【5元低端光瓶白酒代理】你还羡慕别人的广炳珠吗？先看看自己是否进入了这五个误会。

要吃掉一千亿台大众广炳酒市场，这五个误会你都注意到了吗？

文|王卫说

作者季云柱中国酒业品牌研究院高级研究员、独特的咨询创始人。

近年来，大众光学病股出现了20%的高速增长。诱人的市场让很多制造商头脑发热，想切一块大众广炳酒。(莎士比亚)。

但是，随着企业模仿部分或过时或错误的经验，以及部分媒体报道，不报道忧虑的传播被误导，大众光学病股在理论和实践中产生了很多误解。(莎士比亚)。

误解之一：北京二锅头是赚快钱的风口

近年来，随着广炳珠在北京市场的热销，以头部的乌兰山和红星、紧随其后的永丰和一包粮食为代表的品牌销售规模总计突破了150亿。因此，很多制造商都在摩擦北京伊国豆的热量，努力开发或销售一两个产品。

据不完全统计，约有数十家北京酒企和近100家分销商纷纷推出数百款产品，瞄准全国商人，2019年天津秋党会或北京伊国杜商人风暴可能会发生。

笔者预计，暴风雨后北京二锅头类的价值将严重贬值，市场将进入混战局面，北京二锅头类的前景将进入危险的误会，随之而来的人蜂拥而至，令人担忧。

大众广炳酒的容量很大，但北京李国斗并不是可以无限增加的。大众广炳股估计规模为1000亿，北京伊国豆类2019将达到200亿，其市长/市场份额已接近天花板。头部的乌兰山和红星的市长/市场布局基本完成，因此与全国及房地产名酒的市长/市场份额划分也基本确定，后续的大宗后续产品大多模仿缺乏竞争力，难以获得增长。

作者的依据如下：

第一，北京二锅头的香香主体香风不适合全国所有市场。产品虽然创新，但受到香气四溢的酿造设施及工艺技术等限制，口感风格很难大幅度突破。

第二，产品升级受到二锅头类价值低的制约，企业超越低端红海，以价格交换获利的道路也走不好。

第三，北京伊国杜比名酒产地，缺乏优质的产品基因。与众多生产地名牌企业的光炳柱竞争毫无胜算。

因此，头部的乌兰山在达到100亿规模后也很难持续高增长。随后的人要明确分析和判断市长/市场情况，不能盲目地追随北京二锅头类。(威廉莎士比亚，美国作家)。

对腰和尾的北京二锅头科技企业来说，要想扩大市长/市场份额，就必须大胆地进行产品创新，赋予北京二锅头新概念和新的口感。可以采取的基本对策是突破香香型界限，针对细分市场，打造差异化的多元化风格产品。

在品类中，可以推出4大乡型融合为农厅、农场、厅长、美厅等混合型产品。

标准使用企业标准而不是国家标准来消除产品创新的国家标准检查障碍。

在工艺上，可以超越自己的储藏库发酵极限，购买其他香型原酒，利用后续协调技术创新。

在风格方面，以风味为主的大胆创新，在不同地区推出适合当地消费偏好的产品。

概念上，首都是中国，二锅头是全国人民的意思，推出“首都二锅头”，跳出“北京二锅头”的红海。

在品牌上，采用商品主产区原酒合作模式，生产地酿酒打造了支撑北京文化内涵的口感风格多样的产业链品牌。

误解2:大兵团作战决赛市场

转运摊位费用是大众矿兵股的基本利益模式，要实现转运，必须进行“大兵团作战”。受早期东北酒成功案例的影响，很多酒企招兵买马，组成了大规模的营销团队，向各实施单位派遣了1-3名业务经理，但这几年坚守的很少，能盈利的更是凤毛麟角。

被业界视为法宝的大兵团运营模式不仅没有成功，反而把酒企拉进泥潭——，撤销量就下跌，不撤人就超过成本。目前被认为是模范的老村长等东北酒企业也要缩小市场队伍，减少人力成本。

广兵股市场的容量很大，但大兵团作战无法实现投入产出平衡。那么，是什么原因导致了这种情况呢？分析有三种。

第一，蛋糕定型，分蛋糕的人激增。10年前，大众广炳酒由极少数三、四线酒企业在做，现在除茅台外，几乎所有酒企业都进入了大众广炳酒市场。

第二，市场进入了结构增长时代。15元的低端需求已经饱和，25 ~ 30元的中级需求开始增加，但属于盒股库存转换，50元以上的中高档需求属于名股，因此后续的普通股企业只适合25 ~ 30元的中级市场，其生产规模必须受到限制。

