什么行什么效 平效是同行的5倍！餐饮老板应该向盒马学什么？

对于Box马先声来说，店铺的本质是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。

◎本文来源:刘润(ID:刘润-pub)，首次发表于《商业评论》

马云提出新零售的时候，没有人知道新零售应该是什么样子。但很快，2017年，博克斯马鲜生的高调曝光刷新了很多人的认知。

一年来，博克斯马鲜生吸引了无数目光，达到了巅峰。

为什么这样一个新物种能在“新鲜电商”这个最难啃的骨头上生长？

为什么博世生鲜在“扁平化效应”只有1.5万元的情况下，能做到传统生鲜超市的3 ~ 5倍？

Boxma先生创始人后羿很少接受采访。这篇文章是刘润和他深刻对话后的思想复辟。刘润总能探索复杂问题的商业本质，并用简单易懂的语言表达出来。

我相信今天的文章可以帮助餐馆老板更彻底地理解这种新零售品种的商业逻辑。

一个

平均效率极限:

传统交易结构的上限

▼

我们如何衡量零售企业的经营效率？

在纯电子商务领域，衡量运营效率的标准叫做“人的效率”，即每个人每年创造的收入。为什么？

因为纯电商企业的主要成本是人的成本，人的效率越高，运营效率越高，企业盈利能力越好。

传统零售呢？

由于店铺租金是传统零售最重要的成本之一，因此通常使用“平均效率”来衡量运营效率。平均效率就是一家店每平米产生的年收入。同样，效率水平越高，经营效率越高，盈利能力越好。

用一个公式来表达，那就是:

平均效率=线下总收入÷单店总面积

这个公式很简单。但是，随着行业属性的不同，平均效率会有很大差异。例如，2017年7月，来自研究公司eMarketer和CoStar的数据显示:

>。卖最好手机的苹果店，40.2万元的扁平化效果；

>。Reis & amp；Irvy的，平均效果28.8万元；

>。墨菲美国，加油站最好的便利店，平效27万元；

>。卖首饰最好的蒂芙尼，平效21.4万元；

>。卖瑜伽户外服装最好的Lululemon athletica，平均效果只有11.3万元。

对于各行各业做得最好的人来说，平均效率的差异是如此之大。这说明每个行业由于其不同的特点(例如产品价格不同、购买频率不同、行业集中度不同等)而具有不同的平均效率极限。).

在一个完全市场化、完全竞争的行业里，这种商业模式和交易结构的天花板是无数人共同努力无法突破的效率极限。

零售店呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售店的平均效率约为1.5万元。15000元看似很低，但你一定要相信，这是这个行业无数企业和聪明人无数次优化的结果。

那么，盒子马宪生呢？

2016年，博克斯马鲜盛上海金桥店年营业额约2.5亿元，平均效率约5.6万元，约为同行的3.7倍。理解了平均效率极限的概念，你就知道这个数字不简单。

这是一个颠覆性的结果。盒子马宪生是怎么做到的？

2

顶级设计:

商店武装起来的新兴电子商务公司

▼

刚才我们说传统零售用这个公式来理解扁平化效应:

平均效率=线下总收入÷单店总面积

那么为了提高平均效率，在“单店总面积”不变的情况下，只能增加“线下总收入”。以及如何改善购物体验(如店铺摆放、促销设计等。)，让人更快乐，让人买更多的东西，从而增加线下总收入，在这方面，传统零售企业已经基本做到了极致，很难大幅度提高效率。

然后呢？平面效果的极限不能打破吗？要实现突破性提升，必须突破以往的认知框架。

这时候，后羿的背景就显示出了巨大的价值。

>。首先，后羿有计算机背景。

>。90年代初，计算机专业毕业。

>。其次，他有创业背景。

>。毕业后，他开始自己创业，在许多领域工作。

>。然后，他有传统的零售背景。

>。1999年，他加入光明乳业旗下的唐珂便利店10年，见证了唐珂从20多家店到2000多家店的转型。

>。最后，他有互联网背景。

>。2009年，再次获得融资的刘，一直在寻找“零售+物流”方面的人才，终于有了后羿。

>。加入JD.COM后，后羿担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。

在“传统零售+互联网+电脑+创业”的背景下，后羿对效率有着不同的理解。他的理解是:

