菜市场20个生意 菜市场生意的巨头之战

居民消费的菜篮子正在被互联网巨头吃掉。

不同于O2O时代简单的线上消费渠道，这一时期生鲜食品的网络消费更加多元化，连锁生鲜店、前仓配送、社区团购等模式层出不穷。

同时，这些模式的出现也对游客提出了更高的要求——不仅是在线平台的建设，还有商品供应链、仓储物流、用户运营等综合能力的匹配。

买菜，简单得不能再简单，已经把出身草根的创业者排除在外了。这是一个巨人和精英企业家的时代。

JD。平台与赋权

说到买食物，JD.COM是巨人中最早也是最轻的。与其他几个项目不同的是，JD.COM没有明确表示任何项目完全专注于社区生鲜领域，而是将生鲜类别划分为多个业务领域。

比如JD.COM线下生鲜超市7FRESH，JD.COM之家，JD.COM超市，JD.COM，JD.COM APP下JD.COM生鲜频道。

入口很多，但由于后端供应链，JD.COM输出的不外乎两种能力:

第一，围绕JD.COM自营生鲜从商品到销售的整个环节结构比较典型，比如JD.COM线下的7FRESH生鲜，线上的自营生鲜，但在这方面，JD.COM还是走的是平台和门店路线。

二是以JD.COM为典型，从流量、效率、用户等角度，围绕其他具备生鲜销售能力的线下门店，提供一整套O2O解决方案。

新鲜食物不是JD.COM的传统优势。尽管成立了独立的生鲜部，7FRESH也大力支持，但成绩单还是由JD上交了。COM过去自营的生鲜都不理想。相反，JD.COM以合作的形式，在社区新鲜食品消费中占有一席之地。

对于JD.COM，JD。COM回到家在社区新鲜感上的突破，就是一个无心插柳。JD早期。COM到家，2小时内就在一家棕榈超市，有永辉、家乐福、沃尔玛、京客隆、世纪华联等大中型连锁店入驻。作为大卖场的核心品类，尤其是擅长生鲜的永辉与JD.COM建立了深厚的纽带之后，提升JD.COM生鲜的属性就成了顺理成章的事情。

然而，从JD.COM到达达的配送时效升级加速了这一过程。与达达合并后，JD.COM至同城配送能力大幅提升，配送时效缩短至一小时，基本满足社区生鲜消费的即期需求。

阿里:双管齐下

阿里在社区保鲜方向的投入，集中在他的“两个将军”——博克斯马和饿了么，他们采取的是完全不同的运营思路。

作为阿里新零售的代表，盒马也是保鲜业务的核心。这不仅仅是因为盒马鲜活生命的保鲜精品店和盒马菜市场的保鲜业务，还有供应链的问题。

2018年12月，一直由郭毅运营的天猫超市的保鲜部门正式移交给了盒马运营，而郭毅则内部调动，从供应链和物流方面对前端业务进行授权。

从那以后，博克斯玛基本上把阿里自营保鲜业务的所有主要入口都承担到了C猫超级保鲜、淘保鲜和博克斯玛自己的线上线下保鲜业务上。

与此同时，盒马延续了大投资的思路，打造供应链基地，全球直采，打造自己的“一日鲜”品牌。

从C端来看，盒马是多渠道的即时新鲜消费入口——一小时淘新鲜，半小时盒马，盒马美食市场直接在社区内开放，更密集的前仓盒马站，牢牢抓住一二线城市以即时消费为主的社区新鲜消费者。

同时，入口渠道的扩大将进一步加快Box Horse在供应链中的商品流通，从而减少库存损失，并反馈其上游大规模采购和生产能力。

作为阿里手下本土生活流的又一大入口，饿和盒马的重自雇有很大区别。凭借自身在平台流量和配送能力上的优势，如果你饿了，可以基于平台本身开通生鲜渠道，邀请生鲜电商丁咚等生鲜垂直玩家买菜，农贸市场运营商蔡老宝入驻。

饿了么，我不想做一站式的业务，但是要分清楚B和toC业务:一方面为生鲜合作伙伴提供C端销售渠道，另一方面提供B端供货渠道，通过生鲜产品贯穿餐饮商家、生鲜商家、C端用户。

虽然都是在玩生态，但Box Horse倾向于社群生鲜消费和上下游供应链闭环的多场景，饿的时候倾向于以生鲜产品为主，打造一个最大化赋权商家销售能力的横向生态。

美团:重新操作，轻度试水

作为阿里在当地生活领域的长期竞争，美团的生鲜业务布局可以直接与阿里竞争。快营业部VS饿，有菜；大象鲜VS盒马鲜；美团买粮VS盒马农场&盒马站等适时业务；饿了，新鲜频道VS美团外卖新鲜频道。