第三，人力成本正在大幅上升。如今，大多数酒类企业都实行制造商直接供应的区/县代理模式，每个区/县至少配备一名业务经理。其每年费用约为12万韩元(不包括销售扣除和奖金)。10年前最多增加了6万韩元，人力资本费用增加了50%。产量达不到规模，自然会处于赤字状态。

第四，制造商的合作度下降了。以东北州为例，10年前基本实施的是制造商一体化团队作战模式，运营效率非常高，战斗力也非常强，经销商根据工厂的要求积极配置人、车、资金等资源。

如今，区县经销商手上的产品很多，市场更加细分，看不到销售量激增。

迹象前不会全力配合厂家运作市场。而如今除了少数几个名牌光瓶酒外，几乎都是看不到市场增长迹象的产品。

大兵团员作战模式行不通了，那么采用那种运作模式才是有效的呢？笔者认为，采用合伙经营+本土化团队模式是当今形势下比较可行的解决方案。

所谓合伙经营，就是厂家在地级市招城市合伙人，双方以合伙人身份建立联营公司或联营体，明确双方的投入及责权利，厂家对超额实现营销目标的的合伙人给予股份或期权激励，建立联席会议为决策机构，设立CEO职位统一负责运营，统一和透明财务核算，对外以厂家**城市运营中心进行区县招商。

所谓本土化团队，就是厂家只派出CEO，其余区/县经理及管理后勤人员全部地招，大幅降低差旅和食宿补贴费用。同时拿出人资配置市场费用，鼓励区县经销商按照要求配置业务人员。人资配置费用可以通过直供区县压缩物流环节费用的5%转化而来。

误区之三：追求极致的终端生动化

光瓶酒自进入市场以来，一直沿用着通过终端生动化撬开市场大门的战法，并且学习总结饮料等快消品的经验，创造了许多产品陈列及POP物料操作方法，以求达到吸引消费者选购的目标。

随着老村长实施的成功，这种操作方法吸引了无数效仿者，业界将其总结为“无展示不动销”的实操经验，并进一步形成操作套路。比如自带陈列架展示，见缝插针式摆台，空瓶替代实瓶陈列，台阶地标POP传播等。

然而实践中发现，极致的生动化展示早已把终端已变成红海，这种方法逐渐不灵了——不仅店方对此反感，消费者视觉麻木，而且你前脚走，后脚就被竞品移位或遮挡，巨大的资源投进了无底洞。

生动化展示固然有其一定的作用，但是否值得如此投入关键还要看投入产出比。笔者对服务过的几个品牌进行统计，各类终端生动化投入前期已占了市场投入的50%，后期也占到了3-5%，如果后期产出达不到预期那么前期投入必然打水漂。而投入产出的平衡关键要看从动销到二次返单的周期，如果展示3个月只动销没有返单，那就彻底就失败了。

因此，三个月内两次以上返单就成为衡量生动化展示成败的关键指标。但是能否达到这一指标不取决于生动化展示效果，而取决于产品本身的竞争力。对于酒而言，征服消费者的决定因素归根到底是品质、口感、性价比。极致化的展示如果不能激发购买欲望，那就彻底失去了作用。

那么，不搞极致的终端生动化展示，产品如何叩开市场大门走进消费者？其实是有方可循的，前提是要转换角度及思路，然后把有限的终端生动化展示资源投入到最有效的地方。

首先，把视角从终端转向消费者，这需要克服急功近利的终端压货获取现金流的短视行为，在政策投向上把大部分市场费用用于消费者推广，实施反传统的倒拉牛市场开发策略既C2B思路。

第二，把渠道中心从流通转向餐饮，前期应首先聚焦资源开发餐饮集中街区，以利配合前期的消费者品鉴推广活动，然后再借助餐饮品鉴活动影响力开发外围餐饮店及烟酒店，以便降低终端铺货和陈列展示费用。

第三，把事后促销转变为事前促销，许多商家习惯买了再赠、不买不赠的事后促销思维，忽略了好产品自带流量的道理，忽略了买了再赠是马后炮无法解决首次消费的弊端。因此，完全可采用先予后取的促销策略。

比如，在餐饮店、大排档开展免费品鉴活动，在啤酒屋、酒吧开展凭小票送本品的异业促销等等，只要产品有竞争力，消费者有体验后实现销售就是水到渠成的。

误区之四：靠吸粉打造网红光瓶酒

近几年，在社群分享、电商节、网媒传播、网上拼单销售等模式推动下，时常冒出几个火爆一时的快消品。于是，许多商家酒企也瞄准了这类销售和吸粉模式，企图走捷径快速打造一款光瓶白酒爆品，其主要判断依据是90后是这类新媒体和新模式的狂热粉丝，大众光瓶酒的属性又接近快消品容易迅速起量，二者结合具备了打造网红光瓶酒的基本条件。

