网客户获取能力很强的人，但欧鹏发现这些人很难做出大的战略异质创新，尤其是面对互联网转型这样的大课题。于是他开始研究一些网络学校。

发现传统的面对面机构往往会把线上业务变成传统机构的辅助部门，逐渐会变成礼品部门。大多数传统机构从一开始就没有完全独立的在线教育。于是欧鹏当时做了一个很大的决定，就是建立一个异质组织，从一开始就彻底断绝了与上游的关系。

2011年建立的“学习网”，是尚德在互联网上的第一次战略创新的产物；2013年尚德发现直播模式后，孵化出第二个创新平台——“耶。com”。这些平台建立之初，欧鹏会给他们一笔钱；钱花完了，这些人就要自己出钱了；他们可以挖尚德的生意，甚至尚德的人，让大家公平竞争。但只要离开尚德，这些人就再也不会回来了。目前，“嗨学网”和“耶网”发展很好。

每周迭代一次，确保你的敏捷和反应总是比你的对手更快

其实按年规划并不是欧鹏青睐的。他认为战术问题需要每周迭代，每周迭代最大的好处就是敏捷性。特别是和同质游戏模型放在一起，不仅敏捷而且反应快。在激烈的市场竞争中，尚德以更快的迭代速度击败了许多竞争对手。欧鹏说:“我们曾经在绝望中击败对手，因为我们每周都会换一次，每周迭代是尚德一直保持的品质。”

在每周战术迭代方面，尚德也有自己的经验。归结为两点:一是有数据模型，所有数字都被集中监控，有逻辑因果关系。第二，有一个扁平化的组织，这个组织比较复杂，所以可以做一件事:每周尚德都会拿出所有的数据，开一个特别长的会，直接决定了很多战术创新。

与时俱进的策略使尚德多年来在行业竞争中处于领先地位。欧鹏对教育行业十几年的观察，让他觉得教育的本质是“点亮”和“觉醒”。展望未来十年，他正带领团队朝着新的目标大步迈进。