中国建材集团董事长宋志平：高质量阶段企业的发展战略

3月25日，中国建材集团董事长、北京大学国家发展研究院院长宋志平教授与北京大学北京工商管理学院院长、国家发展研究院管理学教授陈春花共同发起了以“企业高质量阶段发展战略”为主题的“朗润企业家高端对话”。论坛由北京大学国家发展研究院管理学博士项目主任张雨薇主持，100多名教师、学生和媒体代表出席了论坛。演讲和对话简单而精彩。今天完整的文字记录分享给大家。

高质量阶段的企业发展战略

中国建材集团董事长宋志平

中国经济已经从高速增长阶段转变为高质量发展阶段。围绕高质量发展，结合中国建材集团的实践，与大家探讨企业在进入高质量发展阶段时，面临哪些挑战，制定什么战略，采取什么措施。我从以下几个方面和大家分享一下。

第一，从高速增长到高质量发展

改革开放40年来，中国经济的高速增长解决了“有没有”的问题。早期中国的建材企业都是小规模的，水泥生产线的设备和技术都是从德国、日本等地购买的。现在中国建材行业的技术和水平处于世界领先水平，很多跨国公司来购买我们的设备和技术。

改革开放之初，中国水泥产量只有1亿吨左右，去年达到23.4亿吨，约占全球总量的60%。快速增长是经济发展的必然阶段，中国经济迅速发展成为世界第二大经济体。2002年中国GDP首次突破10万亿元，去年达到82.7万亿元。国内生产总值增长率保持在6.5%左右。虽然增速有所下降，但仍保持在相对较高的增长平台上。

纵观世界各国，大部分快速发展后能够快速转向高质量发展的国家都成功转型，避免陷入“中等收入陷阱”。现在大家达成共识:继续保持经济高速增长是不现实的，合理利用资源和保护环境气候对企业提出了新的要求；中国的经济总量已经很大了，需要从重视速度和数量转向重视质量和效率。

2002年，原中国建材、原中国建材总营业收入36亿元。两种材料改制后，中国建材2017年营业收入3042亿元，在全球500强中排名第259位，今年排名可能有所提升。中国建材从“基层央企”发展成为世界知名企业，取得这样的成绩并不容易。

近年来，在中国建材的指导下，中国水泥行业取得了良好的效益。然而，这种情况能否持续，下一步如何发展中国的建材，是我们必须认真考虑的问题。大型企业的发展与国民经济形势密切相关。以前解决“有没有”的问题，大企业带头，自己受益。现在进入优质发展阶段，大企业要快速转型。

二、高质量发展阶段面临的挑战

第一，产能过剩。市场经济是过剩经济。凯恩斯主张政府应该增加公共工程支出和货币供应，以增加国民收入，实现充分就业。过去，我们用投资、消费和出口“三驾马车”来推动经济增长。解决问题的时候，我们一般是“往面里多加水，往面里多加水”。现在几乎每一个行业都有盈余，就要舀一些“面粉”和“水”。去年，中国水泥产能为35亿吨，销量为24.3亿吨。企业要通过供给侧的结构改革推进“三比一、一减一补”，积极从供给侧剥离产能。

第二，技术革命。智能时代来得非常快，超乎人们的想象。很多人对建材企业的印象可能还停留在过去，认为是“砖头”。事实上，中国的建材厂日新月异，被称为“花园里的工厂，草原上的工厂”。以前一个日产5000吨的水泥厂需要2000人，现在只需要50人左右。中国建筑材料总公司有许多智能工厂，一些新材料工厂都使用机器人。看到智能带来的变化，我经常被这些企业感动。

第三，环保。“我们既需要经济发展，也需要环境保护”。气候变化引起了越来越多的人的关注，雾霾严重影响了人们的生活。我们应该从根本上解决它，永远不要破坏经济发展的环境。中国建材在密云建设的绿色小镇就是一个很好的例子。如果北京周边地区改为北新能源Plus 5.0住宅，工厂配备脱硫脱硝和双除尘系统，雾霾问题就很容易解决。

