职能部门 企业去职能部门带来的思考

管理粗糙就是问题查不出来，不能归结到内部分析，不能提供解决方案，而是一刀切。这是一种不经过大脑思考的练习。这样的管理需要管理吗？

管理过程中无法避免或鼓励的真实体验。我想在这里分享一下。沟通没有对错。还是希望大家能从分享的内容中体会到一些东西，特别是回归管理的本质，这是作者的荣幸。

01

不能把受众和是否是职能部门混为一谈

说到企业去职能部门，必然离不开企业的组织结构设计。组织结构设计产生的去职能部门和去职能部门产生的组织结构设计都依赖于管理者的管理思维取向。但是，无论从规划开始，还是从结果导向，终究会有一个相对完整的组织架构。

所谓策划起步，可以理解为发起人或几个发起人想要成就一个事业，总是从资源、环境、市场三个方面，从人、具体活动、交易三个方面进行顶层设计，从而达到目标。这个时候发起者会想我需要什么样的人，这里的包括这个人的能力，我怎么才能招到这样的人。

自从人们开始介入组织活动，两个或两个以上的人就产生了组织的雏形。有了组织，发起人要思考组织的存在形式，也就是组织中这些人的分工与合作。这是组织设计和组织行为的问题，这里就不赘述了。

结果导向是由发起人最初的创业意图或成就动机自然形成的一群有共同想法的人聚集在一起，企业由小变大，从而形成具有一定实力的企业集团。在这个过程中，形成了组织的概念，不断探索科学合理的组织结构。而且，最宝贵的是发起人能够认识到组织的职能之一是企业实现结果和目标的保证。

以上几段的意思是告诉大家，在一切社会经营活动过程中，产生的企业或企业组织，无一例外都是由人组成的活动单位，称为职能部门。

在这里，我想强调一下职能的含义以及企业管理过程中对职能定义的误解。职能是一个人或一个组织承担特定职责或职能的能力。从这个定义来看，企业或企业组织中现有的所有部门都是职能部门，只有一个例外，即企业或企业组织在某个阶段不需要这个职能。也就是说，组织中的所有机构都是由职能部门组成的。职能部门的作用无非两点:一是业务职能；首先是管理职能。只是在企业管理阶段，两种功能侧重点不同。

但是“为什么职能部门和非职能部门出现在企业或者企业组织中，就会有职能部门重管理、非职能部门重业务的观点”。这种现象在很多企业都可以看到，所以当企业或组织面临组织结构调整或业务重组时，会因上述观点而产生误解，从而削弱一些职能部门的存在价值。

其实仔细分析，很多中国企业，尤其是民营企业，在华东基层民营企业从无到有，从小到大发展起来，也就不足为奇了。在发展壮大的过程中，由于市场上有大量的管理学书籍、管理理论以及中国本土竹木等产生的一点知识。，围绕传统制造业形成了一些概念性的理论或观点。

比如有的咨询师或专家把企业管理系统分为支持系统、绩效系统、物流系统；还有，企业管理体系分为职能部门、管理部门或非职能部门；有些企业还分为利润中心、支持中心、控制中心等。，容易引起误解，有些部门基于自身部门利益简单理解为非管理部门或非业务部门。

事实上，组织中的每个部门都有两个职能:管理和业务。从企业管理的角度来说，首先是业务功能的实现，然后才会有管理功能。业务职能是指部门需要在组织中承担一定任务，并能为组织创造价值的工作内容；管理职能是指导和协调工作，实现组织目标，为组织创造价值；第二，相互监督和有效控制，以便与其他相关部门顺利合作。

以上内容说明了企业或企业组织去职能部门带来的思考点:在企业或企业组织中，去职能部门不能因是否是职能部门而混淆。

02

简单管理与粗糙管理的精细管理

一般来说，企业或企业组织在调整组织结构时，必然会遇到内耗、沟通成本、管理边界模糊等问题。，但问题恰恰出在这里。在企业组织中，遇到问题可以进行的是科学的管理问题，而不是一刀切的截止问题。众所周知，切断这个问题自然会产生新的问题。那么什么是科学管理问题呢？