平均效率=(线下总收入+线上总收入)÷单店总面积

线下商店只能服务到店的顾客，到店的顾客产生“线下总收入”。

如果线下店铺使用互联网，还可以为不想出去买东西但又不住得远的人服务，产生不受单个店铺总面积限制的“线上总收入”。那么，平均效率极限就会实现质的突破。

后羿称这种基本思维范式的转变为“顶层设计”。盒子马先声来访时，有一句话让我印象深刻:

所有的大企业都不是由小步骤和快速迭代产生的。所有的大企业，在创业的第一天，都需要做好顶层设计，搞清楚这个业务的本质是什么。

后羿表示，张勇与阿里巴巴首席执行官张勇交流时非常激动。他们一起进一步提炼了这个想法，确定了四个原则。

- ➊ -

线上收入大于线下收入

这其实定义了盒马生鲜生活的主体是线上线下一体化的电商，而不仅仅是线下零售，其目标是线上收入占大头。

- ❷ -

网上日订单应该在5000单以上

这就定义了电子商务必须有规模效应，电子商务有基本的运营成本。只有达到规模效应，运营才有价值。

- ❸ -

半径3公里内，可实现30分钟送达

半径3公里，可占地28平方公里，30万户。在这个半径内，不需要冷链运输和及时响应，有助于以合理的成本建立客户忠诚度。

- ❹ -

线上线下下棋，满足不同场景的消费需求

线上线下不是分裂关系，而是一盘棋。用户需求包括线上场景和线下场景。盒子马先生需要满足不同的消费场景，把流量池做大才是硬道理。

通过这些要求，我们可以清楚的了解到，博世生鲜本质上是一家线上、线下经营的保鲜电商公司，是一家以门店为武装的保鲜电商公司。

当后羿在这里分享的时候，我的内心是震惊的。在“盒马鲜活生命”这个名字产生之前，基于底层逻辑的顶层设计就已经如此清晰，几乎就是我们现在看到的盒马鲜活生命的运营状态。

有一段时间，网上流传着一篇关于张勇的文章。文章中说，张勇在一次演讲中提到“一切策略都是制定的，别人的总结与你无关”这句话。

这句话后来成了很多文章的标题。因此，许多人认为，张勇的观点是，没有所谓的战略，战略只是成功人士在成功之后所做的总结。

但是，当你看到张勇和后羿创业前确定的这四个原则，你就知道什么是顶层设计，什么是战略。

创业第一天，就要想清楚，如果能实现，会用到什么样的“势能”。

毫无疑问，Box马先生的重要势能就是用“线上总收入”帮助突破线下平均效率极限。

三

“吃-转-送”三步法:

重新定义商店

▼

有了顶层设计，下一步就是如何实现顶层设计定义的元素。

从顶层设计来看，博克斯马现盛是一家“以门店武装的生鲜电商”，那么接下来需要做的就是重新定义门店的价值，这其实是一个战略选择。

传统的生鲜超市将商店视为销售的“场所”，人和商品在这里相遇并完成交易。在这种“人货场”的交易结构中，店铺就是交易的终点。所以传统生鲜超市所有的工作都是拉人进店。

但是，在后羿心目中，店铺的定义是很不一样的。他认为，店铺的本质是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。

交易的终点应该在电子商务。只要离线完成交易，就会受到平均效率限制的制约。只有在网上完成交易，才能突破限制。

因此，线下商店的任务是收集流量，通过非常好的体验将方圆3公里以内的人吸引到商店，然后将他们变成在线会员。消费者周末有时间，就会来线下体验；平日没时间的时候，网上购物。

