【2017中国白酒】明珠、漳州、星州三中夹击、地区业主企业有哪些突出的包围网？

作家：为什么是磁性的

通过大本营市场的景象、提高产品结构性、集中外围优势性，可以在一定程度上防止地区酒企遭遇明珠沉没、漳州“盖帽”、星州封锁的三重袭击，帮助企业实现有效、持续的发展。

相关数据显示，中国规模以上白酒企业从2017年的1593家减少到2020年的1040家，4年内减少到500多家，减少的超过三分之一的酒企业具有——地区酒企业的共同特征。

地区酒业(特别是浓香型和香精型地区酒业)生存面临巨大压力，这类地区酒企目前面临明珠沉没、漳州“盖帽”、星州封锁“三重”危机。

如果集中度高，地区酒企将面临三重危机

第一个危机是明珠下沉。通道下沉前，明珠一直用“高冷”表示人。在省代理、总队、经销商等长长的渠道、多环节上，明珠主要以品牌力与地区酒企展开竞争。随着白酒市场从扩张转向股票竞争，明珠在增长的压力下开始了以渠道下沉为起点的下沉式增长。在渠道终端，随着明珠和地区酒企展开第一轮过热竞争，地区酒企的地缘优势逐渐瓦解，生存压力迎面而来。

第二次危机是漳州“盖帽”。近几年来，长酒类的爆发给白酒的其他类别带来了压力，主要原因是长酒的起步大部分都是从次高端切入的。在地区酒企仍以次高端为形象的时候，漳州完成了消费培育和心态抢占，阻碍了地区酒企的发展。

第三次危机是星州封锁。省内市场是省内主要销售人员和安身之所，为巩固省内品牌的领先地位，保证持续增长，同时面对具有强大品牌实力的名酒和实力薄弱的地区周期性企业时，抢夺地区周期性企业的市场，成为弥补与名酒竞争中失去的销量，保持与省酒增长的最佳途径。城主对地区周期业的掠夺由品牌碾压、渠道封锁、价格覆盖、消费者转化等方式推进，最大限度地压缩了地区周期业的生存空间。

在三中危机的压力下，规模以上的酒企业数量开始急剧下降，这些急剧下降的企业都在白酒发展黄金十年中错失机会，沦为地区性酒企业，目前生存的地区酒企业也危机重重。

如何突破三中危机，找到有效的发展途径，成为当前地区酒企解决生存和发展的当务之急。地区酒企业资源有限，可采取的模式和钨的空间有限，投资有限的情况下，地区酒企业要结合自身和相对优势，突出包围圈。

地方葡萄酒企业可持续发展的三大措施

通过大本营市场的景象、产品结构性的提高和外围优势性的集中，区域酒企可以在一定程度上帮助明珠沉没、漳州“盖帽”、星州封锁的三重夹击，实现企业的有效持续发展。

大本营市场正经

耕种市长/市场是老生常谈的话题。最近，由于漳州的崛起，市长/市场情景被全国赛马圈式发展模式所掩盖。但正是这种看似简单的战略，对地区酒企的生存起着至关重要的作用。随着漳州从品类竞争进入品牌竞争，市长/市场情景有望再次受到重视。

在明珠沉没、漳州"盖帽"、星州封锁的三中危机中，现阶段大本营市长/市场政经将从原来的市场政经向外扩展，其中将从产品的精细打磨、用户的精细运营维护、市场的精细运营、组织的精细管理等四个方面构成市长/市场政经。(约翰f肯尼迪)。

产品的精练是市长/市场耕种的基础

经济水平的提高不仅增加了消费的物质需求，还增加了精神需求。对产品质量的无限追求是消费者物质需求的集中表现。因此，作为企业安息地的大本营市场应该成为最佳的产品集中供应地，而不是企业淘汰产品的大型卖场、定制产品的集中地。要从“最佳产品供应出口，第二次产品使用内需”的观念转变。

精神属性本身是白酒的两大属性之一，将这一属性映射到产品上的最直观的表现就是颜值。产品包装可能不高档，但要符合目标人群的审美，为后面的同行打下基础。

用户的精细运营维护成为大本营市场情景的核心

不应有精密的用户操作和维护。

费者需求为中心，通过产品的文化、功能、特性等占领消费者心智，借助已有消费者的影响，带动更多的人。要实现用户精细化的运维，首先借助现有的技术手段了解本品牌/产品在消费者心中的真实印象。之后对前期的产品研发与推广，后期的体验与活动进行针对性的设计，以达到真正围绕消费者开展营销工作，建立本品牌在大本营市场的人群壁垒。

