财务管理四大基本内容 财务管理四大难题——修耐

对许多集团财务管理项目的调查表明，我国集团财务管理存在四大问题。众多集团财务控制项目的实践和理论研究表明，以信息化手段为支撑的集团财务管理模式创新能够有效解决我国集团企业财务管理面临的四大问题。

一个或四个主要问题

问题一:资金管理松散

下属企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效的监控手段，难以有效消除跑、冒、滴、漏现象。部分下属企业稳步发展，富余资金形成大量低收益存款；一些下属企业面临巨大的发展机遇，严重的资金缺口形成了大量高成本贷款；群体整体有“双高症”。集团内企业间大量交易通过外部银行结算，导致资金体外循环，消耗大量结算费用。所有成员企业融资分散，信用低，融资困难；整合资金多元化、随机性强，集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体来看，钱从哪里来？在那里用？如何提高资金使用效率？三大问题缺乏有效管理，形成松散局面，难以有效把握整个集团资金存量、流向和流向，资本运营整体效率和效益普遍低下。

问题二:预算管理难

一些群体的预算管理停留在领导和部分财务人员的概念层面，没有形成有效的规范。当遇到业绩压力或领导关注时，预算管理被列入阶段的工作日程，但时间一长，就搁置了。一些集团已经初步形成了预算管理标准，但在操作过程中存在诸多困难；预算编制缺乏有效的流程和数字信息支持，形成了只能靠领导“拍脑袋”的局面；预算执行过程中难以有效“依法办事”，业务发生时不知道有没有预算；预算控制缺乏有效的监控手段，难以有效“查处违规行为”。预算与绩效对比时，发现有的预算有了很大的突破，有的预算没有执行；预算分析成为“秋后算账”和“多方协商”，既不能有效促进企业绩效分析，也不能提高预算管理的效率，往往会因绩效评价的差异而形成财务管理部门和业务部门之间的矛盾。

问题3:小组的监测努力和效力不足

集团日常工作需要下属企业根据分析、国家政策和集团战略体系规范，上报相关管理信息，回复、指导和发布新的管理体系规范。基本上，本集团处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与管理和业务的预规划和过程控制流程。由于集团管理标准执行的严格程度和不同下属企业报告方法的差异，事后难以及时、规范、准确地报告信息，导致集团对下属企业的监控力度和有效性不足。

问题4:财务信息的准确性不高

集团准确的财务信息应根据统一格式、统一财务政策、统一时间节点产生的下属企业财务信息，通过专业方法进行处理。很难想象下属企业的科目是按自己的方式使用的，各种各样的财务政策，不同的截止日期，即使使用相同的报表格式，集团内专业会计专业人员处理的信息也具有很高的准确性。即便如此，由于各企业财务人员的专业能力和信息报告方式的差异，很难达到明显的准确性和及时性。

二、原因分析

集团是以集团的战略目标为基础，由不同的下属企业按照一定的管理和业务流程，以一定的组织形式形成的经济组织。集团企业的各种管控活动，本质上都是信息的收集、整理、筛选、传递的程序。信息和流程不畅，人和事分离，必然导致集团财务管理出现四大难题。

原因一:信息没有整合

财务经理在执行管理事务时，无法方便、低成本地获取相关支持信息。很多集团在编制年度预算时只能靠下发文件，召开专题会议，集中时间和人员逐级编制和上报，人工获取相关信息，协调预算冲突。预算确定了，往往一年就开始了；相关人员在进行日常运营或管理活动时，往往很难知道他们所执行的事务是否有预算；但预算监控人员往往发现，直到交易发生，才出现预算，然后就成了既成事实。体现在基金管理上，也是如此。可想而知，依靠零散不相关的信息，即使这些信息海量，也很难做到有力及时的监管；而这些零散的，甚至海量的信息，由于相关性差，很难相互印证，难以保证其准确性。

原因二:流程没有整合

管理和业务流程被缺乏系统支持的职能组织或面向流程的组织分割，集团难以有效参与日常管理和业务流程。许多团体通过划分权限和分级负责来进行日常管理。比如日常经营费用由下属企业管理，重大支出需要报集团审批，资本性支出需要报集团审批。但由于审批时间长或下属企业的意图，大额支出是分期支付或发生资本性支出未经集团审批，集团无法第一时间发现并处理。当业务操作出现重大偏差时，无法通过日常业务活动的监管及时纠正；更有甚者，一些下属企业甚至故意调整相关数据，以掩盖其经营管理中的偏差，导致集团财务信息失真。