这种全新的“日销量”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售拥有比传统零售高得多的平均效率自然是合理的。

怎么才能做到这一点？我总结了盒马鲜活生命的“吃-转-送”三步法。

吃

在超市吃海鲜是为了建立信任

与传统生鲜超市相比，盒马生鲜生活的第一个重要区别就是“吃”。

包厢马先声不仅有商品展示区，还有大型餐饮区(约占营业面积的1/3)和几个食品加工摊位。用户可以在博克斯马鲜生购买海鲜，送到地摊，交少量加工费，然后请师傅加工成菜，当场享用。

新鲜的海鲜可以在超市价格现场食用，这无疑是一种很棒的体验。与传统海鲜餐厅相比，性价比有很大优势。

Box马先声的目的不是赚取加工费，而是为用户创造独特的良好体验，打消用户在网上下单时可能产生的疑虑，获得用户对其生鲜产品的信任和偏好。

新鲜产品不像可乐和薯片，不是标准产品。比如苹果，雨后采摘，一定不甜；阳光面比阴面红；有些苹果大，有些小。因此，很难确保用户每次体验新鲜产品时都有相同的感觉。

在传统生鲜超市，用户至少可以选择。但是，我不知道在网上买会带什么样的产品。因此，用户在网上购买新鲜食物时缺乏信任感。

怎么办？让你亲自吃饭，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。

但是，在超市里开餐厅并不容易，因为超市和餐厅需要不同的营业执照。经营超市只需要拿到营业执照，但是餐厅因为有明火需要更高的防火等级。在超市开餐厅？主管部门说之前没有审批过。

这再次说明了顶层设计的重要性。后羿深知让顾客在店内就餐的重要性，这是改善顾客体验、线上转型的第一步。

因为他有明确的目的感，所以耐心解释，最后要求相关部门做特殊的事情，批准了这个“特殊格式”。

变成

用App买单，突破平效极限转折点

顾客到店后发现Boxma Fresh的产品挺不错的，也想在宽敞的用餐区用餐，就拿着挑选好的海鲜去收银台。这时，Boxma Fresh的第二个重要区别就显现出来了。

那就是:只能用盒子马先声的App支付。

嗯？为什么？用手机，需要花流量吗？

没关系。店里有免费WiFi。

但是我不会用。

没关系，店员会教你的。

我就是不想下载App好吗？我就是想用现金或者信用卡，不行吗？或者可以扫一下我的微信？不，你是阿里的。然后扫描我的支付宝，可以吗？

对不起，真的对不起，但是我们只接受用盒子马先声的App付款。

为什么有必要？还记得吗？Boxma Fresh Life的本质是一家以门店为武装的生鲜电商公司。门店是起点，电商是终点。线下分流到线上是完成四点顶层设计最重要的一步。

第一次来博克斯玛仙生的很多都是老人。老人不适应这一套。很多人装不了App，连支付宝都没有，不知道怎么绑定银行卡，所以很多人都喘不过气来。

这个呢？后羿道:“只可惜。虽然做的生意少了，但还是要坚持。”

2017年7月，记者发现博克斯马现盛只接受App支付，不接受银行卡和现金，并发表文章指责博克斯马现盛违反《中国人民银行法》和《人民币管理条例》中与现金相关的规定。

这件事引起了很大争议。最后盒子马先生做了一些变通。如果客户确实需要现金，可以由店员代收代付，商品还是必须通过App购买。同时Box马先生解释说，并不是排斥人民币，电子货币也是人民币的一种形式。

无论是在超市开餐厅，还是只接受App付款，这些看似精彩甚至被拒绝质疑的商业手段，其实都指向了盒子马宪生真正的顶级设计。

后羿说，这些一开始生气就走的老人，后来让孩子帮他们打包一盒马鲜生App，装支付宝，扎卡，再回来。有些老人也开始慢慢接受这种方式，因为博克斯马现生的性价比真的很突出。