市场的精细化运作要做到应铺尽铺，深挖单位产出

区域酒企在大本营市场的渠道中，不仅需要强调全渠道运作，还要各通路覆盖。一方面不给竞品在渠道上留下可乘之机，另方面也是产出的重要增量点。除此之外，必须深挖分销终端（人和店）提升单位产出。

深挖分销终端，一是提升高销量分销终端整体的占比，二是通过各种办法提升本品在单个终端的销售占比。市场的精细化运作是区域酒企在大本营市场销售的核心手段。

组织的精细化管理是制度保障

组织的精细化是为保障大本营市场中所有既定的战略与策略能够顺利落地，包含工作流程的精细化设置，目标管理的精细化分解与追踪，组织人员权责利界定以及绩效考核的数字化管理等，从而形成一整套后勤保障体系。除此之外，应根据人们记忆的半衰期进行精细化的推广传播等，从而实现有限资源的最大化效果。

产品结构性提升

产品结构性升级是白酒市场发展的必然趋势，区域性酒企通过产品结构升级不但可以提高企业的整体规模，也可以提升企业的盈利能力，更可以提升品牌形象，助力销售。诸如江西李渡通过高端产品激活本土消费后，实现了向省外市场的布局。

产品结构提升是区域酒企的一项长期战略

区域酒企由于各方面的资源有限，不能采用大企业的方式实现结构提升，而是在现有畅销的品系中进行升级。这种路径即可以借助原有市场投入的资源，又可以提高整个系列产品的曝光与消费者的接触度。以湖北白云边为例，在其年份系列产品，从白云边9年、12年、15年再到20年，产品体系未变，销售结构逐步向上提升，企业的销售规模也随之不断增长。产品结构升级作为长期战略执行，要形成研发一代、培育一代、主销一代、淘汰一代的升级态势。

区域酒企的产品升级要根据实际情况而定，不能盲目追风

大多数区域酒企，光瓶酒都是其销量的重要组成部分，因此，光瓶酒升级是区域酒企产品升级中不可缺失的一部分。但高线光瓶酒不是所有企业都能玩转的，因为传统光瓶酒的消费者无法托起高线光瓶酒的未来，区域酒企的光瓶酒消费又是以传统光瓶酒消费者为主。区域酒企的产品升级必须要分步骤开展，分阶段推进。不论是从10多元的光瓶酒向20/30元升级，还是光瓶酒向盒装酒升级，抑或低端盒酒向中高端盒酒升级，都是如此。

要不遗余力地提升现有产品系列中，高价位产品在销售中的占比

通过推出更高价位的新产品，实现产品升级是最好的方法，但是难度也不言而喻。

在内外部环境不佳的条件下，区域酒企还是要在日常销售、推广工作中，通过资源的倾斜、定向的奖励、消费引导等形式，不断扩大现有产品系列中高价位产品的销售规模，从而实现企业销售结构的提升，减少低价产品的投入与销售，退出市场，实现结构的持续性提升。

优势性外埠聚焦

大本营市场的容量终究有限，区域酒企更无法做到垄断性地位。基于此，区域酒企在完成大本营市场建设的同时，还需要布局外埠市场，为后期的发展奠定基础。在外埠市场拓展上需要关注以下两点：

选择具有相对优势的外埠市场

在品牌集中度持续提高的白酒行业，区域酒企通过“多撒网，多捞鱼”的市场汇量式增长已经难以行的通，就算是酱酒品类，也需要核心产区的大资本支持才有机会尝试。区域酒企选择外埠市场拓展时，必须寻找与大本营市场有渊源的，这种渊源可以是地缘情结优势、消费习惯优势，或者消费基础优势等。

选择特色切入市场并聚焦

外埠市场不同于大本营市场，区域酒企的影响力成倍数下降。在切入市场时避开与竞品的直面冲突，从细分市场切入，逐步扩大。这些细分市场可以是品类的特色，亦可以是模式的新颖。安徽焦坡酒通过直接与核心终端合作，实现了六安市场的成功启动。

区域酒企目前遇到的困难是任何一个品类发展过程都要经历的，但绝对不会出现像啤酒那样的集中度。一方面是舶来品的啤酒不像白酒带有浓厚的区域文化。在中国传统文化兴起的当下，特色文化生命力愈发强劲，因此，区域酒企的市场机也很多；另一方面，中国幅员辽阔，人口众多，只要做好一个细分市场，企业也可以得到较好的发展。

虽然目前区域酒企处于名酒下沉、酱酒“盖帽”、省酒封杀的三重危机下，但只要在正确的道路上不做无用的尝试，酒企实现快速增长依然可期。（作者系华策咨询高级咨询师）