邵曦专访刘意华：北京首航的下一个十年

来自联商的消息。com:北京首航是一家规模不大但业内知名的零售企业。而像这种很少接受媒体采访，也很少参加行业会议的零售企业，大多是靠民间“谣言”出名的。和业内大佬交流的时候，不记得有多少人向我建议过。有机会一定要和首航的老刘说，他说的都是干货。

老板们说的老刘其实是第一飞行超市的董事长刘义华，70岁的江西人。业界比较熟悉的首航超市全称是北京首航国利贸易有限公司..1997年，首航开了第一家店。经过21年的发展，首航在北京拥有近50家门店。虽然在行业内看似速度不快，但首航始终以“做一个健康的小男人”为企业发展的座右铭，不断打造自己的核心竞争力，最终实现以小求大的华丽转变。

五一前夕，刘义华接受了联商的专访。告诉我们首飞超市的成长过程。

一个

处女航的清新自立逻辑

1995年，邵西强作为创始人和大股东，创立了第一个国力，在北京开了第一家店，刘义华是这个创始团队的核心成员之一。在20多年的首航发展历程中，邵西强作为创始人，准确把握历史节点，亲自制定了业务定位、生鲜自营等每一项重大战略，而刘义华带领团队很好地实施了这些战略，保证了战略目标的实现。这种结合为首航的成功发展奠定了基础。

首飞成立二十年来，一直专注于社区零售，深度培育北京市场。2002年开始探索生鲜食品自营，2008年实现生鲜食品全自营。今天的首航新鲜日配给高达57%，包装食品占34%，非食品仅占9%。不难看出，首航持续关注社区居民的生活需求，凸显粘性商品管理。

值得一提的是，品类结构设置取决于客户的需求场景。为此，首航创造了独特的品类分类方法。它把传统的大生鲜分为两部分，一部分是三大生鲜产品，即农产品、畜产品和水产品，占公司销售额的35%，另一部分定义为日常配送部门，其商品定义是商品即食，日常配送部门的销售额占公司销售额的22%。首航时，日配送细分为加工日配送和西式日配送。前者主要由熟食面组成，后者主要由牛奶、面包、火腿肠等品牌产品组成。因此，首航生鲜食品销售比例达到三分之二，废弃生鲜耗材后的库存毛利为21-22%，在同格式企业中已经名列前茅。

自收自支是自营中的前沿环节，也是决定保鲜作业成功与否的重要环节，这是中国零售商做好保鲜作业的共识。今天，首航的蔬菜和水果80%是直接从原产地收集的，其余20%属于一些小商品，从当地批发市场获得。

第一次飞行的保鲜和自我收获的逻辑:“卖什么”和“卖什么”是完全不同的商品管理逻辑，但在保鲜操作中起着定向作用。与业内认为自产可以保证较低的收购价格不同，首航首先考虑的是质量和新鲜度。购买的商品必须是特级和一级商品。优质商品在购买价格上没有优势，但合理的加价率可以加快周转，减少损失，最终增加毛利。长期以来，在客户中积累了良好的口碑，从而推动首航的新鲜运营进入“优质+快速周转+低亏损”的良性循环。

镜头回到了十一年前的2007年，当首航决定清新自主创业的时候，每个人的脸上都是一片空白，痛苦不堪。刘义华告诉联商。com:“当时痛苦的根源其实是我们新鲜食物的规模太小。”

规模小意味着销量低，果蔬年销量只有2300万。2007年，首航试图从外部收集蔬菜和水果，其采购渠道主要依靠批发市场。因为规模小，经验不足，辛辛苦苦干了一年也就12个毛利点，但还是亏了。刘义华告诉联商。在最初的租赁模式下，蔬菜回扣是18分，他轻松地赚到了钱，没有任何费用。

其实是因为当年首航的果蔬销量占比不到2%，加上考核的定位，店家重视度不高。因此，与今天的首航保鲜作业不同，首航保鲜作业经历了一个“销量少、亏损高、毛利低”的极其痛苦的恶性循环。

二

个体户，怎么办？

生鲜管理是重中之重。10年来，果蔬销量从2007年的2300万跃升至2017年的2.7亿，增长12倍。

2018年春节后一个月，火龙果销售首飞16个大集装箱，每个20吨。从厄瓜多尔进口白虾，一个冬天买了10个大集装箱。如今，首航90%的蔬菜和100%的水果都是直接从基地采集的，就连进口的水果榴莲也是直接从基地采集的。以顾教授为首的上海连锁经营研究所曾经统计过进口生鲜食品的销售情况，其中首航进口生鲜食品的销售占比全国最高。

