平安集团 平安集团CHO蔡方方：平安是如何管理180万人的

顶级设计打造“安全战车”

无论是组织结构还是战略，平安更倾向于基于顶层设计的变革。

组织结构调整

平安的组织结构倾向于矩阵式管理，业务高管和矩阵式高管，两种类型的高管协调配合，步调一致。矩阵主管负责专业工作，如人力资源、风险控制、投资管理等。

只是企业高管过去不那么清楚。我们根据特定的行业类别和管理优先级进行动态削减和调整。一个人管八个业务，一个人管十个。

前一段时间平安调整了组织架构，实际上并没有在大架构上做大调整。现在董事长马明哲带领的三位联席CEO分三个业务:集团、个人、技术，背后的逻辑是以客户为导向。

在“金融+生态”日趋复杂的今天，各类客户都有着非常强烈的获取综合金融服务的愿望。此外，金融与科技、五大生态圈、生态与科技必须相互赋能。

这次机构重组的另一个原因是，基于风险管理的需要，现在集团业务、个人业务、技术的风险是不同的，需要独立看待。

基于顶层设计的战略创新

平安注重战略规划和顶层设计。上面的人一定要有远见，有创造力，下面的人有一些创新，但都是有限的创新。

有的互联网公司在大、中、台都是小前台，鼓励下面的年轻人能跑出去就跑出去投资。我们和他们不一样。和平就是做好整个顶层战略，让大家一起向前跑，大部队作战。在这种情况下，顶尖大脑的年轻和创业精神非常重要。

从未来量和业务单元的协调，以及金融和技术之间复杂的风险设计来看，我们认为基于顶层设计的战略创新更有优势。顶层设计是一旦创新就会广泛传播，战略方向可以是巨大的，各业务单元可以相互配合。

如果是底层创新，谁会投资最前沿的、可能长期起不到实际作用的研发？平安建了几十个研究所和科技厅。

另外平安习惯B面，客户中有很多企业和政府。这种业务不适合微创新。特别是金融机构的创新也注重各种风险计量，符合国家政策，需要全局考虑。

但是，顶层设计并不意味着在设计完成后立即投入100亿资源。我们可以通过小步骤解决，先小规模尝试。如果可以，可以加大投入，如果不可以，可以撤回。

大部队协同作战

做了几个生态圈，和平就像一个巨大的机器，我们称之为“和平战车”。这个说法源于德国国家足球队。就像一支球队有前锋、中锋、后卫一样，我们也有前台、中台、后台。现在大家都喜欢说这个概念。其实早在十年前我们就把前中后台分开了。

根据集团整体布局，前台由银行、保险、投资、科技三位联席CEO领导。中国台湾包括R&D的科技、数据集中运维、投资管理、风险控制、法律、合规、人事、财务等。我们的战略和规划也放在中国台湾。

平安对中国台湾要求很高。我们有四个形容词:总参谋部、作战部、司令部、后勤部。

总的来说是参谋，做好业务赋权，如果有什么关键问题，中台会从总参谋部转到陆军部，支援一线。当然，中国台湾必须是总部，当它发现哪两家企业应该牵手时，它就命令它们牵手。还有后勤部门，提供了有力的保障，不断开发各种智能系统，为前台赋能。

后台的概念还在，大备份比较集中，但也在逐渐变得智能化。比如集中客服，集中运营，一些财务处理，工资发放等。现在大部分工作都被机器取代了。

管理和建立一个高绩效的组织

平安是一家强调绩效文化的企业。如果不采用高绩效文化，就很难带动公司持续健康成长。就像一个人，每天自然睡觉，想吃就吃，想动就不动，短期内很舒服，但很快就会发现自己油腻臃肿，跑不动，各种病就出来了。

高绩效文化是生病时锻炼文化、饮食技巧、服用抗生素的计划，所以一定要保持公司代谢充分。每一个瞬间都很痛苦，但回首往事，我很感激。就像跑步的人，每次跑到极限都很痛苦。回头看，他会很高兴突破极限，身体素质也在不断成长。

人有时候需要某种压力才能成为动力，这样才能好好成长。高绩效组织的目的是防止大企业生病，让每一个员工最终成长起来。

无处不在的“赛马系统”

平安喜欢做的是赛马系统。赛马系统有两种模式:一种是在个人中排名；第二，商家之间，会有多个团队一起竞争。在这种情况下，不能说没有冗余。本来可以由一个团队来完成，但是成立了更多的团队来相互竞争。

我觉得在这种情况下，赛马系统本身就是高性能车型的表现。人自己跑的时候跑不快，旁边有人跑就会激发自己的潜能，更高更快更强。

虽然这种严格的机制会产生内耗，但如果不采用赛马制度或者竞争激烈的淘汰机制，内耗会更多，因为辈分、大锅饭、搭便车，或者有的人坐在那里不干活就拿他没办法。这种情况下内耗是看不见的，年轻人没有机会。

淘汰机制对员工不是无情的，要客观理解“淘汰”。我一直说“没有不合适的人才，只有不合适的曲目”。和平没有那么残酷，你不能马上赢得它。会给员工很多机会。高速和低速都有，规则不一样。

