精英的挑战到底有多严重?

门|云团队

《英雄本色》的伊利亚特酒现在多少有点“英雄的黄昏”感。

这从不久前精英公开的2019年半年度年报中可以看出。据半年报显示,上半年伊利特实现营业收入9.4亿韩元,比去年同期减少5.72%。实现营业利润2.74亿韩元,比上年同期减少12.20%。净利润为2.2亿韩元,同比减少6.38%。

在行业热度不减的同时,业绩反而下降,体会到行业深度分化“阵痛”的伊利特是怎么回事?

《老英雄》教峰,伊利特:“销售面临挑战。”

精英发展过程中不能忽视的人物就是前会长徐永辉。

1994年,徐永辉就任厂长。企业内部实行《企业改革实施管理办法》、产业结构调整、全面质量管理等措施,形成权威、精细、高效的运行机制,走上了伊利特生产经营高速发展的快车道。

五年后,国家做出了西部大开发的战略决定,思路超前的徐永辉已经看到了伊利特上市的机会。“两年回家不到一个月”的努力最终使企业在1999年成功上市,成为白酒行业较早上市的公司之一。

徐永辉在“沿着海船宽带向两翼扩张”的同时,在加快资本市场布局的同时,确立了新的市场销售战略,与浙江上院集团的战略合作也令人振奋。“电子风”一度席卷全国。不断推进的业务多样性使精英成为全国知名品牌。

2016年,徐永辉达到法定退休年龄后辞职,董事长由党委书记陈志接任。

陈智继棒子后对伊利特进行了一系列调整,一度保持了良好的增长率。但是,2019年上半年出现了收益和净利润下降的局面。伊利特在公告中也坦言:“公司上半年的销售额面临着严峻的挑战。”

精英的挑战到底有多严重?

从各种数据来看,伊利特“公司上半年销售额面临严峻挑战”的说法不假。

据19家白酒上市公司的半年报显示,精英是唯一3家销售额出现负增长的企业之一,也是唯一4家净利润出现负增长的企业之一。从业绩绝对值来看,其收益在19家白酒上市公司中排名倒数第六。

追溯到5年前,在业绩总体低迷的2014年,伊利特销售额和净利润跌幅仍能保持较低水平,业绩压力阻力可以与一线白酒企业并驾齐驱。(大卫亚设)。

参考其他白酒企业,精英业绩下降更加明显。2014年伊利特销售额比井坊高出约4.47倍,目前井坊半年销售额是伊利特的1.8倍。

就伊利特本身而言,2019年上半年销售额下降自2015年第一季度以来首次出现负增长,增长率从2018年同期的20.38%“断崖式”直接下降到-5.72%。其中,第二季度的下跌尤为明显。销售额和净利润比2018年同期分别下降了11.9%和44.21%左右,可以媲美2014年行业低谷期。

资本市场也对伊利特的业绩表现出冷淡的态度。股价自2018年初达到最高值以来一直下跌,在公司频繁回购的情况下,股价上涨效果仍然不好,公司不得不私下发行可互换的公司债券,甚至三次压低股价。

目前来看,精英此前计划的“十三五计划末”收益突破30亿韩元有很大变数。据2018年年报显示,伊利特两个生产基地的设计生产能力达4万吨,目前实际生产能力不足64.3%,发展的“英雄黄昏”状态令人非常悲伤。

茅台关注的那个“基本版”怎么样了?

然而,伊利特一度可以说是省内高份额的市长/市场表率。

2013年,茅台集团高层到新疆考察市场,进入伊利特进行交流,与伊利特高层一起讨论如何提高中国白酒的质量和质量。伊利特对新疆国内市场的成熟运作成为此次会谈的重要话题。

今天,伊利特州内市场出现了基本的不稳定状况。

数据显示,2019年上半年伊利特新疆内销售额不到7亿韩元,与去年同期的7.25亿韩元相比下降了3.73%。2018年年报显示,伊利特全国只有53家,其中新疆境内45家,一年只增加了5家经销商。45家经销商向全自治区68个县、24个县级市、13个市辖区,市长/市场布局略有单薄。

六年前,可以引起“老大哥”茅台的注意,伊利特新疆境内的市场自然有其独特之处。(莎士比亚)。

《伊利王》酒刚上市时,伊利特的经销商之一、上海卓君君贸易中心董事长彭昭君,自己出钱在乌鲁木齐投放了40多个广告,每个广告牌的价格高达40万元,迅速红了《伊利王》。他的另一个事迹是在开发新产品时不惜打碎价值700多万韩元的酒瓶,为了打造“完美”的伊利王酒。