三，高质量发展的内涵

企业要转向高质量发展，怎么叫高质量？首先，企业的结构是高质量的。组织结构和财务结构的质量要高，企业要打牢基础；第二，技术水平和创新能力素质高。企业应提高技术和内部创新能力，促进产品向供应链高端发展；第三，产品和服务质量高。企业要为客户提供最好的产品和服务，这是企业最根本的态度；第四，组织团队素质高。企业通过培训和学习，加大人才培养力度，提高人才质量。

培育具有全球竞争力的世界级企业是新时期高质量发展的需要。一个企业要做到世界级有四点:第一，技术一流。技术是企业的核心竞争力，全球大型水泥、玻璃EPC项目65%由中国建筑材料总公司承建；第二，一流的管理。管理是企业永恒的主题，但并不神秘。企业要做好基础工作，永远把客户利益和产品质量放在第一位；第三，效益一流。赚钱的企业不一定是好企业，不赚钱的企业肯定不是好企业。中国建筑材料总公司下属公司北新建材的石膏板规模居世界第一，产品价格高于跨国公司，效益非常好。第四，品牌一流。企业应增强品牌意识，建立良好的声誉。做品牌不容易。成就需要很长时间。北新建材始终坚持“质量上来，价格上来”的经营理念，“龙牌”已成为业内知名品牌。

第四，高质量发展的战略目标

做企业要有目标，有效配置资源，打造百年老店。中国建筑材料按照世界一流、高质量发展的思路，制定了短期、中期、长期三个阶段的发展目标，符合国家战略和十九大报告的发展阶段。

到2020年，集团实现营业收入3500亿元，利润200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界级企业；

到2035年，营业收入翻番，利润500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界级企业；

到2050年，营业收入将超过一万亿元，利润总额将达到上千亿，成为超世界级、受世界推崇的伟大企业。

动词 （verb的缩写）高质量发展的措施

中国建材结合自身业务实践，确定了五项优质发展措施。

第一，强化主业。立足主业，夯实基础。人们对多元化和专业化一直有不同的看法。大部分企业可能还是适合专业化的。中国建材提倡“核心业务”，水泥、新材料、国际工程形成“三足鼎立”。著名的帕卡德定律说，人才的增长率跟不上企业的增长率，企业很快就会衰落；机会太多，企业可能没落；很多企业失败不是因为不创新，而是战线拉得太长。

二是减肥健身。现在很多企业规模大，层次多，数量多。中国建筑材料总公司已加紧努力减少其组织和等级。在过去的三年里，它减少了20%的企业数量。未来三年，将调整优化业务结构、组织结构和人员结构，继续减少20%的数量，确保企业提高质量和效率。

三是加强管理。高质量发展的企业要靠管理产生效益，降低成本，这是管理者必须具备的基本技能。一个企业最重要的“三大法宝”，就是管理、机制、创业。管理的恒心是企业的看家本领，一刻也不能放松。机制是调动大家的积极性和创造积极性，必须通过深化改革来实现。创业意味着一个企业要有一个好的企业家领袖。

第四，创新转型。中国的建筑材料有四大创新和转变。第一，高端。建材行业整个产业链要从低端向中端发展；第二，智力。智能化有利于提高劳动生产率，提高精度，提高质量，降低成本；第三，绿化。创新之初，企业应从社会责任出发，追求绿色环保，确保产品绿色、低碳、安全、舒适，在生产过程中尽量使用回收的工业和城市固体废弃物，努力实现近零排放；第四，国际化。中国建材确立了“六个一”的国际化目标，坚持为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务的三大原则。

第五，机制革命。机制是企业发展的动力，企业只有有了机制才能更好的发展。企业应进行机制革命，建立有效的机制，充分调动员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力，使企业成为社会、股东和员工利益共享的平台，建立企业干部和员工利益与企业利益的正相关关系，从而振兴企业。

来一场中国企业的质量革命，引领未来

北京大学商学院院长、国家发展研究所管理学教授陈春花

两年前，我约好了。我让宋老师讲讲玉兰树下的中国企业。今天下午，我们在玉兰树下和宋宗对话。感谢玉兰树和宋宗。

我们选择这个话题有三个主要原因。第一个原因是中国进入了一个新时代。在过去40年的改革开放中，中国有机会真正站在世界舞台上。这不仅是站在世界舞台上的国家，也是中国企业。第二个原因是过去40年推动增长的原因。其中一个和中国企业家有关。每个人的欲望都被激活了，创业让中国企业在过去的40年里取得了长足的进步。第三个原因是我们未来有很多挑战。如何应对这些挑战？因此，我们一致认为，这次对话定义了一个特殊的概念——质量革命。

