宋志平 宋志平：这些年我们做对了什么？

简介:

今年，国务院国有资产监督管理委员会中央企业负责人半年度会议如期在北京召开。这次会议有一个特别的环节，就是邀请6位央企董事长上台演讲，要求摘抄稿子，使用PPT，与台下央企领导互动。演讲不是为了评价优点和介绍经验，而是结合实际谈谈看法和经验。这种方式在社会上可能更为普遍，但却是央企“圣殿”中的先锋。宋志平主席是六位演讲者之一。演讲期间，不时传来会心的笑声和热烈的掌声。中国第一重工股份有限公司董事长刘明忠提出了一个非常尖锐的问题，中国第一重工股份有限公司董事长宋志平给出了精彩的回答。

想知道央企大佬是怎么讨论问题的

他们保守吗

他们的想法过时了吗

听宋志平主席在中央企业会议上的讲话

每个人可能都有自己的答案

让边肖带你去看这个独特的演讲~

语音记录

从管理到运营

尊敬的彭浩书记、各位领导、各位同事:

大家好！

我今天汇报交流的题目是一个很具体的题目，叫做“从管理到运营”。

宋志平在中央企业负责人座谈会上讲话

中国建材大家都很熟悉，基础差，底子薄。当SASAC成立时，它每年只有20亿英镑的销售收入，而且资不抵债。经过多年的发展，特别是党的十八大以来，在习近平新时期中国特色社会主义理论的指引下，在国务院国有资产监督管理委员会的领导下，发生了巨大的变化。2016年，CNBM和CNBM进行了重组和整合。8月26日重组会议召开一周后，两个小组开始合作。2018年，香港两家上市公司完成了股份互换和合并，目前正在推动水泥和工程业务部门的合并。“两料重组”效果很好，不仅企业很和谐，还实现了1+1 >: 2，两个家庭变成一个家庭，两条绳子拧成一条绳子。

从业绩来看，2018年利润总额207亿元，比重组前的2015年增长266%，营业收入3480亿元，比2015年增长28%，经营活动正现金流585亿元。关键指标是社会。贡献，今天上午分组讨论的时候，大家都说，衡量一个央企，不仅要看利润，还要看这个企业创造的社会贡献。

彭浩对中国建筑材料总公司下属中国聚石玻璃纤维智能制造基地的研究

中国建筑材料股份有限公司成立之初资本很少。今天，国有资本不到500亿元，却吸收了1500亿元的社会资本，用2000亿元的净资产煽动了近6000亿元的总资产。这是一个高度混合的企业。昨天，彭浩书记谈到了最近在浙江桐乡对中国巨石进行的调查。中国巨石改革创新成效显著，中国巨石是中国建材的一个缩影。国有资本占25%，社会资本占75%，是混合所有制发展起来的。近年来，中国的建筑材料发展迅速。世界500强建材企业有四家。到2018年，中国建材在总资产、营业收入、利税前收益等方面已经超过圣戈班，成为世界500强建材企业的第一名。

说到圣戈班，我记得在2004年，也就是SASAC成立的第二年，我去了法国的圣戈班。当时圣戈班董事长贝法先生(白凤)说了一句让我印象深刻的话。他说，“中国建材CNBM是世界建材行业最有活力的公司，我们应该问问CNBM每个月都在做什么”。当时我以为外国人会拍我们马屁，没想到十几年后超越他的是中国建材。当时中国建材只有20亿的收入。那时候哪里能想到有一天能超越圣戈班？当时圣戈班、拉法基等公司都是世界500强，我们还是小公司，他说的话我还记得。也许白峰先生看到了我们当时的一些独特之处。

2019年上半年，我们的指标也不错。营业收入增长15%，利润总额增长40%，净利润增长49%，经营活动现金流量增长40%；资产负债率下降0.67个百分点，应收账款和存货均下降。“涨应该涨，跌应该跌”，全年应该都不错。

