供应链管理公司 供应链管理最好的公司

读者经常会问哪些公司的供应链管理最好？这就好比问哪只股票最好:市场上最热门的80%的股票都不是最好的，否则就不会有那么多涨停买入的悲剧。同理，80%的案例中读到的，杂志上经常提到的公司，都成了老黄历。剥去华丽的外壳，它是金玉的80%，却是失落的。IBM、惠普、摩托罗拉、沃尔玛，这些你经常能听到的名字，都难逃过热的嫌疑。

经典案例必然落后。没有一家公司愿意宣传生金蛋的想法。所以你读的东西80%是5年甚至10年前的东西。如果你被吸引加入这样的公司，你会发现做经典案例的80%早就没了。其余那些宣传最佳实践的人通常与创建这些最佳实践无关。他们充其量只是坐在手上，对着自己的脸致敬。

这就好像埃及虽然是四大古文明之一，但和今天的埃及人没有任何关系——经过几千年的变迁，今天的埃及人已经不是最初埃及人的后代了。你说金字塔壮观，今天的埃及人只是一无所获。有创造力是几千年前生活在埃及的人的创造力。现在埃及人有了主见。嗯，你可以创造一个金字塔文明，展示给大家看。

可以说，“供应链最好”的公司是一个虚幻的概念。人对“最好的公司”的心理追求其实就是一个完美的形象，就像完美一样，并不存在。这种虚幻的形象，就像我们心目中的理想生活:住在美国房子里，雇一个中国厨子，娶一个日本老婆，其实是很多最好的理想组合。我们所读到的最佳实践是特定公司在特定环境下的特定行为，是抽象出来的，不管我们承认与否，来自实践而不是实践。我们找不到头脑中有所有最佳实践的理想公司。就算有，也别忘了“仆人眼里没有伟人”。一旦我们进入那些所谓的“最好的公司”，你很可能会失望，意识到什么是好的，什么是坏的。

就拿半导体芯片制造行业来说，英特尔、IBM、三星、TSMC、德州仪器，这些知名企业，再加上已经成为历史的摩托罗拉(飞思卡尔)、飞利浦(恩智浦)，我都很熟悉，因为他们都是我多年的客户。然而，在这些著名企业的背后，无论你能找到什么样的伟大，我都能找到很多反例。在本土企业中，华为、联想、海尔，以及各个领域的龙头企业，都是在供应链上做得不错的公司，也有同样的问题。我说这些不是为了抹杀这些公司的伟大；我说这些只是为了让你有更全面的了解，树立正确的预期。

所以，当读者让我推荐供应链最好的公司时，我想了想也找不到合适的。但是，有一些专家在供应链上做得很好，找到那些专家所在的公司可能比找到供应链上做得最好的公司更可靠。这些人就是所谓的会下金蛋的人。对于专业人士来说，你要加入能下金蛋的人所在的公司，体验下金蛋的过程，并在过程中学习。这和那些“供应链最好的公司”是不一样的:在那些公司里，系统、流程、组织已经成型，变化不大，但你看不到太多，除非你和我一样有兴趣去寻找多年前的旧文件，重复当年的转型过程。

举个例子。LG电气聘请汤姆·林顿(Tom Linton)担任首席采购官，他是一位在IBM和其他公司工作多年的专家。汤姆林顿在LG的那些年，系统地介绍了北美企业的全套采购和供应链管理，从组织、制度、流程、供应商管理等方面入手，试图系统地提高LG的供应链管理水平。这是一个很大的改变，也是最好的学习机会。如果你当年有幸在LG做供应链管理，你会从经验中学到很多。这一课不仅仅是“是什么”，更是如何实现的。俗话说，乱世出英雄。在一个企业里，巨大的变化造就了人才。

十年前的海尔也是。当时，海尔正在全面提高管理水平，邀请了世界知名的咨询公司前来，还从外资企业招聘了许多高管。这些高管与咨询公司一起带来了很多最佳实践，他们还不时进行各种培训，开阔了员工的视野。对于专业人士来说，这个时期可以说是职业发展的黄金时期。我个人认识几个海尔的员工，大部分都是当时初入职场，很快发展到经理和总监的水平。近年来被深圳、杭州、芜湖等地企业挖走，成为独立的高级管理人员。如果你在山东，你可以看到海尔前员工从二线到三线、四线、五线城市的足迹——他们在海尔经历了巨大的变化，训练了技能，被挖到了更大的舞台，承担了更大的责任。

当一个公司的声誉上升时，那些真正实现变革的精英(“会下金蛋的人”)就被其他公司挖走了。剩下的往往都是有成就的人。你必须跟随精英的脚步，在他们的新船上找到一个座位，成为他们团队的一员。虽然找到“能下金蛋的人”是小概率事件，但只要你努力，还是有机会的。多关注龙头企业，看看他们的董事在哪里。你可能会在行业活动、展览等场合遇到这些人。和他们建立联系，了解他们是怎么一步步走过来的，关注他们加入了哪些公司。

一般来说，大公司是培养人才的摇篮。这些人才很多都被规模较小的企业挖走了，比如规模上亿几十亿美元的企业。这些企业有一定的规模，为这些人才提供了有用的地方。如果你能从一开始就跟随这样一个人，经历他变化的整个过程，不仅会经历成功，更重要的是经历失败，这对你的业务能力和领导能力是一个很好的锻炼。这是稳定成熟的巨无霸学不到的，因为这些企业都是比较完善的，作为后来者，你只能看到成功，体验不到失败。你可以效仿猫的做法，在其他公司实施这些成功的做法。但是因为你的理解是静态的，你没有经历过由坏变好的过程，你没有经历或者至少没有见过失败，你成功的概率会大大降低。最佳实践是过程，而不是结果。在那些经典案例中，更多的是结果而不是过程。

找一家供应链好的公司，我有一个小秘密，就是看看公司是不是缺钱。公司不差钱，往往是供应链做不好的代名词。俗话说，人都是属于驴的，没有压力就没有成长。企业也是。如果公司还不错，就不会给供应链带来压力；没有压力，供应链管理自然做不好。我在美国读商学院的时候，一个博士的哥哥做研究，发现一家制药公司居然从六家PC厂商买了电脑。供应商太多，采购量分散，规模经济可想而知。六家供应商整合后，电脑价格下降了30%以上。这家制药公司的采购为什么这么差？很简单，药企不缺钱。我的一个MBA校友去了美国的一个地方政府工作，负责为一家政府所有的医院采购一款产品。经过简单的谈判，价格降低了20%以上。水之所以这么多，原因是一样的:政府是在花纳税人的钱，不差也不心疼。

在一个不差钱的公司，你学到的80%都是不差钱的习惯。反而有些行业苦，没有明天，但是供应链管理做的很好。比如那些做代工的EMS企业利润薄如刀锋，供应链一眨眼就浪费了一点库存。这半年是浪费。就是因为苦哈哈，我才练就了一手好技术。对于不缺钱的公司，比如技术驱动的企业，从这些苦行业里招一部分人是一个很好的措施。当然，作为专业人士，你不必主动吃亏，去找那些苦的苦的企业。要知道，在薪酬、职业发展方面，那些苦中有苦的企业也是很难熬的。但我可以肯定的是，你要尽量避开那些曾经擅长赚钱，现在却很快坐上山巅的二流公司空。

作者:刘宝红来源:供应链管理专栏