首先，检验企业可持续发展的三个层次

一个企业如果真的想在市场上持续发展，应该具备哪些特征？如果不能具备这些特点，就无法在这个市场生存，也就无法真正实现自己设定的目标。今天我们来听宋宗。我们知道，他带领两家公司进入世界500强。早年，中国企业最大的梦想是跻身世界500强。许多企业在制定自己的目标时，把它作为最重要的目标。很多企业也会说，可能要100年，一两代人，才能进入世界500强。但当我们回头看时，宋在中国建材和中医的实践中总是把它变成现实。中国企业有能力与世界对话背后的原因是什么？通过研究，我知道一个企业要真正在市场上生存下来，必须从三个层面进行检验。

首先是效率和竞争力。效率和竞争力其实是最能考验一个企业的部分。对一个企业来说，最大的挑战是从外部进行评估和测试。如果得不到市场认可、行业认可、客户认可，就无法衡量企业的好坏。

二是企业是否真正推动了进步。它不仅是一个盈利的企业，也是一个进步的企业，有助于人类的生活和人的成长。我看到很多公司，可能生产一个小产品，但是因为你的生活中有它，你会觉得你的生活很美好。正如宋先生介绍中国的建筑材料，今天我们可以看到它是绿色的，环保的，努力减少环境损失，我们会发现它实际上是在促进进步。

第三是企业在市场上承担了多大的责任。这个责任涵盖了很多，比如社区责任，领域责任，对世界的责任。

二、质量革命需要的八种能力

从一个企业的逻辑来看，其实有三个方面需要检验，一是经济效益的检验，二是生活进步的检验，三是责任和价值贡献的检验。沿着这个思路，我们应该为一个优质企业做些什么？通过研究，我们发现做一个优质企业真的很难。因为至少需要八种能力，少一个企业的素质是有问题的。我简单介绍一下。

首先是企业的成长，也就是我们过去所说的可持续发展。企业的规模和大小是一个动态的过程。我相信宋先生在做中国建材的时候，当时可能想象力很高，但我想他一定是后来因为如此巨大的成长才确定的。所以我不是特别在意企业的规模。我真正关心的是企业的成长。企业的成长离不开三个要素，首先是客户。为什么很多企业觉得难？其实真正的困难是客户变了，企业没变。当一个企业的成长跟不上客户的成长时，最简单的办法就是淘汰，这是客户的权利。第二次增长也取决于行业的进步。我相信中国建筑材料总公司能够成为当今世界的龙头企业，因为这个行业的进步是在它的指导下取得的。如果这个行业的进步是别人带动的，恐怕就没有机会了。第三是员工的成长。我们会发现，有些企业并不认真关心人的成长。有时候他们问我，陈先生，你会选择什么公司？我说的是投资人，重视人才，这点很重要。我们说的是优质企业。第一个是成长，成长来自三个部分，一个是客户的，一个是行业的，一个是员工的。做好这三件事，企业才能成长。

第二种能力是技术驱动的创新。我们今天之所以谈论质量革命，是因为在过去的40年里，许多企业利用资源和市场机会获得了增长。我们以前称之为高增长，因为市场够大，资源够用。两者加在一起，真的能变成高增长。但是为什么今天不能走这条路呢？核心原因是成长模式不能再来自于这两个部分，而要来自于在创新中带动价值增长，这已经成为优质企业的重要内在动力。

最近可以看到，以前不愿意谈技术的人，都在认真的谈“做技术公司”。以前我最怕听到一些大佬说“我没读过什么书”“我是农民”。一旦说了这两个字，基本上就认为自己比较有钱了，读书的人肯定没多少钱。最近大家不怎么说这两个字了。他们常说:“我的地方有很多新东西。过来看看。”。更多的人会告诉我，“我去了很多地方读书。”今天，我们将看到知识和学习与创新密切相关。没有知识和学习，就不可能创建优质企业。