原因三:人不整合

人浮于事，物是人非。集团战略、流程、系统、规范等。主要取决于人的技能和主观能动性所决定的“执行力”。不同的人往往对同一战略、流程、制度、规范的认知和主观能动性有一定的差异，导致下属企业的日常事务往往不符合集团采取措施的初衷。集团抱怨下属企业“混日子”、“有勇无谋”，下属企业抱怨集团“管事、被卡、被压”、“被误导”。很多集团都有这样的现象，下属企业的重要事项需要集团审批，所以正式送集团请示，但不一定明确集团的哪些部门和具体人需要审批这个事项，往往很难跟踪一个报告，只能等待；集团要采取重大措施，这也是正式写给下属公司的。但是，事后往往需要派人检查或阅读报告，以了解报告是否得到实施或效果如何。

三、破解之道

国内许多知名集团的财务管理创新实践表明，要解决集团财务管理的四大问题，需要构建基于现代信息技术的集团管理信息平台，以及由战略、组织和流程决定的管理模式。

战略一:集团财务管理模式创新

传统的簿记财务管理已经不能满足现代集团管理的要求。这也是很多CEO对CFO越来越不满的重要原因。现代集团管理要求财务管理能够有效地促进战略的实施，监控战略实施的过程，发现并纠正战略实施的偏差，评价战略实施的结果。因此，有必要创新集团管理模式。

从国内众多知名集团的财务管理创新实践中发现，集团要求的现代财务管理模式是以战略为导向，通过预算将集团战略落实到日常经营活动中，通过资金管理保持集团“心血管”系统的正常运行，与预算相协调地监控战略实施，通过会计核算及时反映和监督日常经营管理活动，并通过报告系统及时反馈战略实施动态，通过与预算对比评价战略实施效果。

现代财务管理是一个系统的、相互关联的整体，而不是像以前那样不同的部分自成一体、相互分离。预算为执行、监测和评价提供依据，会计为监测、报告和评价提供基础数据，报告为评价和决策提供依据，反过来影响预算和会计的基本内容。因此，构建这样的集团财务管理模式，需要以战略为导向，基于战略需求优化组织，通过流程规范确定业务处理的规范和权限。

策略二:搭建集团管理信息平台

传统的手工和计算机方法不能帮助集团企业解决四大财务管理问题。首先，信息集成不是用手和计算机就能实现的。人工和计算机有助于日常管理和业务数据的收集整理，通过分发可以在一定程度上实现信息共享。然而，由于数据收集器不一定是数据的用户，所以分布式信息在时间和内容方面不一定满足用户的需求。其次，过程集成不是手工和计算机可以实现的。手动添加计算机无法实现流程集成，不同的流程节点无法通过系统有效连接，仍然是孤立分散的。即使通过系统外的严格管理，仍然难以实现有效的过程控制。最后，人工加计算机无法实现人员的一体化。人和事还是分开的，不能用手或电脑处理自己事情的人，和自己有关的，被别人驱使的事情，还是缺乏及时处理的有效手段。例如，报告的批准人需要报告人找到批准人进行批准，他才知道此事可以处理。

现代信息技术已经可以为集团企业提供集成化、集成化的管理信息平台。首先，它可以实现信息集成。在集成设计的基础上，通过科目、人员、权限分配等基础数据，可以方便地在系统中构建集团的财务管理系统。因为它是基于现代网络技术运行的，所以数据结构和权限是可以管理的，所以网络支持的任何人、任何地方、任何方式都可以方便地访问有权限的信息。其次，可以实现流程集成。基于现代工作流技术，集团财务管理的各种流程可以在系统中轻松定义，并提供有效的流程监控工具。最后可以实现人员整合。基于信息和流程的整合，通过现代新闻发布技术，可以根据确定的交易处理流程，将不同的东西分发给合适的人，处理器可以在任何地点以网络支持的任何方式及时处理。因为过程是可以监控的，所以过程中的人可以随时知道这件事达到了什么样的处理环节，人和事是结合在一起的。此外，中国最先进的集团管理信息平台技术还提供支持集团业务、组织和流程调整的功能，以满足中国集团企业快速发展的特殊需求。