嗷嗷叫 任正非：全营一杆枪，打造一支嗷嗷叫的团队

引言:本文摘自任在2012年“产品与解决方案及实验室管理团队”研讨会上的演讲。

R&D应该是智能世界的“引擎”

任在2012年产品与解决方案及实验室管理团队研讨会上的讲话

未来二三十年，人类将进入智能社会。面对新时代，公司致力于将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这不仅是激励我们不懈奋斗的崇高愿景，也是我们肩负的神圣使命。

这将是一个持久而富有挑战性的历史过程，也是公司成为智能社会的推动者和推动者的长期机遇。在这个过程中，R&D应该肩负起重任，成为公司走向未来的引擎。R&D要坚持客户需求和技术创新的双轮驱动，打造强大的“基础平台”，就像东北的黑土地。传播与交流不是平台，而是平台的基础。华为以1万多亿美元的网络存量的传输和交换连接全球170多个国家，并将其转化为一个平台，让所有的农作物都生长起来，为客户带来更好的产品和服务，是我们的理想。

未来是赢家通吃的时代。我们主航道上的所有行业都要有远大的理想，不然就不干。如果他们想做，他们必须是世界第一。为此，我们需要建立一个有梦想、有活力、团结的R&D团队，团结一切可以团结的力量，不断打造最具竞争力的产品和解决方案。

第一，“全营一枪”的目的是放下飞机。没有“你”的项目都是“我们的”上甘岭

“全营一枪”的目的是为了放下飞机。对于公司来说，只有商业上的成功才能表明市场销售和服务是好的，产品是有竞争力的，技术是领先的。只有从2012实验室到p & S，从研发体系到市场体系，公司才能取得商业上的成功。我们不能自恋，不能把问题都压在别人身上。“一针见血”意味着面对客户的需求，我们需要建立E2E从机遇到实现的全过程解决方案能力。一个营的官兵必须团结一致，着眼于一个目标才能取胜。

为什么我安排产品线的总裁都在B1工作？因为你不仅是R&D的总监，还肩负着行业端到端运营的责任。你在B1方便沟通解决问题，搬到有缺点的地方住几天。各产品线总裁的集中办公也在强化你的横向纬度的开放。

我们打赣灵的时候，没有“你”的项目，只有“我们”的项目。那些说“你”的人，我想问你做了什么贡献。你冲上去了吗？你开枪了吗？你经历过战争吗？你有血吗？不，只是下去。做一个战斗者，而不是站在岸边的专家。以后评估项目的时候会放在游泳池里评估。有深水区和浅水区。当他从观看的角度说“你的”项目时，他会被推到深水区窒息。他不能总是在岸上说闲话！我们的代表和委员会成员不应脱离该项目，而应参与其中履行职责。过去，当采购委员会三次缺席会议时，其成员被解雇。如果没有资格，就没有投票权。现在上座率很高。行业管理者也应该有权对职能领域的代表进行弹劾、审查甚至降职，发展代表对要素代表也是如此。如果他们不履行职责，就会拿出一个二等兵。现在二等兵都是能力很强的博士硕士。

各个领域的代表和委员会成员参与项目，不是为了取消项目或拒绝项目，而是为了积极从各个领域拖资源支持项目的成功。你要积极的表达自己的观点，实践自己的努力。代表和委员会成员没有否决权，在IPMT之前他们没有否决权。当你想否决时，你应该解释你的委员会成员做了什么。你要想清楚，说清楚，当然也要敢于坚持原则。不投稿，讲清楚不好。多少问题被卡住不能是你的成绩，多少问题被解决是你的功劳。我有否决权，但我不会轻易否决。当我想否决的时候，我应该先回去和别人商量，说明我的意见是什么。前前后后的讨论，我们会一起调整，而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋陷阵，一起犯错，一起改正，互相帮助。这是我们的同志。