今天状态不好，很累。我不能在这条跑道上跑步。然后换跑道慢慢跑。有一天我又精神好了，突然精力爆炸，可以跑回快车道了。当然，投入和产出是相关的。竞争永远是公开、公平、公正的，劣币驱逐良币。

在平安，干部有“四种能力”:能上能下，能左能右，能出能进。

说你能上能下很简单，但是很少有企业能做到。但是在平安，公司有很多起起落落，大家都习惯了。能够左右意味着我可以做这个做那个。团队经常在很多领域进行调动、轮换、拓展。工资可以高可以低，这是保持活力的表现。

至于淘汰率，不要一概而论，要看不同的商业模式。我们有七种人事序列，每一种都有不同的考核周期，也有自己的升、降、奖金的基本方法。

管理者要相对稳定。如果两年考核在最后10%，就要强制训练和轮换。如果还不够，我们就被淘汰了。如果他两年都在倒数10%的话，不努力肯定会换个轨道。可能换个地方，降级或者其他，也不排除。

在新调整的组织结构中，设立了三名联合首席执行官，目的是促进人才梯队的培养。当然，“赛马制度”也是考虑因素之一，但不是最重要的。赛马在平安无处不在，包括马明哲董事长与赛马机制的接触，但他与市场竞争。

平安人每天都有“三比”，比自己，比计划，比市场。马明哲董事长也要和自己对比一下，看自己过去的表现有没有提高；对比计划，看你的计划目标是否大大超过董事会的目标；与市场相比，平安整体是否是市场上表现最好的公司，各子公司是否是自己市场上表现最好的。

连董事长都要接受市场的洗礼，参加赛马，下面的人怎么能不参加呢？每天都有机构之间的比拼，深圳公司和上海公司，平安银行两家分行比谁跑得快。商业竞争无处不在，安全员工因为每天锻炼，精神焕发，特别兴奋。

绩效评估，考虑短期绩效和长期贡献

人们往往把业绩理解为一系列短期数字，但我们强调的业绩是一个宽泛的概念。必须权衡和考虑短期数字、长期投资和个人文化价值，包括协调和协同作用。还有短期贡献和长期潜在贡献，我们也会考虑。

如果指数只是一串数字，那只是人和公司之间的交易。平安不是这样。短期表现肯定很重要。公司需要向股东说明，但长期价值贡献也很重要。

平安的绩效考核有几个关键的东西，除了量化指标，还有定性的考核，比如你做了什么新的有价值的项目，你有什么有价值的贡献和新的想法，你为公司创造了什么额外的东西，这些我们更强调。

既要考虑短期绩效，也要考虑长期价值贡献。我们还会考虑在实现这个业绩的时候是否存在一些背离价值观的行为，是为了耗尽自己的精力，还是为了平稳健康的完成，成长是否可持续，是否为以后的成长奠定了基础，你的行为是否符合公司倡导的方向。另外，本位主义也是我们考虑人的核心指标。

对于平安来说，对100多万员工进行定性评估并不容易。以前我们经常面临这样的困境:绩效管理一抓就死，一放就乱，要么浪费人的钱，做很多工作，要么随便填两个“你没事，你没事”，算了。

现在，我们致力于构建一个智能系统，从绩效指标的分解、调整、跟踪、咨询和后期应用，包括我们的绩效管理系统，到员工培训。

现在的智能系统非常敏捷，年初设定的指标分为定量、定性、重点项目、核心工作和额外工作，还涉及任务分配和任务取消。随着项目周期或业务的结束，分数很快就来了。一般来说，我们看的是不同的岗位，大部分是半年一次。一线岗位不太复杂，周期可能较短。

智能人力资源系统，开辟业务线

《任麦》

平安本来是传统的金融企业，现在“+”了很多概念，比如科技、房地产、医疗等。，业务跨度特别大，要做到适合各个行业特点的管理，又不失平安的背景，真的很难。

我们现在有30多家子公司，年龄从20岁到60岁以上，工资差距可能是100倍。还有跨地区、跨年龄、跨国等等，多代、多生态。他们现在变得非常快，战略转型和迭代更新变得非常快，人员的性格特征也不同，所以激励他们的模式变得非常复杂。

在平安工作了20年的老干部和传统金融行业的人，你跟他说话的方式和二三十岁的科学家完全不一样，找的人，获取信息的方法，接受指示的方法都不一样。

关键是这些事情给我们造成了很多摩擦，沟通成本越来越大，在拓展的过程中出现了很多问题，都是痛点。后来经过一系列痛苦的挣扎，我们发现在高度动态的战略转型、多跨业务、多代、多代的场景下，有一种核心方法可以很好的管理人力资源。其实就是让直线(业务线)成为他们最好的人力资源经理。

最终的解决方案是一个智能系统，可以赋能一线，让一线经理成为最好的HR；它还赋予员工权力，员工获得自助服务，所以他们不必通过中介。我们也称之为去中介化。

用人，成就平安特色

干部安全用人有三个核心素质:

第一，一定要着眼于高处，从低处入手。位置高意味着目标高。他必须看得很远。低的地方是要懂得降落，从低的地方一步步开始；

第二，他必须非常专业，并且有高度的再学习能力，这是融合的基本前提；平安的业务是在平安的资源平台上不断创新和创新。所以他必须跨界整合平安现有的业务和现有的资源，所以他必须有重新学习的能力；

第三，一定要很有个性。这是和平的特征。性格就是动力。平安的人常被称为“狼”，有的人嗜杀，人人绿眼；好老头，人一说就回去。如果他们不坚持，就没有说服和沟通的能力。你请他过来，这种人很难融入。

为了匹配这三个地方，我们设置了24维的筛选标签，正向和反向，通过各种方法筛选人。

除此之外，我们还有一个“七步成诗”的方法，包括与资深候选人沟通和空减兵七个步骤，其中我们会就商业模式、顶层规划、落地规划、团队建设、组织架构、投入产出、绩效目标等进行讨论并达成一致。，发现可以重新任命。

创造文化基因，确保融合

对于企业来说，不同时期采取不同的就业策略，没有一个是最完美的，只有最适合的。

如果一个公司的商业模式很稳定，一脉相承，线性增长，对于这个公司来说，内部培养的人和文化的沉淀和传承可能很好。如果一个公司在跨越式发展，突然从单一向多元化转变，培养来不及，就要新旧结合。

我们强调新旧结合。外面的一些人会给我们带来新的想法，里面的一些人会结合和平的资源和想法。如果我们不把它们混合在一起，我们就做不到。

对于有着30多年历史的平安企业来说，空如何降兵并快速融入？

首先，在请人阶段就要做对的事情，就像看病，诊断错误，什么高级药物都治不好一样。请解释安全文化的两个核心要素:危机和宽容，这是最基本的“溶剂”。

危机总是存在的，因为有危机感，所以人有很强的学习意愿。作为一个老人和新人，我有很强的学习意愿。虽然你的工资比我高10倍，但我不能羡慕你，因为我非常希望向你学习。

宽容，宽容不是好老头，不是你。我对一切都很宽容。如果你能创造价值，我会包容一切与它无关的事。不管你说什么语言，男的女的，高的矮的，好看的不好看的，国籍，性格，脾气不好的，我都会包容你。我看的是核心价值，是否能给公司业务带来增长，是否有值得借鉴的地方。

这两种文化都渗透到了和平的DNA里，他们因为危机而宽容，因为我很想学习，只要我能学习，能融入。这两件事是和平核心的潜在文化。

另一个要素是简单的表演文化。在平安，资历没用，背景没用，爸爸没用，什么都没用，只有成绩有用，就是努力，英雄莫问之源。每个人都追求一个很高的目标，很高，每年都有挑战。你我一定要齐心协力，一起完成，不然大家都完成不了。

简单性和性能导向，这两样东西会导致很好的集成。我讲的这些东西似乎很抽象。事实上，如果我没有这些东西，我会给你所有的集成系统。你学不会它们。每个人都可以做它们，并学习所有的步骤。但文化的本质就像机器的润滑油。没有它们，光靠电是转不动的。

让员工保持年轻

对大多数企业来说，干部队伍的年轻化是非常必要的。根据人力资源的研究，35是人类创造力的转折点。35岁之前，一个人桀骜不驯，不听权威，有很多创新的想法，但是35岁之后，开始慢慢向现实低头，开始形成定性思维。

平安整个团队都很年轻，平均年龄只有30岁。但是不同的业务线有不同的年龄特征。

比如大型金融机构，从业者需要积累经验。35岁了，他们还很年轻，转折点就要往后推了。金融业和高科技行业还是有区别的。科技行业可能在30岁达到转折点。但在金融行业，45岁往往是合适的时机，他懂金融，懂业务，懂私人，懂风险控制，是公司最成熟最有价值的资产。我们不能让他们退休。简直是浪费。

就平安而言，我们有新老业务。几万甚至十万人的企事业单位，最高层领导都需要资历。因此，我们强调对它们进行升级和注入新的科技元素。在物理上年轻比年轻更重要。平安领导的年龄范围很广。马明哲是60多岁的主席，但比那些二十多岁的人更好奇。不止他一个人，我们公司有些六十多岁的领导也是。

我们做了很多事情让员工保持年轻，其中之一就是“危机感和绩效导向”。这东西就像跑步。跑步很痛苦吗？但是跑步锻炼的都是年轻人，五点起床的都是年轻人。这些都和我们的绩效管理一样，既是压力，也是动力，人在不断奋斗进取的过程中，会保持年轻。

平安的一般管理每天至少工作十个小时，像马明哲董事长这样的可能工作二十个小时。他们看起来都很年轻，充满活力。

另外，我们会给每个人贴上科技的标签。科技代谢快，他必须不断跟进学习，心态会变得更年轻。

就像和平一样

不断给员工机会

为他们提供合适的轨道

激发每个人的潜能

为了促进组织机器的有机运转

星璇合作大学

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