宋志平上台领取了三个奖项:“优秀业绩”、“科技创新突出贡献”和“节能减排突出贡献”

它成立至今已有35年，在国有资产监督管理委员会(SASAC)领导下已有16年。经过这么长的发展历程，中国建筑材料一路跌跌撞撞，思考了很多东西。今天我就来给大家讲讲中材的想法，讲讲中材的“经营经验”。我将从以下四个方面进行汇报。

商业伦理:从管理到运营

管理和运营密切相关，但也有区别。德鲁克先生说，管理是以提高效率为目标的正确做事，而运营是以提高效率为目标的正确做事。我认为他说的是对的。正确做事，就是我们常说的处理好人与人、机器与机器、材料与材料、研究方法与系统、目光向内、努力工作之间的关系。但做生意就是做正确的事，面对市场不确定性、市场变化、创新变化、商业模式变化做出决策和选择。这正是现在的运营商真正要面对的。

我不是说管理不重要，而是说管理太重要。管理工作一定要下移交给分管领导和中层干部，而不是像过去那样天天跑车。其实我是天生的厂长。我在北新当了十年厂长，对工厂管理非常热衷。现在企业的负责人是经营者，要向外看，关注市场。管理上有人能帮你，运营上没人能帮你。

我记得二十年前，迈克尔·波特教授写过一本书叫《日本还有竞争力吗？这本书讲的是日本拥有世界上最好的管理，但他预言日本会因为创新落后而停滞不前，这是迈克尔·波特二十年前写的。我们今天也是如此。我们一直在学习日本的管理，精益生产等等，但是今天面对市场的变化，我们更应该重视管理。首先，企业的负责人是经营者，最重要的任务是赚钱。不赚钱是不可能掌握这么多国有资产的。

诺基亚破产的时候，诺基亚总裁说了一句发人深省的话“好像我们没做错什么，但是我们破产了”。他没说错什么是什么意思？说明诺基亚一直在按照管理原则正确做事，管理没有问题。目前，我们有些企业的工厂非常干净漂亮，管理非常规范有序，但企业在亏损，就是做得不好。

商业模式:从“本息数量”到“本息价格”

这是关于价格的。我想介绍赫尔曼·西蒙的一本书，他的《隐形冠军》已经被每个人读过了。这本书叫做《定价制胜》。他在书中说，他曾经给一万多家公司定价。价格应该怎么看？长期以来，我们都认为价格由市场决定，与企业无关，企业只能被动接受。其实这是错误的观点。作为运营商，我们在价格上有一定的发言权。他认为，企业不应该被动地适应定价，而应该掌握定价的主动权，这是他的核心观点之一。特别是在经济下行的时候，他相信整个行业会变成红海而不是降价抢市场。

根据这一思路，中国建筑材料总公司提出了“从数量到成本”的原则。成本效益是最常见的商业模式。通过增加销量，可以降低单位产品成本，获得利润。这是短缺经济时期的经济规律。卖20万的车比卖10万的车便宜，可以盈利；但在经济过剩的情况下，10万辆就能卖出去，如果生产20万辆，10万辆就卖不出去，不仅没有降低所谓的单位成本，还压了很多流动性。这就是我们很多企业今天面临的现状。

面对这种情况，中国建材创新性地提出，价格要保持稳定在合理水平，同时降低成本，实现盈利。有人会说，你能保持物价稳定吗？请看水泥、钢材、煤炭这几年的价格走势曲线。水泥价格基本保持在400元左右。其实水泥的价格目前并不高，但是相对稳定，和30年前相比没有太大变化。我们赚的钱是通过技术创新提高效率带来的。定价话语权也是我们要重组水泥的原因。

南方水泥成立时，习近平总书记发来贺信，鼓励我们推进“战略整合、区域合作、共同发展”，这是我们后来水泥重组的指导思想。我们做这个已经很多年了。我们现在的水泥产能为5.3亿吨，占中国总产能的近20%和全球总产能的10%。