第二，建立一个尖叫的战斗团队，几千人的部队将奔赴战场，攻占上甘岭

1.大副必须有强烈的求胜欲望，并坚信能赢得这场战斗

主要官员应该有积极战斗和胜利的愿望，有坚定的信念，有坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主要战斗师，101师和82师，甚至是为了荣誉而战。如果每个人都顺利变成一碗水，看起来很理性，但是没有生命力，那么大副就被淘汰了。大副一定要有自豪感和荣誉感，一定要赢。

要抓住上甘岭，大副首先要“剃光头骂人”，拼个你死我活。我们的大副剃了光头，嗷嗷叫着，觉得枪响了就上战场，谁不跟你冲？“和我一起冲”和“为我冲”是两种不同的领导风格。以后先找领导，再建立项目。如果没有合适的人，就不要建立项目。

我找一个大副说你做这个项目，大副上来就先砍价，让他做不出世界级的产品。为什么我们的许多改革半途而废？除了IFS和金融，很多改革都改了一半，改革者跑路了。这是机会主义者，以后机会主义者不允许在我们公司承担责任。

2.专家要以格斗为主，专业技术的领军人物必须有“少将”的军衔

专家是我们应对不确定性的重要力量。面对新业务，专家的价值会越来越大。随着新技术和服务的快速发展，专家的作用变得越来越重要。随着技术车轮的进步，首席执行官的人数应该减少，专家的人数应该增加。要赋权专家，在等级和待遇上匹配相应的贡献，带领专家继续深入实地学习。专家的军衔可以高于大副，就像现代军队中的军官和士官一样。得到一个“兵王”并不容易。我们鼓励部分专家沉入基层发展团队PDU，专家的岗位职级可以高于PDU部长。这一次，我们将大力推广一些“单板王”和“模块领袖”...所有的业务部门都有一些顶尖的商业领袖，技术专业，金融，行政，供应和制造...以及出色的模块领导和小型机车。

要重视专业技术的领军人物，领军人物要有少将军衔。有突出贡献的首席单板专家/首席软件程序员可以提23级吗？可能一次提不到23级，但可以先升到20级。你有几百个贴面，也就是几百个少将。通过提高领导人物的级别，我们就有了一批“大将官、总兵”，他们可以影响更大的一批人，从而使一大批“大将官、总兵”继续涌现出来。首席专家实行任期制，任期三年，任期届满后进行评审。让优秀的专家发展和激活我们的专家团队。有经验的专家可以充当“博士导师”，给予导师合理的地位、权力和责任，让他们去辅导新员工、新官员、新专家，起到传承和帮助他人的作用。

专家达不到一定的等级，就在上面，只参与测评，不参与具体的开发工作。每个团队都要在生产活动中使用自己最强的实力，参与单板或软件的设计开发。我们排长和连长也要打起来，承担一些核心代码开发或者架构设计工作，这样你的综合能力会更强。

3.主管必须负责员工的培训和指导

主管要加强对员工尤其是新员工的引导，给予更热情的引导。有新员工反映进部门后什么都不懂，部门说给他一个测试任务。怎么测试？没人引导；测试结果向谁报告？不知道；问主管，没人回答。如果不及时指导员工，员工会加班，做很多错事，增加考核的工作量。这就是马太效应。

R&D是否可以规定每天有1小时可以恢复？复会时，大家坐在一起喝杯咖啡，反思今天的工作。反复交易后，就可以建模型了。模型不一定是数学的，可以是定性的，也可以是定量的。技巧和方法传承下来，接下来的交易就轻松了，新员工就发挥作用了。可以成立导师部，一些优秀的干部，有战功的专家，有丰富的作战经验，愿意和大家交流分享。他们可以指导新员工，帮助基层主管提高能力。工作指导对了，问题就少了，检讨就少了，效率就高了。

