贾伟 贾伟：错过了消费互联网，我们不想再错过产业互联网

2019年，想抢占工业互联网的公司很多，但真正知道工业互联网有多少“洞”的却很少。

设计公司洛可可已经探索这条路三年了。进入工业互联网最难的一步，就是做出一个断壮士断腕的决定——就像出租车公司一样，放弃原有模式，走向滴滴式的分享平台。

洛可可虽然是一家每年服务客户数量最多的自营设计公司，但在成立10年后决定不走纯自营模式，坚定地采取“平台”策略与社会设计师资源对接。探索了两年的平台模式，洛可可选择更进一步，走向工业互联网。

这两大转变并不像听起来那么容易——伴随而来的是合伙人价值观的崩塌、内部员工的不理解、组织风格的改变、成熟的前辈经验的缺乏等等……

支持洛可可对工业互联网的探索是其创始人韦嘉的信念，“工业互联网需要一个操作系统”，设计只是连接上下游的“中间件”，具有天然的“连接”属性。

36氪采访洛可可创始人韦嘉。以下是他分享的关于洛可可对工业互联网的探索。希望本文能对正在探索“如何做好工业互联网”的你有所启发。

从“自创公司”到“工业互联网”

Q

你从什么时候开始觉得:不行，洛可可需要转型？为什么要这么做？

十五年前，洛可可从工业设计开始。十年间，公司变成了1000人，逐渐发展成为最大的线下设计公司，但也进入了瓶颈阶段。如何规模化成本高负担重的设计行业？

五年前，我们开始谈论转型。我们的转型分为两个阶段。首先要做一个“行业互联网”平台，不是行业互联网，而是“互联网+”——利用互联网加上医疗、交通、设计等等。

在后来的实践过程中，我觉得工业互联网有两种不同的逻辑:一种是行业内诞生的公司，比如医疗农业行业，在国外已经存在很久了，比如GE。但我觉得不叫工业互联网，应该是有“网络规模连接效应”的。

另一个是“中间件”的连接。比如洛可可设计，就是中间件。设计有意思的是，如果把上下游行业自然连接起来，就有可能成为一个产业互联网，形成新的平台逻辑。比如阿里巴巴通过营销打开行业后，可以把行业的上下游公司全部连接起来。

比如我们的PIM系统，前中后台逻辑，赛道，都是这个过程中的尝试。

Q

看到“行业”的可能性，你的初衷是探索“洛克”这个平台模式吗？

没错。事实上，后一个行业互联网更难做:

需要更大的规模效应；②更多的工业逻辑；③而且要开放几个行业，做广泛的联系——比如服装行业开放后，可以开放更多的其他行业。

在这种逻辑中，你首先需要放大自己。如果自己的网络效应不够大，就无法上下游融合。对我们来说，问题变成了:能不能先把“设计”变成一个行业？就像阿里是一个行业。

我们首先做了一个横向的产业平台，就是“洛克”。平台对接社会化设计师资源。

滴滴有没有可能和行业的上下游有关联？有可能，但是滴滴首先要做的是打通横向平台，连接出租车、快车、专车、乘客，然后打通上下游。

我们做“洛克”是因为我们想在玩深度工业互联网之前横向达到一定的规模。

Q

五年前，你认为“横向”平台要达到目标应该达到什么规模？

原洛可可每年服务1000个客户，成为全球最线下的设计服务公司。现在乐科每年可以服务一万个项目，希望3年内实现5万个项目。其实这不是一个高流量的项目，因为市场上所有的项目加起来一定有几千万。

要做到这个数量级，就得下去做工业互联网。

走“工业互联网”之路

Q

你有没有对“工业互联网”的策略犹豫过？

——因为大家还没想好玩“工业互联网”的方法，只是隐约觉得是未来。

当我们去年在内部讨论未来十年的战略时，我们确定了两个战略:第一个是平台战略。

因为在《洛克》的第二年，我们还在想平台形式能不能做出来。结果去年洛可可的收入一直高于洛可可，成立两年的公司已经超过了做了15年的公司。虽然利润没有洛可可多，但是收入会在2019年超过洛可可，这就是互联网的速度。个体户和面向平台的设计师有不同的制作资源。

我们确认要加强平台战略，利用互联网平台搭建公司，广结人脉，而不是自己聘请全职设计师的“培育模式”。

这相当于是国内最大的出租车公司，但是后来我们选择了滴滴模式。

然后在确定平台策略的同时，我们内部讨论最有可能找到风口模型，也就是工业互联网。因为我们完美的错过了消费互联网，错过了阿里成长的十年。作为“洛克”平台，我们踏上了共享经济的后半程。因为我们从2014年开始做“洛克”，一开始失败了两次，2016年我开始自己做。

未来肯定是产业与互联网融合的时代，这是大势所趋。但是看了一下，确实没有形成工业互联网公司。世界上还没有成型，阿里也不完全是。它仍在走向工业互联网。

Q

在你看来，工业互联网的终极形态是什么？

产品变化和迭代制造以及产品和服务的需求完全由用户驱动。

行业真的赋予用户力量。过去，行业不能赋予用户权力，只能赋予企业权力；个性化设计和柔性制造。做一件衣服的成本和效率和做1000件一样。个人效率可以提高，不是批次效应；真正创造了工业互联网中的互联互通，导致了物与物、人与人的互联互通；产品、数据、云和智能的全周期管理。

