迟到很久没上班怎么办？总结很全面速看!团队员工开会经常迟到怎么办？

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此次内容来自于在“全景应用管理——共享交流会”上交流的事例。

问题

团队员工开会经常迟到怎么办？

群友互动 1

@亮亮

开会总迟到，我们公司团队也存在这种问题。

可以会前定一下规则，比如迟到了在会议室门口，罚站几分钟。我会在开会之前把规则立好，以后的会议按照这套规则来。这是我目前想到的，不会罚钱什么的了。

补充一下其他方面，你可以去发现迟到背后的障碍是什么。

• 是不是我会议时间不合理？比如都要快要吃午饭了。
• 是不是通知不及时？就临时通知了一个会议。
• 还有我邀请的人，他确实可来可不来。我没有把这事情的利益相干者梳理清楚，把不相干的人都拉进来了。
• 是不是说可能我作为领导来说，与下属关系不好，他故意的。

背后可能很多的原因。

群友互动 2

@四喜

我说一下我们团队里面一个真实的案例。他是我团队的一位同学，每次开会他都是最后一个到，其他人都等着他。这个事情后面我就会和他单独去聊一下，然后引导换位思考的方式。

首先问他为什么总是迟到？接着让他换位思考一下：如果说你是一个管理者，你每次都看到所有人都在等你，你会什么样的一种感受之类的。就是通过这种方式去引导他去认识到自己的问题。

群友互动 3

@晏鹏

我谈一下我的看法，首先员工经常迟到，这是一个问题的表象，然后我们要分析他为什么会迟到。

亮亮也有提到的：我们是否提前没有约定好，还是我们没有传达清楚这个事情是与他有关的？我们可以去跟他沟通，了解他为什么迟到的原因。或者通过其他方式调查。如果没约定好，那么就定规则约定好。

也可能存在其他的原因，比如说会议本身是冗长的，或者我们开了太多的会议，大家其实包括我自己本身也不愿意参加。那么是不是我们要改善会议的质量。

还有这个会议我虽然通知了他，但是这个事情他觉得与自己没有什么关系，我参不参加都无所谓。那我们在组织会议的时候，要明确这个事情是否与他有关，告知他为什么必须要来？

还有可能是他自己的一些情况，比如说他最近想离职了，他本身自己不愿意。他对自己包括哪怕是会议或者工作，本身就不上心了。这样的原因，它也会导致出现迟到的情况。

所以迟到一个表象而已，需要归纳一下。我们要知道为什么迟到，然后针对不同原因，然后具体的去应对。

我突然想到或者有时候，这个问题本身是领导者觉得是个事才是个事。

我通知了个会，你们不准点来。我都到了，你们还稀稀拉拉、拖拖拉拉的过来。那么他认为这种情况是个问题。

群友互动 4

@露丹

我可能想的不太一样，针对开会经常迟到，我会把重点放在开会的目的上。我觉得开会肯定是有目的的，员工他迟不迟到，我不会特别关心。只要能解决掉我开会原本的目的就行，因为我关心的是目的。

另外，要是说经常迟到，我也会思考，开会的时间是不是不合理。如果不合理的话，可以调整时间。

总之，我就关心目的，能解决了就好了。

群友互动 5

@李帅

我们是早晚例会，要求必须参加。要是不参加的话，项目经理立马就会去拽。

另一个方面，在开会之前，它定义的人员的列表，都是和这个事情的主题相关的。

一些不重要的会，你参不参加问题不是很大。但是早会和晚会，是必须全员参加。

群友互动 6

@海华

我想聊的视角是：我个人开会老是迟到。比如 10 点开会，经常会 10 点多几分过去。我反思作为管理者，还没有解决好精力分配的问题。经常跟一个人聊，就聊时间长了。突然发现开会了，然后赶紧过去。另外有时候心理可能还存在一些惰性。

我这个角度，是想要强调：负责人以身作则非常重要。平日我好的坚持的东西，会传染到团队，不好的东西同样也会。所以当在团队里，我发现一些迟到的现象时，我自己也需要检讨一下。

此外，如果是一个有凝聚力的团队，可以在周会上强调一些事情，效果还是蛮好的。我个人没有经历过太极端的 case，通过周会强调，迟到的情况越来越少。同时我个人也有自我检讨，减少自己迟到的情况发生。

群友互动 7

@沈俊

我也提供一个我自己的视角。我在碰到这种问题的时候，最先想到的是：迟到可能是会议的组织者没有做好，并不是这个迟到人的问题。

因为我经常组织很多会议，发现会议准备比较充分的情况下，跟准备不充分的情况下，大家对于这个会议的态度以及他们表现出来一些行为都会非常不一样。

我会从这个方向去考虑：你在会议前有没有做好充足的准备，有没有通知好大家，有没有准备好对应的材料提前发给大家，然后以及澄清会议的目的。

群友互动 8

@锋松

我会好奇多长时间算迟到？它的影响多大？

我觉得我们开会，比如说一个小时的会，总有人迟到个两三分钟之内的，这是非常常见的现象。你只要是稍微人数多一点的话（大于三人），几乎是百分百必出现的事情。

但在很多时候，少掉那么一两个人，或者说他迟到个几分钟，我认为是不影响整个会议的质量的，对整个大局没有太大的影响。

我们这边很少碰到有迟到很长时间，或者说影响比较恶劣的情况。

全景图分析

以下为建国老师口述

我把上面大家的意见进行了归纳总结，大家有没有发现有一个整体的流程和框架。

首先，我们需要思考「现象」是不是一个问题。

如我们的露丹同学所言，对于她来说，开会是一个手段，用于达成她的目标。所以迟到不迟到这个事，她就不关心，不认为是一个问题。当管理者认为不存在问题时，自然就不需要解决。我们把心思投入到更重要的事情上，这是第一层。