4.晋升应该让年轻的英雄和杰出的人才脱颖而出

中国年轻就强大，华为必须有年轻的英雄，才能让敢于冒险、敢于工作的有朝气有活力的人才脱颖而出。霍去病是中国最著名的西方将军，打完仗才二十多岁。与R&D目前的排名相比，你对他这个年龄的人的排名是多少？17级？他应该是将军，17级相当于校官。深圳的一名学生，14岁的大学生，现在是麻省理工学院的博士生，已经在《自然》杂志上发表了两篇关于石墨烯的论文。如果把这样的人才招进公司，能给他19、20级吗？现在R&D队19级员工的平均年龄其实已经接近40岁了，所以升级速度太慢了，要想办法改变。现在升级速度慢，说明我们没钱。招聘领导可以赚更多的钱，赚更多的钱。为什么不能给少年封个连长？如果年轻英雄上不了华为，那我们的机制有问题。

级别较低的年轻人也可以当首席官员来管理级别较高的人。我们不提倡论资排辈。我们需要的是能带兵到上甘岭的人。17、18、19级是主力作战部队。他们应该被安排在主要战斗岗位上，承担主要任务。不要拖着他们从事非生产性活动。要敢于更早的把合适的人带到相应的岗位，优秀的人应该在30岁左右，可以提升到17-19级。去了一家代表处，听说代表才26岁，一年提升4级到18级，士气大振。我很高兴有很多有才华的人。破格提拔是这样的。新兴力量代表了一种健康的上升趋势。

5.合理流动，向外扩张，不断出现新的内力

R&D可以维持目前的编制，但要维持合理的外部流量，流量不能太高，没有继承就太高，也不能太低。每年10%左右可能差不多。不要害怕机动性。优秀的干部和专家，他们已经发展并流向供应链、制造业和市场，未来将成为你们中间的润滑油。如果流出，可以再流回来。他把市场上的东西拿了回来。同时他也知道自己发展出了什么，所以能做好。

我们还有很多新的战略机遇，比如安平。这些机会需要战略眼光和一些优秀的R&D干部和专家，他们在过去的时候会做出贡献。以后技术类的应届毕业生，可以从研发开始，学习锻炼一段时间，再去市场打，不然连产品都分不清楚怎么服务好客户。这样，R&D就成了将军们的摇篮。如果你多去一线，也可以回去研发，有更多的经验。

三、简化管理，一切工作都围绕提高土壤肥力和多打粮食来进行。

1.学习亚马逊模式，做好架构解耦，在组织优化和架构解耦上迭代进步

如果架构解耦好，部署一些部队就好了。只要方向对，越努力越累，方向不对，越麻烦。基层组织不能太大，否则协调范围太大，效率不高。中国军队正在由师转旅，裁掉大量兵力，以前称之为坦克团、炮兵团，但作战时结合起来非常缓慢。现在一个旅有直升机、坦克、火炮，所以战斗的组合变得更灵活，队伍规模更小，但战斗力更强。这也是全功能团队的概念。R&D作战部队是直接面向客户的和灵活的，所以许多需求和问题可以迅速得到澄清和闭环。基层组织的调整要授权给业务决策机构，根据业务变化快速调整。

组织优化和架构解耦相互促进，迭代推进。成熟业务通过组织优化解耦，新业务通过组织调整驱动。横向大系统和纵向扁平化是优化方向。

创新项目可以采用多路径、多梯队、多场景。在一个项目中，我支持两个版本。但是在操作上，两个版本应该各有利弊。比如经过评估，最有希望的版本是A组，那么B组这个版本其实并不是跟随A组的发展，而是跟随未来的发展，可能会颠覆A组未来的发展，让B组起到迭代替换的作用。面对未来的困难，要有C角，这就更难了。别忘了在他取得成就之前给他加薪。我们的政策不应该忘记啃骨头的人。

2.坚持责任结果导向，放开收费路径，多产粮

流程的本质是为业务服务，杜绝形式主义，不要让流程控制我们的行为。针对不同的业务场景实施质量差异化和流程差异化，授权业务团队根据需要进行适应，不要照顾左脚和右脚。我们想要结果，但更注重过程，不要成为过程的奴隶。还需要打破公司内部的信息垄断，放下上干岭几千人的部队。

我们需要区分运营组织和职能组织。能直接生产食物和做事的组织是运营组织，不能直接生产食物和发消息叫别人做事的是职能组织。发文要向三级以上部门汇聚，发文是起点。我们应该精简文件，精简出发点。如果细分的部门都有发文权，变成蜘蛛网，就会互相干扰。