科学的管理问题，即在企业组织中遇到问题时，首先要分析问题的内因和外因，即与问题相关的部门要从部门内部寻找原因，这通常叫做内因分析。但是在企业组织中，遇到问题的时候，往往有办法把问题推出去。无论是基于管理需求还是业务需求，总是先找到他人的原因，并冠之以莫须有或模糊不清的假象，让决策者在模糊中做出决策。在管理现象上，这也是猴子管理，也就是踢球管理。

其次，我们遇到问题，只看表象，不看问题本质，是职能没有明确界定，还是能力不够胜任，还是相关方沟通不到位，也就是说，我们无法触及问题的本质，质疑和验证，而是使用直接去化学的方法，这是管理中的粗糙管理，相对于精细化管理。

大家都在想，为什么越贵的商品，更换和修理自己的零件就越贵，因为不仅有修理者的利润，还有生产零件的利润，更重要的是，被更换的零件可以在修理后返还给制造商重新使用或再利用。这意味着维护也能创造价值。从这个角度来说，对于任何事情，都需要不经过分析就一刀切，而是回归到原来的内心，原来的目的是否达到了，为什么设定的目标无法完成。这是典型的粗糙管理。

03

资产持有VS资产管理

在一个企业或企业组织中，由于业务的发展和规模的扩大，业务模式也在不断变化，业务部门和子公司的建立总是围绕着业务的核心进行的。现阶段，由于对人才的需求，企业从外部引进了大量的中高级管理人才。无疑，人才空已经沦为企业，也希望有所成就。

在开展活动的过程中，由于企业管理基础薄弱或组织流程不畅，职业经理人的工作受到阻碍。这个时候职业经理人需要一定的管理空。但是，绝对空是绝对不可能的。我们说如果一个企业是资产控股公司，只要管理审计和财务审计两大部门存在，剩下的业务活动就交给下属部门。问题是下属部门能给企业承诺什么？承诺的风险怎么解决？如果一个周期结束了，不仅达不到预期目标，还搞得一团糟，谁来收拾？

想想吧。缺席几个月，团队核心管理人员换了，备件增加了很多，设备坏了重新采购，完全失控。当然，我们不必考虑不好的地方，但我们在和平时期没有意识到危机。危机一旦发生，有时是致命的，或者是难以修复的。

所以目前企业只能在资产管理上下功夫。如何以大为中心，放开小，相对授权，两级分离，积极为各事业部创造工作主动性和创新性空符合当前企业资产管理的特点。

04

战略控制VS运营控制

随着企业规模的不断扩大和业务的拓展，企业管理人员和职能部门的数量也在增加，因此管理模式也应随之改变。发展初期，企业随处可见，谁在做什么，在哪里，一目了然。但到了一定规模，企业的管理者就不能忙，不能看，不能张嘴指挥。这时，组织层次应运而生，不同类型的组织结构被充分利用。但很多时候大家都忽略了，任何组织架构都必须围绕企业的组织目标和具体业务来进行。

因此，在管理演化过程中，虽然存在不同的集团管控模式，如运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式，但企业只能有一种合适的管控模式。在一个相对规范的企业组织中，系统流程形式齐全，做事有依据，执行一定要严格。在监督管理的条件下，可以采用战略管控型，反之仍停留在运营管控型，真正达到财务管控阶段，本质上是资产管理公司。这里就不详细描述了。

总之，一个企业或者企业组织，去职能部门，一定要遵循严谨科学的管理思想，追根溯源，多问几个为什么？并逐一解决。为什么？而不是被残忍直接的解构。这样的管理手段只会给组织带来新的麻烦和问题。

……

大家好