我们到底是怎么做的？

一是倡导行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。这是我们在十多年前提出来的，当时很少有人赞成，都说宋总在唱高调，这怎么能做得到呢？但今天在水泥行业已经做到了。在我们重组前的2005年，行业前十家的集中度只有9%到去年提高到63%，2005年全行业利润总额是80亿元到去年提高到1546亿元。中国建材在行业内带头错峰生产，在冬季建设的淡季不要生产，以此来调节产销关系，产销关系是价格的基础，冬季供暖季也是污染的高峰期，所以水泥主动停产。停产能保证供应吗？全国有35亿吨的产能，销量只有22亿吨，冬季停产也不影响供应。此外，我们还带头淘汰落后、带头限制新增、带头行业自律，努力把价格稳定在合理水平。二是集团内做好稳价保量降本。如果销售价格低于制造成本就不再生产了，亏损就不卖了，企业亏损就不会有前途。价格和销量存在一定矛盾，要努力找到价格和销量之间的最佳平衡点，做到价涨份额不丢、量增价格不跌。三是坚持“质量上上、价格中上”八字定价原则和“五优”经营路线。“质量上上、价格中上”是指，我们在做产品的时候要把质量做得“过剩”一些，提高品牌信誉，同时价格也要做到中等偏上，所以质量是两个“上”，价格是一个“上”。五优路线是“优技、优质、优服、优价、优利”。北新建材二十年如一日坚持八字定价原则和“五优”经营路线，质量做到世界第一，从来不压价，去年北新建材也做了24亿多的归母净利润，而且是世界最大的石膏板公司，他的价格卖得比跨国公司还要贵，也卖得还要好。不是说价格高就一定卖得少，北新建材证明只要质量好，价格卖得高一点是没有问题的。

机制革命:从“旧三种”到“新三种”

背景PPT图为2018年6月Xi总书记视察万华集团

习近平总书记视察万华时，说得特别精辟:“谁说国企不好？想做好，就要改革。如果你不能保留你的缺点，如果你能在改革中取得成功，你就能成为一个现代企业。”这段话虽然不长，但是非常精辟。国企当然可以做好，但必须改革。应该从哪里改革？万华进行了什么样的改革？万华改革了其机制。万华是一家上市公司，但其员工持有20%的股份，而且它还制定了科技分红制度。

我们还需要改革机制。我用了“机制革命”这个词。回顾40年前改革开放初期，我们当时的机制是解决平均主义的“大锅饭”。当时的机制改革是“劳动、分配、人事”三大制度，解决“多做少做，做与不做同一件事”的问题。今天，我们围绕人力资本开展新的三件事，即“员工持股、管理层持股计划、科技企业分红和超额利润分红”

一个

员工持股

前不久，翁所长到合肥水泥研究所调研。这家水泥研究所做得很好。研究所下面有很多员工持股的公司，都持有研究所70%的股份和员工30%的股份，每年能赚到几亿的净利润。合肥院本来是水泥行业的小院。比合肥学院大的一些学院进入上市公司，但做得不如合肥学院好。这说明即使上市混，没有机构改革，效益还是不如有机制的企业。

2

上市公司股票计划

包括股票增值权，限售股，股票期权，我觉得股票增值权是最好的。中建材香港上市公司多年前就做了增值权，以至于经理人的利益与股价成正相关。路演期间，投资者会问是否有针对经理人的激励机制。