给

建造一个半径为3公里的“包厢”

接下来的问题是，尝过博马先声的新鲜海鲜，装过博马先声App，却不想出去买东西，却住在不远的地方的人，怎么会爱上App上的买东西呢？

一个字:快。

下午4点，你还在上班。今天你特别想在家吃饭，但是家里没东西吃。我该怎么办？下班去市场？第一，菜可能不新鲜，第二，到家就晚了。

这时候如果你的办公室或者家在Boxma鲜盛店3公里范围内，可以用App下单，30分钟之内就可以给你送新鲜的水果蔬菜海鲜。

“我突然想要，我必须马上得到它。”在这个层面上，用户不会觉得在App上买东西不方便。

但是，30分钟怎么发货呢？用科技提高效率。

走进博克斯马鲜盛店，你一定会注意到它的第三个重要区别，那就是店顶的智能挂链传动系统。

包厢马先生的店分几个区，每个区都有一些拿着POS枪的店员在跑来跑去的捡货。店员把这个区域的货物捡起来，放在袋子里，挂在吊链上，然后运到后院收集。然后，包裹在后台打包，交给快递员。整个过程不要超过10分钟。

快递员收到包裹后，骑上电动车跑到用户家，20分钟内送到用户家。

10分钟送货，20分钟送货，一共30分钟。非常快。甚至，一些房产中介还创造了“包厢”的概念。

什么是包厢？是一个距离博克斯马现生店3公里以内的房子。比如一个业务员说，这房子不仅是学区房，还是生活品质高的箱型小区房，所以价格贵了点。

这样的配送速度不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要冷链车配送。

这一切都来源于强大的天花板采摘IT系统、主干物流系统和店铺规划系统。没有这三个领域足够的经验，很难做到。这时候后羿的IT背景起了巨大的作用。

回到后羿和张勇的第一次见面。平均效率极限刺激了顶层设计，顶层设计强制了“吃-转-送”三步法。

如果没有“30分钟”的顶层设计要求，也未必能迫使后羿把毕生所学用到极致，把柠檬的每一滴汁都榨出来达到这个艰难的目标。

四

消费者利益:

商业变革的第一推动力

▼

“吃-转-送”的变化很难。其实所有的改变都是艰难的。如果你想成功，你需要找到好的帮手。你在找谁？

在零售领域，没有比用户更好更强的帮手。

但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者受益。只有当消费者真正受益时，这种交易结构才会有源源不断的动力，最终实现规模和利润。

在和我们交流的过程中，后羿总是提到“消费者受益”的逻辑。

不玩游戏，不搞噱头，实际上是从消费者的需求出发，解决他们的痛点和顾虑。虽然可能很难很难，但却是最有效最有竞争力的改变方式。

一旦困难被克服，它们就会立即变成巨大的优势。要获得同样的优势，竞争对手需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒子马宪生是怎么做到的？下面举几个例子。

以鲜奶为例。有经验的人去超市买牛奶，一般都是把牛奶拿到货架深处，因为里面最新鲜，外面最不新鲜。虽然外面的牛奶还没有过保质期，但消费者总是倾向于喝尽可能新鲜的牛奶，最好是当天。

这说明只喝当天的牛奶才是消费者真正的需求。

后羿决定逼自己。他做了七个不同颜色的奶瓶，每天卖一瓶(保质期七天)，这样一天的奶就不能掺进第二天的奶里卖了。这种只卖当天最新鲜奶的做法真的很受消费者欢迎。

博克斯马鲜生简单做了一个品类叫“每日鲜”，包括鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，当天全部售出，共计50多个品种。通过大数据系统，Boxma现生可以很好的控制进货数量和销量，在部分卖不出去的情况下，还可以提前做好精准的促销，防止产品浪费。

