电脑显示程序停止运行怎么回事？终于找到答案了领导力的蜕变，必要经历一次彻悟

以下句子来源于管理常识，作者总龙峰张卫俊

提出“破坏性创新”的哈佛商学院管理教授克莱顿克里斯坦森(Clayton M. Christensen)曾说过这样的话。

“如果管理者能出色地完成自己的工作，管理将是最崇高的职业。

没有任何一项职业能像管理一样提供如此多的方式，来帮助他人学习和成长、承担责任、从成就中获得认可，并对团队的成功做出贡献。“

领导不是关乎地位，而是关乎做出正面影响和改变事物规则的决策。

今天分享的文章，来自一位管理者的切身感悟，希望对你有所启发。

作者 | 丛龙峰 张伟俊

来源 | 管理的常识

以下内容摘编自《自我觉察：领导力提升的起点与终点》，机械工业出版社授权长江商学院转载。以下代表作者观点，不代表学院观点。

01 重大的领导力提升 必经历一次彻悟

关于领导力提升的第一个秘密恐怕就是，领导力是凭空学不会的，你非得经历一番事之后，自己想明白了不可。

我发现古今中外的领导者，在谈人生成就与过往的时候，几乎无一例外地都会谈到他们生命中的一次“历史性的转折点”，这些转折点彻底改变了他们的行为及自我认知，而后他们脱胎换骨。

借用领导力大师本尼斯与托马斯的话说就是，

尽管时代变迁，但人们从“高素质的普通人”蜕变为卓有成效的领导者，总会经历一次人生“熔炉”。

这可能是一次刻骨铭心的经历、一次难忘的对话、一次重大的挫败，也有可能就是一场辗转反侧后的顿悟，就像王阳明先生的“龙场悟道”。

人们常说，“使人成熟的不是岁月，而是经历”，而经历人生熔炉，便意味着遭遇了一回“主观世界的破碎与重建”。

许多企业家都有过这类经历。比如李一男事件之于任正非。

曾被任正非寄予厚望的李一男，在成立港湾公司后反攻华为一事，是任正非此前怎么都想不到的。他甚至在李一男离职当天，为李举办过一场盛大的欢送会，预祝李一男副总裁北上创业成功。

然而在此之后，面对港湾的攻击，华为不惜成立“打港办”，专门对攻港湾。

几年前，有次我跟一位华为前核心高管交流，他说经此打击后，任正非的一部分性格都变了，而且从此对事业部制有了更多的警惕。

再如3Q大战之于马化腾。

在3Q大战之前，马化腾是个什么性格的人呢？从下述故事中可见一斑。

2010年7月，《计算机世界》杂志刊登封面文章《“狗日的”腾讯》，这篇相当有火药味的文章，让腾讯一下子陷入空前的舆论压力之中。

公司召开紧急会议，众决策人面前都摆着复印件，但无人说话，最后还是马化腾开了口：“他怎么可以骂人？”

2010年9月27日，3Q大战正式开打。该日，360发布其最新开发的“隐私保护器”，专门搜集QQ软件是否侵犯用户隐私。随后，QQ立即指出360浏览器涉嫌借黄色网站推广。

2010年11月3日，腾讯宣布在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件，用户必须卸载360软件才可登录QQ，强迫用户“二选一”。

为了各自的利益，从2010年到2014年，两家公司上演了一系列互联网之战，并走上了诉讼之路。

3Q大战的另一个主角是360公司的创始人周鸿祎。周和马的第一次见面非常早，像是某种宿命般的对手，他们在2002年马云组织的第三届“西湖论剑”上就见过了。

从当时的现场发言就可以看出这两人的性格差异。相比马化腾的拘谨寡言，周鸿祎则要活泼外向得多，他常能妙语如珠，赢得掌声一片。

在论坛上，他调侃说：“我们5个人中，只有马化腾最不成熟了。”他有意顿了顿，接着说出谜底：“因为我们4人都结婚了，他没有。”

许多网友都不知道，是腾讯在3Q大战中取得了法律层面的全胜，然而，它却输掉了舆论。

相较之下，“周鸿祎的冒险取得了空前的商业成功，他赤身上扑，只要不被扼杀即是大胜，他对互联网舆论的超凡理解及掌控，更是前所未见。

大战之后，周鸿祎的知名度暴增……360用户非但没有遭到削弱，反而增加”，吴晓波在《腾讯传》中如是写到。

后来发生的种种变化表明，3Q大战是里程碑式的事件，它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略以及公共属性，在外部沟通上，他也渐渐变得柔软和开放。

马化腾后来在“给全体员工的邮件”中反思到，“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被认同的”。

我发现我接触过的企业家，在他们的人生旅途、创业生涯中，几乎无一例外地都完成过至少一次关机重启。然而，有些人挺过来了，有些人可能一生都走不出失败的阴影。

其中的关键差别就在于有没有反脆弱的、触底反弹的能力，用诗人济慈的话说就是，“假使有人能够在不确定、懊恼和怀疑时，仍然没有任何愤怒地追求事实和理由”，他便具备了这样的能力。