Q

关于洛可可的工业互联网端你看到了什么？

我们需要完成创造性的整合。工业互联网的核心逻辑之一是创新能力的大幅提升。如果你的创造力没有提高，但你的效率提高了，那就不是工业互联网，而是上下游产业的原始连接。

我们的PIM系统正在进行创造性的集成。

改造“工业互联网”的“坑”

Q

很多公司都不想错过共享经济和工业互联网，但现实中的转型肯定没那么简单。你是怎么迈出第一步的？障碍是什么？

我们内心有一句话:杀了洛可可。这是成为摇滚歌手的第一天，已经说了三年了。

因为罗科和洛可可的逻辑不同:一个是社会设计师，一个是自撑式设计师。一个使能逻辑，一个所有能力的自控逻辑。洛可可是高利润逻辑，只服务给钱多的项目，洛可可是低利润逻辑，可以承接任何订单。

我们认为他们逻辑不同，不能共同发展。所以我们是直接孤立双方，用竞争关系解决，甚至孤立人类行政，空不在一起。

Q

隔离和竞争会给内部文化带来冲击吗？

是的。刚开始平台的时候，平台上没有设计师，所以希望内部设计师可以注册。

结果因为我说要和洛可可一起干掉洛可可，底层所有经理都秘密开会，要求设计师不要注册洛可可。我天天在外面说我们是“设计师平台”。结果我们自己的设计师都没有注册...

Q

解决矛盾的机会是什么？

后来因为我们火了，我们又合并了，直到他们有了共同的使命，共同的愿景，共同的价值观，他们才注册。

去年洛可可发生了意外火灾。到了现场，已经没有挽回的余地了。我在那里站了三个小时。当时11点大火扑灭，我说，我们过去的“洛可可”已经燃尽，我们未来的“洛可可”还在。

当时不知道为什么会说这种话，我疯了。可能只是我觉得洛克没烧我们还算幸运。虽然这造成了数千万的损失，但同事们还是非常努力地四处走动。幸运的是，我们更坚定了做平台战略的决心。此后，我们重新定义了使命愿景的新价值。

Q

在重新定义使命、愿景、价值观时，是否一帆风顺？

不是，去年11月3日，我们开会宣布了我们的使命、愿景和价值观。就在宣布三分钟后，我的一个伙伴痛哭流涕。她说:“十年前，我们在学校，我们来这里的原因是你想成为世界顶尖的设计公司，想为中国设计竖起脊梁。

我们做到了，但是你今天说我们不做设计公司，做平台。你知道我听完是什么感觉吗？”她说，“理想崩塌。她讲完后，台下几乎所有人都点了点头。当时我想:结束了。

Q

你最后是怎么解决这个问题的？

你需要给她一个对未来的强有力的视角。你要告诉她，以后可能没有设计公司了。就像今天滴滴和优步那么厉害，你还说你的理想是开出租车公司？人们会嘲笑你。

对于洛可可来说，最大的危机是有一个互联网平台把我们融合在一起。旅游和医疗行业正在整合。我说我们行业没有整合是因为我们行业太弱。我们为什么不颠覆自己？虽然颠覆可能不会成功。

探索“工业互联网”需要“组织创新”

Q

具体到组织，你是如何利用组织创新走向平台和产业互联网的？

我们做了很多组织调整，现在都是分布式组织。我们的前台是分布式的，客户的需求是通过不同的赛道、不同的地域来接触的。我们的中间站赋予他们权力，每一场战斗都交给这些小组织。

Q

你会有怎样的组织变革来适应工业互联网的探索？

我们的大逻辑分为前、中、后。前台是营销和发货的前台，中间是产品、运营和质量，后面是产品和技术。

在中国台湾，我们和阿里共同建立中国台湾的逻辑，将阿里巴巴云的智慧中国台湾与中国台湾的数字化管理相结合，用社会资源打造我们的中国台湾。

以前觉得中国和台湾需要自己建设，现在不是了，因为阿里有中国和台湾的底层技术和能力，就像你不用在外面修路，只需要交过路费。

Q

想建中间站的公司有什么经验分享？

我们不是一上来就造台湾的。前三年我们只建了一栋楼。

如果我们不培育一个中产阶级体系，这些建筑就会彼此脱节，每一个新建筑都要重建这个体系。我的建议是从一栋楼开始。

阿里以前用淘宝建大中台。所以与其先建中间阶段，不如先建一个有前景、有中间阶段、有背景的独立体，再在此基础上建中间阶段。

Q

如何看待工业互联网的投资机会？

逻辑与消费互联网不同:消费互联网在流量上烧钱，工业互联网在建设上烧钱。后者生长周期较长，所以我们花了三年时间在中间站建了一个“烟囱”，要做好还要很多年。

所以我认为，原本投资消费互联网的机构，可能不太适合投资工业互联网，因为5-7年的资金回笼周期，对于工业互联网来说，可能并没有取得什么成绩。

我觉得在产业互联网上，国家产业政策支持的公司，或者像阿里巴巴云和钉钉这样的行业和平台支持的公司，未来的机会会更大。

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