三是企业对环境的匹配能力。今天的环境有几个很大的特点。第一个特点是强调绿色。金山银山不如绿水青山。在共同的地球上，在一个环保的大概念下，我们必须清楚地知道，企业必须是绿色企业、环境友好型企业，是理解、遵循并能够实现全球环境游戏规则的企业，即与环境相匹配的能力。

另外，我们今天的环境最大的特点是什么？不确定性成为常态。如果企业有很强的与环境匹配的能力，就有能力将不确定性转化为机遇。关于我们今天的环境，另一件有趣的事情是，它基本上指向未来。因此，我们不断要求企业有能力面对未来，你不能回到过去。对一个好的企业来说，一个很大的挑战就是放弃自己。你得不断放下你的经历和习惯。宋先生不在乎年龄。他一直谈到2050年。我还在考虑2050年要不要找个机会和他在树下聊聊。我们觉得这个企业必须有质量，因为他在讨论未来。他没告诉你以前是什么样子。最多是比较一下数据和变化在哪里。

第四是领导。我们看一个企业的好坏，真的是看第四维的领导。我相信中国建材能看到这样的成绩，一定和宋宗宋宗领导班子有关。这为什么这么重要？领导有三个对企业影响很大的东西。首先是价值观。就像我们来到朗润园，之所以喜欢这个地方，是因为你会对中国文化和中华民族产生家和国的感觉，在这个地方很难谈及自己。只要坐下来，人就会静下来，它就有这样的价值存放在这里。我对我们的商业课程一直有一种非常独特的感觉。我们希望你来这里学习会有所收获。除此之外，还有你的价值沉淀，让你形成独特的气质。我相信这也是宋一直喜欢这里的原因，不仅仅是因为它好看，更是因为这里有一种味道沉淀。当我们的六位创始教授从国外回到中国，从全球的角度面对中国的问题时，朗润园总是与国家的命运结合在一起。为什么我跟你说领导重要是因为价值观。

对领导者来说，第二重要的是企业家精神。改革开放40年，我们身上最特别的是什么？创业。我们现在甚至会谈到国有企业家。的确，创业在里面，是领导给的。领导最重要的是战略思维和眼光。说到质量企业，对领导的要求其实很高。

第五是价值链和价值网络。第一次听宋将军汇报，也是在朗润园讲的。他触动了我很多，其中一个就是他如何对待这25万员工，让我内心非常震惊。领导者的心里有员工，我们称之为命运和价值共同体。口号说出来容易，真心做出来就不那么容易了，尤其是20万人，但是他做到了。他有很多影响我的东西，但我一说起这个，就知道中国建材一定是个好企业。你必须是一个价值网络，一个价值链，一个命运共同体。跟投资人，跟下游伙伴，跟客户，甚至跟社会，一定是价值网。如果能建立一个价值网络和价值链，我相信一定是非常优质的企业。

第六是产品和技术在市场上是否真正具有竞争力。我在华南理工大学的时候，有个日本学者来做研究，他说不用紧张，因为那个地方没有企业，没有产品。我们通过技术和产品来触碰企业的脉搏。如果产品和技术不能让客户感动，那就没办法讨论是不是好企业。有人问我，什么是企业和客户之间的桥梁。我说一定是产品和服务。当产品和服务可以接触时，企业和客户之间就会有一座桥梁。产品和服务是对客户的交心交流。客户通过产品知道企业是什么，企业为客户使用什么。

第七是全球化，企业能否在全球市场上经受考验。有时候很多国内企业的朋友过来说:“陈先生，我不用出去。我在这里做的最大的事是世界上最大的，我在这里做的最好的事是世界上最好的。”。我说前一句是真的，后一句不一定是真的。有可能你在中国做的是世界上最大的，但你在中国做的最好的不一定是世界上最好的，这要看你是否用全球标准来考验自己。

最后一个挑战是治理结构。是否用一个非常规范有效的治理框架来发展企业，优质企业是可持续的，组织治理结构是可持续的保证。

我非常赞同宋宗说的这不容易，这八项能力也证明宋宗在两家财富500强企业中成绩突出，值得我们热烈鼓掌。