三

超额利润红利

去年中联水泥超额分红。其实挺简单的，就是设定一个利润指标，提取15%的超额，按“118”分配，最高领导和主要负责人占10%，团队其他成员占10%，员工占80%。其他班子成员分成10%的话，副厂长就不多了，基本上就一个正，两个副厂长。中联水泥去年利润大幅增长，今年上半年净利润增长150%，远远超过这个数字。这提醒了我。我很早就告诉SASAC领导人，我每天都睡不好。SASAC领导告诉我，你们的干部要保持清醒，这样你们才能睡觉。这个问题我思考了十几年，也没找到办法，今天却找到了办法，就是超额分红，让干部睡不着觉。而且，一个工厂人浮于事，大家都有意见；工厂不经济，大家有意见；购买价格高，大家有意见，不用我监督。这就是机制带来的。

发展模式:从高速增长到高质量发展

过去，中国建材发展迅速，收入从20亿增加到3000多亿。但是，也积累了一些问题，如资产负债率高、公司法人数量多、层次太多等。在转向高质量发展的过程中，这些问题应该从追求规模和速度转向追求质量和效率。中国建材采取了“减量化”和“改变化”的措施。

就“还原”而言

根据国资委(SASAC)的要求，在两材合并后的三年内，集团总部部门由27个减少到12个，员工由275人减少到150人，二级企业由33家减少到10家，企业级别由7家减少到4家，法人人数减少470人，冗员大幅减少到20万人。资产负债率下降了12个百分点。我们将这些管理实践细化为“三精管理”，这在集团内是自上而下的。“组织精细化，管理精细化，运营精益化”，核心是精简。在企业发展过程中，如果不缩小就会扩大，所以要不断缩小。企业就像一棵树。不修剪，就会疯长。我插队的时候学到了两件事，一是修剪，二是杂交育种，就是混合所有制。这两件事我是学过的，没想到过了几年就用在企业管理上了。

就“转向”而言

水泥是我们的主要业务。转型不是抛弃水泥，而是向高档、专用、商用、混合型产品发展，开展“水泥加”业务。日本的特种水泥有100多种，品种多了会盈利。另一个转型是开发新材料，包括光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、工业陶瓷和人工晶体。2018年，新材料业务利润总额超过100亿元，超过集团利润总额的三分之一。

我今年也63岁了。我经常跟年轻干部说，我给你们留几句话。李嘉诚在香港退休时，给员工写了一封信，留下一句话，就是稳中求进。我留下三句话:稳中求进，发展中求质量，变化中求创新。我也给大家定了2022年的发展目标，就是到中国共产党第二十次全国代表大会的时候，营业收入5000亿，净利润300亿，资产负债率65%。只要SASAC提出降低负债率的目标，我们就能减轻向目标迈进的压力，同时，我们还将继续裁员，减少企业400家，真正建成具有全球竞争力的世界级企业。

这些年来，我们的中央企业做了什么？

最后，我想说一些经验。我们央企这么多年发展这么好，做对了什么？第一，党的领导。二是改革。任的华为靠创业+机制，我们靠党的领导+创业+机制。坦率地说，我们的机制不到位，这正是我们今天需要改革的地方。有了党的领导，有了企业家精神，有了良好的市场机制，相信我们也能成为像任那样的企业，势不可挡。我们可以做任郑飞和马云能做的事。我在北新当厂长的时候很年轻。我以前的厂长都比我优秀，但是我接手的时候，企业遇到了很多困难。当时我用了两句话来振兴北新建材，就是“工资老了，房子年年盖”。其实今天就是机制。没有机制，神仙在企业做不好。有了机制，他们就不需要神仙做企业了。我们的央企有很好的机制，我们也会秀出央企的任、马云。三是突出主业。近年来，SASAC对主营业务的管理非常严格，我们都在尖叫。现在回想起来，管理真的很好。三年来，中央企业做得不错，一些民营企业盲目扩张，做各种生意。在金融去杠杆化的背景下，很多企业都存在问题。“潮水退去，才发现谁没穿泳衣”。你想想，如果没有主业管理，盲目扩张，中央企业今天会怎么样？第四，要继续瘦身健身。第五，鼓励创新，加快创新转型。我认为这是我们这些年来做对的事情。没有这些，这些年央企也不会发展的这么快。我觉得这五点至少做对了，但可能还有很多。以上几点是我的总结。