第二个例子是永远无条件返还。

为什么要这个政策？正如我们前面提到的，新鲜食品很难标准化，因此质量控制非常困难。这种不确定性风险必须有人来承担。

过去，这种风险由消费者承担。怎么每次都能买到？苹果是从树上长出来的，不是从机器上长出来的。消费者虽然有抱怨，但是可以理解。

而博克斯马鲜盛是一家由门店武装的生鲜电商公司。如果总想赌送上门的新鲜水果是好是坏，会大大降低网购的热情。然后呢？

为了克服这种无法通过流程和标准消除的差异，Box马先生提出了一个逻辑:永远无条件退货。你买的生鲜产品，无论什么原因不满意都可以免费退货，快递员可以直接提货，不需要证明。生鲜产品一旦退货，基本等于货损，但为了贯彻惠及消费者的理念，盒子马先生坚持这么做。

结果实施这个政策后，回报率非常非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户的粘性。

第三个例子是原产地直接供货。

博马鲜盛拥有专业的供应链团队。无论在哪里开店，都会和当地供应商建立联盟，甚至直接组织农民生产。海鲜方面，建有很多直接开采基地，出产明星产品帝王蟹。

盒子马先生在商品价格上体现了这些上游供应链整合的好处，使得商品获得了更好的性价比，既新鲜又美味。

五

我们应该向博克斯马先生学习什么？

▼

Boxma现生现在很受欢迎，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨等国际巨头都去过。国内很多零售企业也有正式或悄悄去门店学习的。

他们有的看了之后说，现在它在干嘛，我们在干嘛，比它强。好像是不懂零售的人做的。你可以看到它的货架那么短，距离那么宽，效率很低。

我听了之后跟他们说，你们这样看，千万不要学，因为一旦学了就死定了。你看到的是线下。

如果你不从逻辑上理解Box马先生“店铺武装新鲜电商”的本质，那么你按照它线下的做法，会越来越贵，越来越重，因为你没有很大的线上成交量来弥补。

我们应该向博克斯马先生学习什么？

- ➊ -

顶层设计

要进行真正的业务创新，首先要了解它的基本逻辑和顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化是“效率空”。

对于盒子马先生来说，空增加的“总在线收入”介于它的效率空之间。盒子马先声的所有动作都是围绕这个逻辑在这个效率空完成的。“吃-转-送”三步法其实就是这种效率的三大支柱空。

- ❷ -

本质思维

做任何一种生意，都需要找到它最本质的原理。

店铺的本质是什么？对于Box马先声来说，店铺的本质是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果你对店铺的本质有不同的理解，即使两个生鲜超市看起来几乎一模一样，结局肯定也是完全不同的。

“太空X”的创始人埃隆·马斯克(Elon musk)前段时间发射了火箭，并成功回收了火箭。那么，火箭的本质是什么呢？它只是一辆“出租车”，把客人带到目的地。但是，出租车送过一次客怎么会被烧呢？既然是出租车，那就必须反复使用。

所以马斯克应该把火箭回收，洗干净，下次再用。X空间的一切努力都是为了达到“再利用”的目标。

- ❸ -

消费者受益

要知道，消费者是整个交易系统中一切力量的源泉。所以，当你想换一个行业的时候，出发点必须是让消费者受益。只有对消费者有利的变化，才是力量澎湃的变化，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

世界上有两种商业模式:

第一类是增加产品利润，扩大企业利润，比如苹果；

第二类是让产品利润低，让消费者获得利益，薄利多销，比如亚马逊。

后羿崇尚第二类企业，正在通过人和货场的改造，尽最大努力缩短供应链，降低商品价格，真正让消费者受益。

无论是小米的雷军，还是博世的先声后羿，他们的研究越深入，对新零售是什么的感知就越深刻。他们两个，以及这个时代的所有先驱，其实都在用不同的语言告诉你:

新零售是更高效的零售。