第二层，我们认为「现象」确实存在问题。

开会迟到甭管耽误不耽误事，总之我们安排了个会，经常有人迟到，我们认为这是一个问题。那么它是一个什么问题？

对于不同的管理者，我们可以发现会有不一样的回答。有的管理者是「我们开会这个事情没有安排好，如果我们建立一个机制就好了」。

参考我们李帅同学所言，我们建立早会晚会的这样的一个机制，而且明确好监督人。比如发现有人没来，项目经理要去拽人。这其实就是建了一个开会的机制，并且还确保了机制的有效执行。

总结就是，我们把迟到现象作为一个机制问题，怎么样来解决？这是一个管理问题。聚焦到机制后，我们就想针对机制建设的解决方案。去建设相关的机制流程，并且为了有效执行，还设立了负责人进行监督执行。

还有一些管理者说「我其实不通过开会，也有其他方式来达到目的」。比方说我发邮件、打电话，视频也可以，我可以换一种沟通方式。这是把迟到转换为沟通管理问题来解决。

我们来看第三层，先总结下前两层。

第一层是不是问题；

第二层是问题，且是一个管理问题，那么它是一个什么管理问题？

流程机制的问题，沟通的问题，员工激励的问题，还是目标管理的问题。我把它界定成一个管理问题去解决，我不会针对某个人，我是针对一个管理问题解决。

第三层，如果说就是这个人，我想针对这个人做工作。

你看老是你迟到，老是你们这两三个人，每次都是你们迟到，对不对？那么我们要做什么？我们经过反复思考，最后决定针对某些个体来做工作。

当我们针对个人做工作的时候，需要了解他到底是因为什么迟到，也就是上面大家说的找原因。

一般原因会卡在三个层面，第一个层面是我不知道什么叫迟到。到底迟到多久算迟到，5 分钟之内是不是都不算迟到。我在认知上就不知道这叫迟到。而且我也不认为我迟到是个事儿，这都是认知问题。

卡在认知上是会影响人的行为的，但是有些人不是卡在认知上，而是意愿出了问题。我也知道不应该迟到，但是你们开的会这么多，好像跟我关系不大，我就没想着好好参加。或者说我就不认同你安排的会，非常低效，我就不愿意参加。又或者是你看大家都迟到，有什么大不了的？

我知道不能迟到，我应该及时到，但是我没有意愿。我就不愿开，抵触开会，这就卡在了意愿上。如果卡在意愿上是可以激发的，但是卡在了认知上，激发是没用的。

比方前面亮亮同学提到奖惩机制。惩罚它解决的问题都是偏意愿的。这个人他没有意愿来参会，我们可以用激发的方式。

当然除了认知和意愿，还可能卡在了我知道什么叫准时，而且我有意愿准时到，但是我做不到。

我们想想有没有这种可能，我提前一个小时出来还是出意外了。或者昨天晚上带孩子看病去了，现在精力透支导致恍惚迟到。这就是前面海华同学提到说精力不允许，条件不允许。我们要知道这是卡在了能力上。

所以当一个员工迟到的时候，我们要针对他做工作，需要分一下这三种情况。是认知问题，意愿问题还是能力的问题。如果要是认知问题，惩罚他、教导他都没用。因为他就不知道这事很重要，要扩展认知。如果是意愿问题，你可以奖励他，惩罚他，给他讲道理，激发他等等。

比方四喜同学单独跟他的成员聊，让成员体谅管理者，让成员知道迟到这个事儿上级眼里，是多么重要的事情。这样既解决了认知问题，也解决了意愿问题。

之前成员没有意识到「我准时到，对我的上级来说这么重要」。通过沟通，他意识到了「原来我准时到，对上级是一种体谅和支持」。当他认识到了这点，才会准时到。

所以我们需要厘清成员迟到，是卡在了认知上、意愿上还是能力上，然后分别用扩展认知，激发意愿和培养能力来解决这个问题。

最后我们总结收尾下。对于一个我们不满意的现象，我们需要思考：

第一层，是不是一个问题？

第二层，它是一个什么问题？

是一个流程机制的问题，是一个沟通的问题，是一个目标管理的问题，是一个有效执行的问题。

第三层，我就是要解决个人问题。

我们要摆正这个人的行为，需要看他的行为卡在了哪里，是认知、意愿，还是能力？分辨清楚了之后，可以通过扩展认知、激发意愿（包括奖惩也是激发意愿）、培养能力来解决。

所以各位，我组织了一个会，发现大家迟到我很不爽。那么我需要看一下，这个不爽到底要通过什么手段去解决。

可以从大家今天分享的内容中，去寻找是不是有我可以入手的点。找到最有效的入手点，这个问题才容易解决。不能泛泛的说员工总是迟到，我就批评他，或者我就惩罚他。其实未必能解决我们的问题，甚至可能引发一些冲突。

所以怎么解决我们日常工作中遇到的「问题」，全景图给了咱们定义、拆分、转换「问题」的一种思路。大家可以开始尝试碰到不满的现象后，定义这个「问题」该怎么解决。

感谢大家的参与。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。

期待你的案例分享！