我已经超时了，谢谢！

翁副局长点评

刚才智平董事长从中国建材的经验入手，跳出了中国建材的范畴，讲了从管理到运营的内在规律。深刻的思考和生动的形式使我们今天的演讲真正做到了虎头熊腰豹尾。谢谢志平董事长！

中国钟毅董事长刘明忠提问

宋董事长您好。今年年初，我党第一委员会专门召开座谈会，深入学习贯彻习近平总书记关于视察东北三省和视察中国第一个重要指示精神的重要讲话。我们邀请你来演讲，介绍了中国建材改革、发展、创新和转型的实践。你去了一委，我们收获很大，对中国第一个党建改革发展起到了很大的推动作用。今天你说的是机制革命。从“老三”到“新三”，激励机制要实现企业与员工的利益共享。这会造成国有资产流失吗？

宋志平回答说:谢谢你，钟鸣主席。今年年初去了中国，很感动。在回来的飞机上，我写了一篇文章，《一个重量带来的感动与思考》，被郭子·肖鑫转载。钟毅的销售收入虽然不高，但关键是要做央企，做国家最需要的，满足国家发展的需要，体现我们央企的责任。我们的中央企业也应该有像钟毅这样的企业，不一定有特别大的经营收入和高效率，但都是以国家利益为最高利益，为国家作出贡献的企业。我想这就是我的深情。

你刚才提到的国有资产流失确实是我们改革派最关心的问题。我记得翁主任跟我说过，你在改革过程中要做好两件事:一是党的领导，二是防止国有资产流失。“新三种”主要讲企业和员工之间的利益分配。我想举一个不恰当的例子，即张五常的“佃农理论”，这有助于说明问题。地主和长工的关系，一是地主给长工发工资，二是地主收一定的房租，佃户多劳多得。这是张五常的佃农理论，他通过这项研究获得了博士学位。本文讨论了如何区分所有者和经营者。以上两种方法操作都比较简单。

其实我说的新三件事不止这些。我觉得新三件事讲的是另一种方法，就是楼主也交一定的工资，但是多出来的粮食也给了一个长工。这应该是混合分配方式，对双方都比较安全，但是操作起来比较复杂。超额利润分红权属于第三种分配方式，额定利润归股东所有，但企业支付员工工资，超额利润可以按照企业拿大头，员工拿小头分配。这样可以激励员工的积极性，是股东和员工双赢的方式。这是混合分配模式，没有国有资产流失。

为什么叫机制革命？革命的核心是承认人力资本的存在，让人力资本和金融资本共同参与分配。民营企业已经这样做了，我们国企也应该这样做。这样才能使国有资本保值增值，不会造成国有资产流失。相反，国企没有机制，竞争失败，给国家留下一堆废铁，这是最大的损失。

在SASAC成立之前，没有人代表国家投资者，也没有人考虑国有资本是否应该保留和增加。当时央企的管理是“九龙控水”，没有激励机制。目前，SASAC掌管资本，关键是要变得更强更好。因此，我们很高兴有一个开明的雇主，但我们也有非常有才华的干部和雇员，尽管机制不健全，他们仍然努力工作。体制和体制改革不一定有好的机制。民营企业不一定有好的机制，也不是每个人都是任的。而且国企会有好的机制，会有像万华这样的企业。机制的关键在于股东是否开明。私企老板不一定开明，国企老板也不一定开明。我认为SASAC是一个开明的老板。

谢谢你

翁国有资产监督管理委员会副主任

智平董事长在答辩中阐述了机制与保值增值的关系。彭浩同志在昨天的讲话中要求激发企业的活力。我相信，只要我们坚持正确的方向，科学地激发企业的活力，我们的国有企业，尤其是中央企业，一定能够继续做强、做优、做大！感谢志平同志。