【白酒厂家如何把控费用】中小周期企业的制造商模式要走中央集权和反控制价格路线。

文|画书咨询丁平

在现有的传统白酒渠道运营机制中，经销商是周期业的核心商业资源，也是周期业在打造品牌、扩大规模过程中根本绕不开的弯路，因此如何设计合适的制造商模式是周期业的首要考虑因素。很多企业说：“以前给经销商固定的价格，不需要投资市长/市场费用，经销商也很有干劲，为什么后来开始给经销商投资市长/市场费用，管理经销商的时候，经销商反而失去了动力，经销商变成了‘期待期’？”正在想。

事实上，我们需要辩证地看待这个问题。从大趋势来看，集中化的管理模式和供应商关系是大势所趋，这有助于集中行动，制造爆炸性产品，大规模制造。那为什么会出现上面出现的问题呢？我们要在供应商关系的三种模式和其他模式所需的条件下说。

第一种模式：裸体价格模式。这是很多中小企业首次采用的模式。这些中小企业在成立初期缺乏系统运营思维，执行力不足团队不足，缺乏足够的市长/市场资源，需要依靠经销商的力量，因此必须向经销商传递更多的价值，给与较低的代理价格。赤裸裸的价格模式使市长/市场运营的主体落在经销商身上。在这里面对经销商的要求自然会更高。有思维、团队和财务实力的人可以开始了。这就是为什么有些葡萄酒公司说不投资费用就能做的原因。但是如果没有事故，团队能力不强的经销商，产品往往会死掉。这个概率很大。因此，对于第一种模式，需要独立运营能力的经销商方可能会成功，但最终很少有这样的经销商，没有形成整体面的影响，到了一定的时间，酒企就会遇到瓶颈，需要进行新的供应商模式调整。(莎士比亚，坦普林。)

第二种模型：控制价格模型。一般名酒或地区龙头企业采用的是给经销商较高的价格，市长/市场费用都掌握在制造商手里，制造商有统一市场的思维和动作，制造商团队全权管理市场，甚至市长/市场运营商都属于酒业企业，经销商发挥着更多流通和货款的作用，使市场更容易形成统一的动作，规模迅速扩大，但对制造商的能力要求很高。汾酒。制造商在战略规划、市长/市场战略、团队管理、市长/市场运营上都要形成全面的能力，资源消耗也很大，所以一般中小业主很难形成这种能力。最终，以全面资源、人力、战略为中心的中央集权制很难被所有企业复制。

第三种模式：半控制价格模型。这种模式适合希望追求更大发展的更多中小企业。也就是说，给经销商代理费不会太高也不会太低。市场费用一部分掌握在经销商手里，一部分掌握在制造商手里，属于市长/市场公共投资。可以达到有能力的经销商，刺激经销商的能力，通过驻地业务经理满足能够支持部分能力弱的经销商的制造商。一方面通过工厂统一成本运营保证一致性，容易扩大规模，另一方面通过经销商本身的成本运营保证灵活性，满足不同地区的差异，真正做到统一。

通过对上述三种供应商模式的分析，我们认为半控制价格模式应该是更适合中小主流企业的供应商关系建设方向。反控制价格模式从逻辑上说，通过原来的控制价格模式，通过资源分权方式保证制造商的权力平衡，弥补了制造商能力不足的劣势，但本质上仍然是中央集权制，基于战略和以人力为中心的中央集权，具体成果有以下两种方法：

1、战略和执行统一。

对于普通中小主流企业，内部销售组织结构设置主要包括市场部、销售部、监察部、财务部等，要实现中央集权的管理模式，实现政令统一，实施，战略和执行一体化。也就是说，在具体的组织部门设计中，可以看出市场部和销售部两个部门的关系。

一是销售职能要归市场部管理。市场部负责相关市场战略、措施、销售部全面执行市场部的指示，按照市场部制定的市场目标、实施方案、考核指标进行市场运营，销售部工作人员根据市场部的各项指示进行经销商管理和服务，带领经销商团队进行市场运营，审计部根据实际实施结果进行市场检查，确保制定的市场行为得到正确实施。

另一个是销售部战略和执行统一，都由销售部制定和执行。就是在市场部能力不强的情况下，销售人员直接制定战略并付诸行动。销售部负责人可以领导统一的行动，各市场可以按照统一的方向自行研究对策，各市场也可以根据各自的制定方案实施。

2、战略与实施协作。

很多中小业主企业由于地级市或县级市场而管理的地区一般是一个地级市或多个地级市，每个地级市包括多个地级市和农村市场，每个市场的竞争环境并不完全相同，地区差异很大。客观上完全统一，不能适应各地区的动作必须符合地方条件，所以要竭尽全力。(大卫亚设)。

可能实现策略和执行协同，保障中央集权的推进。

第一，统分结合。面对不同市场的差异性，营销总部难以有一个标准统一的执行方案，但又必须有在既定战略目标下相对统一的方向，所以在业务运作体系中要采用统分结合的模式，即总部拿大方向和大策略，如制定市场铺货餐饮先行、消费者品鉴培育、终端氛围搅动等核心思路，各市场业务经理和经销商根据实际情况进行策略性变通执行，如餐饮铺货目标制定、消费者品鉴场景（如社区还是餐饮）、品鉴形式（如首瓶免费、一瓶畅饮还是走动品尝）、促销推广形式（如满菜金送酒、买酒送菜、抽奖等等），都可以结合地区实际有效的优化和调整，

第二，科目区隔。白酒渠道的复杂性是其他行业和产品很难比拼的，尤其是在现在还是以终端为王的时代，一切围绕终端转，终端在传统酒企运作中的重要性无可替代。每个市场渠道和终端运作的动作和技巧可能都不一样，同一阶段产品在终端培育的成熟度也不一样，这也决定了总部很难制定统一的渠道政策，就必须要做到品牌和渠道策略的区隔，也就是科目区隔，即总部制定统一的品牌策略和动作，而各市场业务经理和经销商制定针对性的渠道策略（如陈列政策、地堆政策、包销政策、兑盖政策等），实现品牌和渠道运作的协同。

第三，主次划分。中小酒企最大的掣肘其实并不完全是市场瓶颈，而是人才短缺，尤其是缺少有效的内部人才培养体系，有句话是这样说的，要想让人快速成长，就必须让他亲自去干，去经历。在中小酒企培养人最好的方式就是善于发现、提拔、重用、激励优秀的人，并把他放在最合适的岗位上，给予其空间和机会，在这种情况下就不能给优秀的人重重设限，而是放手让他去干，发挥他的聪明才智。主次划分的意思就是总部负责抓核心指标（如铺货率、核心店建设、客情打造等），各优秀的市场业务经理负责全权制定市场运作方案，总部备案审批即可，各市场业务经理可以按自己的意愿进行运作，只要满足总部制定的核心指标，通过这种方式充分调动各市场运作的积极性，给予员工最大的培养。

厂商关系的核心是资源、权力的再分配，要想驱动经销商和市场向着厂家想要的方向发展，那就必须在资源和权力上建立驾驭感和权威性，而这些背后的核心都是人，中小酒企必须要在人上下功夫，通过培养、选拔、引进优秀的人才，提升内部策略思维和对于经销商、业务团队的管理能力，输出策略、输出管理，只有这样才能真正在资源不占优势的半控价模式下实现中小酒企要达到的中央集权制。