这便意味着在任何情况下，都要尽力把爱恨放下，然后学到东西。

显然，我们都希望自己的人生是平顺的，不要有那么多的起落悲喜去试探我们，然而，只有在面对最艰难的选择时，我们才开始面对真正的自己，我们才定义自己。

02 重视领导力提升的关键转折点和窗口期

在干部梯队建设方面，就像教育子女一样，同样也是有窗口期的。如果窗口期不到，你硬塞给他什么都没有用，他是没那种体会的；如果窗口期到了，便会事半而功倍。

第一次从业务骨干转型做团队领导，第一次做某业务的总经理，都是这样的关键转折点和窗口期。

此时，你真得用心去带你的下属，适时进行点拨与辅导，就像我们很难指望一个人有了孩子，他就自然懂得如何做父母一样，否则就不存在师傅带徒弟这一说了。

好苗子很快就能显现出来，人才是用出来的。

一个人有没有领导潜质，往往在他第一次带团队时就能看出些迹象。

比如，观察他如何招人（识人能力及个人魅力），如何开除人（决断力与分寸感），怎样开会（指明方向与影响众人），怎样自我反思（学习力与责任感）等。

判断一个人有没有领导力、领导力的强弱，可以用几条简单的标准：

①有没有人跟你？有多少人跟你？

②跟你的是什么样的人？水准如何？

③跟得有多近？有多紧？

就像德鲁克所说的，衡量领导力是否有效，就看离开一家公司时，还有多少人愿意追随你？

其实在中国商业界有一个值得关注的现象，那些业绩长青的企业，其早期创始团队往往都比较稳定，而且从一开始就较为多元化。

比如，复星“五虎”、阿里“十八罗汉”、腾讯“五虎将”等。

某种意义上，这是卓越领导力的一种体现。

至于更具体的领导力模型，不同学者有不同的见解，不同企业有不同的答案。就像宝洁强调“5E”，即：

envision（高瞻远瞩）

engage（全情投入）

energize（鼓舞士气）

enable（授人以渔）

execute（卓越执行）

而华为关注“四力”，即：

决断力

理解力

执行力

连接力

在学者给出的见解里，我很欣赏风里博士提出的领导者“五大品质”，即与人为善、追求卓越、自信果敢、战略思维、知人之智，总结得颇为全面。

03 领导力的心法大于技法 终究要演出自己的内心剧场

领导力的发挥是技法，但更是心法，企业家、一把手终归是要演出自己的内心剧场。

几年前参加一个海底捞管理模式研讨会，有人谈到不喜欢《海底捞你学不会》这本书，认为写得太煽情了，都没写技术方法，也没列表格工具。

我当时也谈了自己的看法：读管理学书籍不是看菜谱，你那边教我两招，我这边就能上菜。

如果人是食材就好了，但哪有那么简单？因为你管理的是人，有时候心法到了，手法弱一点也没关系，怕的是反过来，手法很强，心法没有，则一齐被放倒了。

就像《红楼梦》里的薛宝钗用尽心机想让贾宝玉爱上她，但宝玉偏偏爱黛玉，为什么？当心机遇上了真情，统统都被化解。

好的企业，大道至简。你的企业，是建立在爱的基础上，还是建立在恨的基础上？这是《海底捞你学不会》给我的第一点启发。这是个很值得深思的问题。

而且，人是很诡异的动物，他对真情极其敏感，眼睛里容不得半点沙子。你是真的关心员工，还是以此为手段来利用员工，他分明感受得到。

如果一下子味道变了，管理效果就出不来了，你死给员工看都没用，他不会听你的。

所以在管理学界，像麦格雷戈这样的大师级学者很早便意识到，企业不仅要重视理性面建设，更要重视人性面。

员工的智慧是无穷的，足以对付管理者设计的任何控制制度。因此，企业内更根本的不是线性的控制关系，而是非结构性控制——“上下级关系的环境并不是由政策及流程决定的，也不是由管理者的个性决定的，而是由管理者根据自己的管理理念及对人性本质的基本假设所不经意表现的日常行为决定的。”

这就解释了，别人家的管理制度，即便你照单全收也学不会，员工们还是会觉得不大对劲儿，做着不像，甚至味道都不搭！

事实上，越是高水平的管理，越需要“管理的善良”。许多提升领导力的训练习惯于从技法上做文章，但更根本的是要调整你内心的假设系统，那才是一切问题的源头。

黄铁鹰在《海底捞你学不会》中写到，张勇14岁时躲在图书馆里，把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。

黄铁鹰问他：“这些书对你最大的影响是什么？”

张勇说：“天赋平等的人权和尊严。”

所以，我们说“海底捞你学不会”，根本意义上不是学不会办法，而是你学不会张勇，你就不是那样的人。

你心中有什么样的种子，最终才能开出什么样的花。否则，假的终归真不了。

04 改造一个人是上天的事 领导者的责任是用人所长

现在没有哪个领导者不知道用人所长的重要性，但麻烦的是，影响领导者与成员关系的问题在于，领导者总是想改造下属，尤其是不自觉地将自己作为一个成功的模板，而这常常招致下属更多的反感。