目前从东南亚进口的农产品进入中国，除增值税外没有其他关税，成本与云南、海南没有区别。从此东南亚成了中国水果基地的后山。“我们在那里建立了一个品牌，我们需要什么样的水果，当地的代理商会收集。他们更熟悉当地的情况。”刘义华谈到了东南亚的水果采购。事实上，在中国的第一趟航班也会与当地代理商合作，因为他们最熟悉当地的习俗，更擅长与农民沟通。

在今天的首航中，制造一个爆炸性的产品是如此容易。然而在2007年，为了探索最好产品的产地，首航团队跑来跑去，走了出来。光是这一年，他就去了寿光，国家蔬菜基地，不下30次，至今还记得寿光的每一条乡村路。刘义华告诉联商。com:“这几年，山东只有一个宁津县。”他说这话的时候，我偷偷在手机上用百度。山东现在有137个县级行政区。

现在，在与刘义华交谈时，他在每一个新鲜农产品基地都有许多宝藏。这一切都是因为他和他的团队用脚量了十年，靠汗水洒出来的。

宁夏中卫的硒沙瓜是全国最好的西瓜。2008年，中卫硒沙瓜成为北京奥运会唯一指定西瓜。但由于地处西北深处，这种瓜生长在戈壁沙漠，首航的采购人员连口水都几乎喝不到。2012年，首飞和超市开发首次实现了中卫硒沙瓜的本土化生产，产品受到客户的高度追捧。第二年，中国30多家零售企业委托第一架飞机收集甜瓜。因为数量太大，一个镇的瓜都包销了。同时，这些超市还采购了大量的当地枸杞、苹果、羊肉等。提高了当地农民的收入。

如今，首飞超市的猪肉占10%，产品线和价格带都非常精细，比如黑猪肉、本地猪肉、酸猪肉、有机肉。其实这一切也源于生鲜食品的自营和原产品的自产。当地猪肉的第一次航行是从湖北恩施的农民那里购买，由当地屠宰场加工，然后运往北京。此外，首航还近距离买卖北京本地土猪。这些农民放养土猪，一年繁殖，工厂加工，首航出售，顾客吃的是原猪肉。

至于日常熟食的自营，首航坚持对外合作，内部合伙的模式。日本有很多现场加工的食品，非常好。早在2002年第一次飞行时，我们就与日本专家合作，对寿司、午餐盒和便当进行联合开发和业务指导。从2017年开始，聘请日本专家留在首航，手把手教寿司。现在一个普通店的寿司日销量都在1000元以上。“连上照。com”，首航和日本专家的合作不是为了摊大饼，而是为了一个个成熟。寿司成熟后，今年，日本专家将开发新的美食。

在一些传统的加工食品中，首航将采用伙伴模式。比如首航派采用合伙人模式，邀请街上卖派最好的人过来，打破了首航做派“能不能吃，菜安全但是味道不好”的尴尬。众所周知，一个馅饼师每天可以卖2000到3000元的馅饼，是过去的三倍。

在过去的十年里，首航为商店的每一件产品都制定了评估和营销计划。所以这十年来，首飞店的数量变化不大，鲜销增加了12倍，实现了质而非量的集约化发展模式。

这里不得不提九州兄弟联盟。2013年，由于购买的荔枝量较大，首航一家人难以食用，于是主动约了周边一些零售企业在北京某酒店见面，协商同一个收获。本来预计十个，没想到二十一个，九州兄弟联盟成立了。如今，该组织已发展到200个，并根据地理因素建立了许多集群，其中集群总数已达400多个。

这样，兄弟姐妹相互配合，加快商品周转，降低运输成本等生鲜经营中的棘手问题。九州兄弟联盟成立后，通过联合开采，除首航外，京华超市开发、华冠、舜天福、河北唐山佳万佳和秦皇岛广元等零售企业。购买量是过去的三倍左右，毛利有很大提高。

三

开发自己的信息系统

今天首航的成功不仅取决于人和经验，还取决于信息系统，信息系统帮助首航提高效率和准确性。在这个高速运营、竞争激烈的数字化时代，没有强大的后台信息系统支持，盲人是不会走路的。