据悉，一些酒企已经推出和正在研发线上光瓶酒并制定了打造爆款的营销目标。但是回顾这几年的网络销售，我们几乎看不到火爆之后持续活下来的光瓶酒，比如2016由河北某酒业公司推出、酒仙网大力推广的最具网络标签特征的漂流瓶酒；再如2018年借助抖音传播全网爆红吸粉几百万的西安摔碗酒，如今都已风光不再了。

为何网络炒作及销售模式难以成就长久生命力的酒类产品？说到底还是营销场景及模式不适合的原因。

诚然，线上不是消费场所但可以是购买场所，就像烟酒店购买后可到餐饮店消费一样，但是离开了体验品鉴、直面推介、消费便利、售后服务、买卖信赖等等因素，任何新产品都难以持续旺销，毕竟白酒不同于饮料之类的快消品，只要满足低价值的即时性消费需求就可以了。

人们从白酒消费中期望获得的还有面子，舒适度、性价比等价值。而这些恰恰是电商和新媒体传播无法满足的。就算你是名酒已经解决了产品信誉及推广问题，但是也难以保持旺盛的消费需求。

当然，笔者不反对白酒嫁接新媒体和线上销售模式进行营销创新。对于非全国化战略布局的目标精准的小众化光瓶酒，完全可以根据自身产品特点及定位采用线上销售及网媒推广模式。关键是要清晰的制定战略及目标，理性客观的选择适合自己的销售和推广模式，不要企图毕其功于一役，靠一款网红酒一个爆炸事件传播来扭转企业困境。

假如酒企以本土市场和特定人群为目标，可以建立本土化的闭环式020线上线下融合销售模式，同时借助与粉丝匹配的有影响力的本地网络媒体进行导流和推广。

误区之五：瞄着青春小酒做大单品

2013年以来，青春光瓶小酒如雨后春笋般的冒了出来，尤其在江小白的带动下，全国市场上青春小酒几乎遍地开花，而且随着江小白2017突破10亿规模，业界更加坚定不移的认为青春小酒有300亿市场容量，足以成就若干个大单品。于是，许多酒企不遗余力的为实现青春小酒的大单品梦而奋斗。

然而，理想很丰满，现实很骨感。纵观2019年全国市场，除了江小白等成熟单品外，大部分青春小酒都没有逃脱昙花一现的命运。

此外，江小白的成功也是不可复制的案例，依托雄厚的资金支持，实施品牌驱动市场战略，其20亿元规模是全国以及几十个海外市场汇聚形成。这对于许多小酒品牌而言难以实现的。

青春小酒为何看起来市场无比的大，做起来销量却如此的小？笔者通过研究分析得出几点结论。

一是青春小酒不是个增量市场。以90后为分水岭，白酒消费人口进入递减时代，有数据表明90后喝白酒的人口比80后递减了50%。未来00后可能递减幅度更大。因此难以保证青春小酒成为大单品的消费需求供给。

二是青春小酒不属于高频重度消费品。90后的饮酒频次月均1次，酒量人均2两，这与80、70、60的主力消费群相比至少差1-2倍。因此，无论你如何卖力也难以实现大单品的销售目标。

三是青春小酒消费观念变化快。消费者基本是3-5年就是一代，而观念变化必然造成消费需求分流和人群分化。锐澳鸡尾酒三年时间过山车般的市场变化就是典型例证。还有以各类网络流行语言为文化的漂流瓶、约酒等产品，因为跟不上网络文化流行速度而快速消失。青春小酒已被流行和快消文化绑架，这种形势下，恐怕没有那个酒企能长期掌控和引领这类市场。

事实表明，光瓶酒可以做大，但光瓶青春小酒却很难有大的增长空间。如果坚持要做，则必须全面调整战略目标，采取适合青春小酒发展规律的营销思路。

笔者建议，在市场定位上，要放弃大单品的战略目标，根据企业及品牌自身优势和区域青春消费偏好，确立区域化、细分化的市场定位，并且通过聚焦资源吃透区域或细分市场，尽力实现较大的销量目标。

在产品组合上，要放弃单品打天下的产品组合策略，建立多样化、个性化的口感风格产品矩阵。可以通过研发自由勾兑母酒和原酒的组合产品，以较少的产品演变出较多的风格，满足多样化的口感风格需求。

在渠道组合上，要放弃以烟酒店、便利店为主的策略，建立餐饮为主销，线上为推广、西餐、酒吧、KTV为覆盖的渠道组合方式，因为90后的小酒消费基本是即兴的，而且不太计较渠道的价差，很少从外面带酒水进消费场所。

总之，大众光瓶酒是个可持续发展的大品类市场，但也的确存在诸多误区，望进入者选准方向、路径和策略，不要盲目跟进，以免付出不应有的学费。

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