人人都只能成为他自己，也只应成为他自己。

几年前拜访信誉楼百货集团，其创始人张洪瑞的一句话让人印象深刻：

领导者要做木匠，不要做医生。

因为在木匠眼里是没有废料的，即便是一根小木条，也可以用来做楔子，而在医生眼里就没有完全健康的人了，是个人就有大大小小的毛病，所谓“木匠眼中无弃木，医生眼中皆病人”。

管理学大师德鲁克经常谈论组织管理的问题，在他看来，组织是实现人类成就之手段，人的成长和满意才是目的本身。

德鲁克谈得很多的一点是，

让人们持续一致地发展，让他们根据自己天然的长处发展成于己、于人、于社会都有用的人，而不是试图让人变成不是他本来应该的样子。

但这是不是与“跳出舒适圈”的理论相悖？

我的回答是：要承认人是生而不同的，人分不同类型，即能力可以拓展，但类型无法改造。概言之，与其训练火鸡上树，不如一开始就去找猴。某种程度上，团队互补的意义也正在于此。

现在每个领导者都知道要团队互补，但互补可不仅意味着成就自己，还包括硬币的另一面，即迁就对方。

人人都向往“刘关张团队”，那真是一个理想的团队：人格上相互信任，能力上相互欣赏，价值观上志同道合。遗憾的是，这样的团队千年等一回，少之又少。

现实中更多的是“唐僧团队”。团队中只有唐僧对目标最执着，像极了企业中的创始人；孙悟空自以为是，但能力很强；猪八戒虽然懒一点，但乐观幽默；沙僧很少谈理想，但高度务实。

这更像一个正常团队该有的样子，教会我们求同存异的重要性。

05 领导力是一种自我期许 最终是成为更好的自己

在领导力领域，我非常欣赏斯坦福大学马奇教授的一则见解，他认为伟大的领导者应有两个要素：你要保有激情，同时要足够自律。

就像路遥所说的，

只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业。

马奇在他的领导力课上非常推崇堂吉诃德。

不少人觉得堂吉诃德是个滑稽人物，总喜欢大战风车，但马奇认为，塞万提斯的小说别有深意。这部小说中最重要的一个句子是“yo se quien soy”——我知道我是谁。

正因为堂吉诃德知道他自己是谁，所以他会采取行动。在行动前，他会扪心自问：“在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。”

这是一种重要的态度，它表明一个人并不是因为期待有好的结果，才做出伟大的行动。而是你之所以做出伟大的行动，只是因为对你那样的人来说，这是适当之举。

这种行事态度显然有它的局限，但对伟大的领导者来说，却是非常重要的。

举个例子。

每个少年都有他心目中的运动英雄。对我来说，科比就是乔丹之后最伟大的篮球运动员。他成就非凡，注定成为传奇。

我永远都忘不了科比的最后一战。2016年4月14日，洛杉矶湖人队主场迎战犹他爵士队。对我而言，那场比赛就是科比大战风车。

赛前，洛杉矶地铁局决定将距离球馆最近的地铁站临时更名为“科比站”。科比在湖人队效力二十年，真正书写了一人一城的传奇。

我无法忘记，这位湖人队领袖在他退役日当天，带着满身伤病砍下60分。这是多少NBA球星一生都无法企及的高分啊。但是科比胜利后没有笑容，他紧咬牙关、神情决绝，反复捶打着自己的胸膛，然后穿过人群，跟他曾经的队友奥尼尔打了声招呼。

我想那一刻，奥尼尔可能会动容。

这对曾经的搭档就像是欢喜冤家，一度科比总嫌弃奥尼尔太乐天、不训练，但奥尼尔认为科比太偏执。但这就是科比，他是个疯子，他选择成就一种伟大。

曾有记者问科比：“你为什么会如此成功？”科比反问：“你见过凌晨四点的洛杉矶吗？我见过。”

在科比漫长的NBA生涯中，他总是坚持第一个出现在球馆里。科比退役，从此不见凌晨四点的洛杉矶。

这就是我心目中的篮球英雄。NBA官方致谢科比：“感谢你如此热爱篮球。”但就像科比说的，“I do what I do”（我做了我该做的）。

我们在许多时候，可能都不知道自己究竟是谁，就像堂吉诃德那样，在别人看来就像个傻子。但是我们非常清楚，那个预期中的、理想中的自己是谁，或者说自己应该是谁，想要成为什么样子。

那才是我们的身份所在—你做出伟大的行动，并不是为了有好的结果，而是因为对你那样的人来说这是应尽之事、适当之举。

“光荣在于平淡，艰巨在于漫长。”伟大在于管理自己。当你用“身份的逻辑”取代了“结果的逻辑”，你从此就保有了激情与自律。

就像堂吉诃德那样，像科比那样，像个战士一样。

领导是领导者的生活，我们必须花费一生的时间培养自己成为更好的领导者，但终究是为了成为一个更好的人、更好的自己。