在绩效考核上，一方面面对不同的业务群体，实行差异化的绩效管理，不搞一刀切，充分发挥每个团队成员的潜力；另一方面，要简化组织KPI，加强协同评估，重塑“赢了就举杯庆祝，输了就救命”的共同奋斗精神。

R&D员工加班太多，非常辛苦。我认为我们一般不应该加班。如果不需要加班，就不加班。干部应该评价员工的表现，而不是员工是否在你身边，因为你傻，飞的多，工作到深夜。为什么聪明人不能早点睡觉？如果部门不灵，加班加点，说明主管不称职，不称职的主管就是形式主义。我们以责任为导向，不强调过程评估。

听说加班宵夜报销要经过主管审批。我觉得没必要为了几个不加班的人吃宵夜，让我们战壕里的人也在批条子的同时拿着“子弹”。听说一顿饭只有7块钱是合理的。这么多年了。日落的时间到了。上夜班的优秀男人应该多吃点，吃点好点，精力充沛。标准可以优化吗？如果没有食堂供应，可以点外卖吗？一单是标准，不是额度限制。是的。我们的干部应该爱护他们的员工。

3.简化管理，提高效率，从首席执行官做起

主要官员应深入实践，增强战略洞察力。我们很多军官可能十几年没接触过法典了，自然不熟悉实务。现在我们的干部打了十几个，就不打了，战略眼光就逐渐削弱了。我不是说干部每天都要编码，但是我觉得过早从作战部队离职会导致脱离实际。结果问题不清楚，团队走了弯路。方向一定要正确，有大有小。每一个领导者都要有战略眼光，知道该怎么做才能达到这个目标，知道如何节省人力和时间。

大副的职责是每天盯着地图争取胜利，而不是听报告发文件解决问题。主管要拿着铁锹，背着背包，上战场，亲自解决问题。R&D基层组织的干部不能全职，所以他们每年应该有一些时间在具体的项目上练习。前几年俄罗斯反法西斯胜利阅兵，第一架核战略轰炸机，由空军指挥官亲自驾驶飞越红场。主要官员都上了战场，听汇报的时间少了，自然管理简化了，电影文化也逐渐减少到了必须；大副上战场与作战部队作战时，能找出为什么过程复杂，他会主动为胜利梳理过程；大副上战场一般都是训练提高能力，提高能力就能取得更大的胜利。

优化组织，提高效率是每一个首席执行官的责任。每一个首席战斗官都要主动识别影响作战效率的核心问题，制定改进措施。形成机制，一次改进一个问题，每个人，每个团队，各个层面都会发现问题，最短路径会闭环，每个人都会行动，R&D效率会提高。

第四，改革要有明确的方向，统一的意志，有序的组织，最终目标是胜利。

我们承认现在相对合理，应该一步一步改革。就像金融一样，稍微改革，稍微进步。改革要从小处做起，看到方向，有所觉察。不要一下子想出大框架，不切实际，降落不了。而且，重复的“煎饼”很容易伤害到成功的管理。从小事做起，慢慢延伸，急着解决。湖需要移动。

我们应该用各种方法来激励员工，多一些积极的肯定，少一些消极的批评，不要轻易承担责任。R&D人每天面对的屏幕不够活跃，不够开放。他们可以组织更多的活动，包括带家人去活动，让大家都可以放松一下。春天来了。松山湖很美。周末可以去松山湖野餐。积极主动，有组织的氛围。过去，R&D是深圳最活跃的活动。你也可以举行一年一度的R&D体系工作会议，在会上每个人都可以大做文章，鼓舞士气。多花点钱也没关系。如果你自己掏钱，公司可以补贴一部分。如果支出方式不明确，与财务部门沟通。

公司致力于用万物互联构建智能世界，研发在未来的黑土地上应该肩负重任。你必须思想开放，思想开放，营造一种真正鼓励开放、创新、试错的氛围。我们的最终目标是赢！为智慧社会建设贡献力量！

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