但在生态建设方面，两者在组织结构上有巨大差异:美国使团将新鲜的B2B和B2C业务划分为两个不同的业务部门，快速移动业务部门由陈旭东负责，以商户供应链服务为主；陈亮负责大象部门，该部门负责安排生鲜零售。至于美团拿出来的保鲜渠道，目前没有上升到战略高度的迹象。

生态建设方面，美团生鲜零售在小区的核心布局在潇湘区，其中潇湘生鲜和美团杂货购物是目前的两大核心业务，一个以线下保鲜强化店的餐饮和日常购物为主，一个以自营前仓模式的“三餐食材”品类和小区生活圈为主。

两个供应链系统由潇湘营业部搭建，B2B业务环节不重复使用。

配送方面，小象鲜依靠美团外卖的配送团队，美团则选择新建的店内配送团队购买食物，在高峰期接入美团骑手的配送资源。

由此可以看出，大象业务部仍然是在一个相对独立而沉重的体系中运作。据了解，大象生鲜目前还没有明确的开店计划，美团杂货店购物目前还处于测试阶段，这也可能代表着对社区内重新经营生鲜零售的观望态度。

苏宁:一个环节贯穿，一个项目核心

苏宁在社区生鲜领域的布局有着明显的核心——围绕苏宁小店线下布局和苏宁易购体系下的生鲜供应链，尝试各种渠道和营销形式。

目前苏宁在社区生鲜的布局包括苏小团，以苏宁店为店仓一体化线下节点的苏宁食品市场，以及新零售店苏先胜。

其中，除了将于4月下旬推出的苏宁菜场，其他几项业务均已投放市场。苏宁店用线下店+APP覆盖周边三公里的消费，还承接苏小团和苏宁菜场的自养业务。

此外，苏宁店刚刚上线，测试了生鲜预售功能，一周后将在全国范围内正式上线。

苏宁的生鲜布局也趋向于自循环——O2O系统是由线上食品市场、团购、云超商和密集分布的苏宁门店构成，生鲜供应链通过这些渠道进行了深度整合。

生鲜预售制度的不断发展也反映出苏宁生鲜零售在社会上的一大困境——库存损耗高，缺乏精准销售能力。

作为零售业的老玩家，苏宁的核心优势品类在3C和家电，而生鲜是一个相对陌生的领域。然而，随着集团的战略向当地生活平台靠拢，生鲜这一入门级业务已成为苏宁必须啃的“硬骨头”。

腾讯:买买买

腾讯主要以资本介入社区生鲜零售的形式布局，向新零售店数字化方向输出能力。除了投资JD.COM和持有永辉的股份，另一个必须提及的角色是腾讯对每日溢价的战略投资。作为社区生鲜零售和预仓的代表性项目，每日溢价已经收到腾讯五轮融资，其中三轮牵头投资。

此外，腾讯还启动了其他社区保鲜项目。据媒体报道，腾讯入股并持有3月份社区生鲜连锁一品生鲜完成的B轮融资10%-20%。

据知情人士透露，腾讯还与社会做了资金介入，购买某个人头项目，不排除进一步合作的可能。

巨头们会更容易打造新鲜的零售生态吗？

通过上面的盘点，不难看出巨头们进入社区生鲜零售，主要是自营业务，同时开放自己的平台能力。这与生鲜零售供应链难以控制、市场高度分散的特点密切相关。换句话说，没有哪个玩家能一口吃掉这个市场，只能靠资源合作来抢占尽可能多的入口。

同时，我们也可以看到两种完全不同的布局思路，一种是借助新鲜产品，打通自营和线下配送的O2O循环，另一种是打开平台，对线下业务进行赋能和转型。对于巨人来说，两个风险都不小。

前者可能陷入巨额亏损的泥潭，甚至涉及主营业务和资金链；后者可能会错失1000亿元的生鲜零售市场，愿意为别人做婚纱，可以说是进退两难的一刀。

但是社区生鲜零售的帷幕已经拉开，巨头们拥有其他玩家没有的资金、人才、品牌等优势。与前两年相比，投资更少，更谨慎。尽管有巨头的影响，但在业务层面上的优势和风险是完全成正比的，这仍然是一段充满未知诱惑的旅程。