据了解，首航在其业务开始时使用的系统也是购买的。自1998年以来，为了满足首航实际运行的需要，首航开始开发自己的信息系统，并随着首航对新鲜食物和自给自足的需要，不断升级信息系统，以确保运行水平的提高。

虽然现在处女航的新鲜食物一个月算一次，结算一次。但在日常运营中，生鲜商品可以每日销售，每日关闭，门店可以实时跟进重点商品的销售和实际库存，减少缺货，实现更加科学合理的订购，提高客户满意度。

刘义华告诉Lianshang.com，信息系统必须是最基础的。比如顾客来店里点果篮，顾客自己选择苹果、梨等水果。苹果买两元卖三元，梨买三元卖四元。苹果、梨和篮子的价格在顾客需要的篮子里。如何计算它们？该首航信息系统可根据客户需求随时实时计算和统计。此外，首航的信息系统可以有效地考虑业务形式、销售形式和营销模式。

四

内部细化弥补缺点

刘义华在采访中坦言，今天的首航还存在很多问题和不足，未来的空提升还是很大的。接下来，我们将重点在商品和人员方面实现突破。

第一，继续实施单一产品管理

今天，30%的首航新鲜货物已经由单一产品管理，单一产品管理下的产品可以根据实际情况和销售计划、毛利和库存进行管理。未来三年，首航将把单一产品管理的实施增加到生鲜产品数量的60%，销售额占60%-80%。这样，首航的保鲜作业从自给自足进入了高度集约化阶段。

二、从人事管理到工时管理

在北京的零售企业中，首飞员工的薪酬处于中等水平。一个不争的事实:一方面，基层员工的工资很低，但另一方面，员工的效率也很低。只有通过机制和管理让员工更有效率，通过效率提升提升员工工资，两者才属于相互匹配。

未来，第一次飞行将把每个员工的工作效率、工作成本和工作成绩转化为数字。例如，一个社区商店有10名员工。按照原来的排班时间表，早班高峰会出现人员不足，导致服务不到位，影响销售。晚会结束后，安排好的夜班工作人员无事可做。尤其重要的是做好工时管理，把一些准备工作调整到人工作丰富的时候，提高人的效率，进而提高员工的收入。

在刘义华看来，中国企业向日本零售学习，在管理细节上更加精细，商品、服务和效率相同。未来，他们将重点关注人工成本和后台费用的比例。谁更低谁就更好，这将决定未来谁更有竞争力。中国零售企业过去管理粗放，未来的核心是管理数据和管理成本，差一点就淘汰了。

五

用联合思维寻求双赢

首航是九州兄弟联盟的发起人，也是蚂蚁商业联盟的成员企业。在刘义华看来，这种组织的成员不仅可以互相学习，还可以互相取长补短。同时，我们可以共同努力做更多的事情，取得多赢的结果。

刘义华坚信利他主义是利己主义。第一次飞行是第一次做基地，做了基地里最全面的信息，所以所有的信息都会无私的分享给200个兄弟和企业。第一，如果你有更多的信息，采购的规模会扩大，往往会成为当地最大的客户；第二，通过这种无私的分享，更多的人会和首航分享自己的信息，他们也会受益。

九州兄弟联盟是一个非营利组织，有200家企业参与，然后陆续成立了当地的兄弟联盟。按照刘义华的想法，计划今年注册一家公司，分享产地信息，提供优质服务。同时，将实现联合采购、订单即时支付、货物质量和行程实时监控。

据了解，过去九州兄弟联盟进行联合开采，首飞几乎不加钱，但往往是由首飞提前出资，一天采购几十万，有时只需预备费500万，对于首飞企业来说还是有一定压力和风险的。

刘义华告诉Lianshang.com，首航开发的信息系统也可以出口到工业界。首航不仅可以出口软件系统，还可以为企业带来新鲜的技术和渠道资源。可以说，一套运营资源，包括软件资源在内的渠道资源输出到行业，可以为很多中小零售企业减少更多的弯路。

六

踏上王府井快车，布局全国

2017年9月27日，王府井百货宣布与首航超市合资成立。双方共同出资1亿元建立王府井首飞超市，王府井持股48%，首飞国力持股35%，管理团队持股17%。合资公司成立后，合资公司主导京津冀以外的门店开业。

王府井负责人在接受“联商网”专访时表示，双方成立合资公司，王府井对首航这支队伍最感兴趣。