深度绑定经销商是伊利特的独特经验,但制约了深度耕作终端时代伊利特的发展。据《伊利亚特年报》报道,公司前五名客户的比例在2016年、2017年、2018年分别为80%、77%和68.42%,但仍保持在较高水平。

对于大商人来说,酒企业往往很难与之竞争。可以说,“大象”成就了伊利特,制约了伊利特。

伊利特的另一款超级单品“伊利老地下室”售价只有100元,正在销售。

规模却达10亿元,占据公司业绩近半壁江山。

有经销商则透露,由于近年来伊力特的产品开发战略,有经销商开发产品回流新疆市场,对“伊力老窖”等核心产品也产生了一定的市场冲击。冲击伊力特的还有疆内大大小小的竞品,伊力特推出新品之后,不少地方小酒厂打擦边球蹭热度,也产生了不良市场影响。

“商源模式”20年,伊力特省外战略依然“开拓中”

在省外市场的拓展中,伊力特跨越数千公里直奔东部沿海,与浙江商源的战略合作,曾经让行业奉为经典。

1998年,一向倡导“共好”理念的朱跃明,偶然同一位熟悉新疆的老乡聊起伊力特酒,交流中朱跃明意识到这是一个机会,决定将伊力特酒引入浙江。

根据朱跃明回忆,他敲开徐勇辉的办公室之后开门见山,要求获得伊力特品牌的代理权,并定下了一个很可观的销售任务。

徐勇辉早已经有拓展全国市场的考量。上世纪90年代起,伊力特曾多次在西安等疆外市场的核心城市召开经销商大会,以沿着陇海线推介、进入全国新疆菜饭店销售等方式“攻城拔寨”。

但即便如此,能够把代理权交给朱跃明,开拓数千公里外的浙江市场,亦可见当时徐勇辉的眼光。

务实的朱跃明兑现了自己的承诺,在彼时其他省份品牌强势进攻杭州市场的情况下,商源通过免费送酒等方式进行铺货,并买断终端走进市场,通过“三三三法则”创新利润分配,激活市场潜力,取得不错出成绩。

实际上,在此过程中,徐勇辉以及伊力特,也给商源在前线开疆拓土提供了有力支持。

在疆内市场,伊力特原先几乎不生产40度以下的产品,但为了配合商源开发以低度酒消费为主的浙江市场,公司特别开发了40度以下的产品交给商源运作,同时要求其他买断产品不得到浙江销售。即使后来商源代理其他白酒品牌销售,伊力特同样给予了理解。

一次,伊力特酒曾经出现过一次包装质量问题,影响批次较多。考虑到商源主要将其布局到意见领袖常去消费的酒店渠道,如不及时处理,后果将会变得更加严重。徐勇辉决定,没有在杭州销毁产品,而是把酒全部拉回厂里现场砸掉,给生产部门敲响警钟。

彼时,徐勇辉对内要求“24小时内必须让商源的人(带着处理结果)返回”,以此敦促厂里及时解为商源决遇到的市场问题。“我经常和销售人员讲,商源在市场一线,对商源提出的要求要尽量满足,实在满足不了,就把困难说给他们。”徐勇辉曾表示。

而另一项见诸报端的细节,则是双方“英雄惜英雄”。“凡是商源有活动,徐勇辉无论多忙都会亲自出席,而朱跃明总是会细心地为徐勇辉准备最喜欢的茶”,两人可谓是“亲如一家的兄弟”。

不过,在与商源合作20年后,伊力特也并没有再复制出更多的“商源模式”。

对于伊力特来讲,全国仅有的8家经销商,难以支撑全国化战略。数据显示,伊力特上半年疆外销售约为2.32亿元,与2018年上半年2.1亿元相比,增幅在10%左右,但也仅占26%左右,多年来高喊的“走出去”目标远未实现。

与伊力特砸碎白酒类似,在中国制造领域,海尔集团的张瑞敏1985年砸冰箱、2015年“砸组织”的举动同样轰动商界。“两砸”成就了海尔穿越产业周期,不断创造辉煌。

而对于后任掌舵者陈智来讲,在“老英雄”砸过产品之后,接下来如何通过营销、品牌、组织等系列创新,成为考验这位“新英雄”的一道必答题。

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