5月4日，88岁的巴菲特和95岁的芒格一同出现在公司第54届股东大会上，现场回答了来自世界各地投资者的提问，涉及投资、生活、财富、能力圈等领域。有几个孩子的问题值得我们大人反思。每年回头看，两个投资巨头的建议都会给我们留下人生启示。
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华为正在向国际市场大步迈进，销售额连续三年翻了一番，但任决心引进IBM的管理系统，进行项目再造，对抗华为的熵。
作为坚定的改革者，和都坚定不移地走蜀道。
1942年，路易斯·郭士纳出生在纽约的一个贫困家庭。他的父母每四年抵押一次财产来支付他们孩子的学费。
23岁时，郭士纳从哈佛工商管理硕士毕业，进入麦肯锡公司。33岁时，他成为麦肯锡最年轻的董事。但他决心做一个会决策，会行动的人。
1978年，郭士纳担任美国运通的执行副总裁。
1989年，他前往RJR纳贝斯克担任总裁兼首席执行官。
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有两点:托马斯·沃森在1911年创办了一家小企业。20世纪20年代初，他将发展中的公司命名为国际商业机器公司，简称IBM。
小沃森时代，IBM大型机系统开发成功，围绕这个系统，建立了庞大的软件开发、咨询、销售和服务体系，成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区，员工超过30万人。
IBM不仅是全球IT行业的霸主，也是美国的骄傲和民族象征之一。
20世纪90年代，个人电脑和互联网时代到来了。然而，当IBM推出全球首款IBM PC时，却采用了微软的ms-dos操作系统，用自己的电脑打造了微软的软件帝国。
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1990年，PC市场被苹果、微软等软件同行占领，公司电脑主机业务大幅下滑。
而且，熵也没有放过IBM。企业组织臃肿，人员冗杂，部门不配合，不买帐，内部合作困难，相互纠结。硬件部门甚至私下与软件部门的竞争对手签订合同，进行虚假的客户满意度调查，在销售中争夺客户，甚至诋毁公司的其他产品。
IBM危在旦夕。
1993年1月，总裁退休，公司成立了猎头委员会。他们收集了125名候选人，包括通用汽车的韦尔奇和微软的盖茨。
碰巧郭士纳想换工作，他是一个愿意接受挑战的人。猎头委员会的负责人伯克和墨菲与郭士纳进行了交谈。
但是当郭士纳看完公司的所有材料后，他第二天就拒绝了这份工作。
IBM虽然人才济济，但是组织庞大，官僚主义严重。它的主要利润来源:电脑主机收入三年下降一半，濒临破产，挽救的可能性不到20%。
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伯克和墨菲坚持要见郭士纳最后一面。
伯克对他说:“IBM是美国的财富。为了美国，你要承担这个责任。”但郭士纳说:“你说的有道理，但这超出了我的能力。”
墨菲说:“作为一个变革型企业领导者，你的经验表明，你正是IBM所需要的。IBM需要一个能撑起战斗的飞行员，这样才能下大力气起死回生。以你的能力和正确的领导，IBM没有理由不起死回生。”
三个人聊了一下午。最终，郭士纳接受了“世界上只有少数人能做到”的挑战，他认为这是不可能实现的。
4月1日，郭士纳就职。IBM开始了大刀阔斧的改革。
他首先召开了各国运营总经理的电话会议，阐述了自己的想法，明确了自己的运营管理原则。
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他的管理哲学是:按原则，不按程序；市场决定一切行为。
明确表达自己是一个相信质量、强有力的竞争策划、团队合作、绩效薪酬和商业道德的人；他渴望那些能解决问题、能帮助同事解决问题的人，驱逐政客；
并表示:我会致力于战略的制定，开展战略的任务是每个人的事。不隐瞒坏消息，不说谎，不给生产线带来问题；
要快，不要怕犯错，即使犯错，也要因为快而犯错；
不要有层次感，只要有助于解决问题，就可以坦诚直接沟通。
会上，郭士纳要求每个分公司的负责人给他一份10页的报告。
内容包括:客户需求、产品类别、竞争力分析、技术前景、经济形势、1993-1994年的长短期关键问题和发展前景。所有人都被要求描述他们对IBM、客户关系、销售业绩、应对竞争以及长期和短期业务战略的总体看法。
最后他明确表示不精通技术，可以学习，但不要指望他成为技术专家。
随后，郭士纳举办了IBM客户论坛，美国最大公司的首席信息官参加了论坛。
他宣布，IBM的主机价格，包括软件和硬件，将在7年内降低96%。因为降价会从公司榨取数十亿美元的利润和潜在年收入，这是一个有风险的举动。如果这个计划对改革不起作用，IBM就会破产。
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4月，公司第一季度营收下降7%，毛利率从50%降至39.5%。该公司税前亏损4亿美元，前四个月亏损8亿美元。
7月份，IBM财务状况一塌糊涂；媒体以为他在公司100天了，什么都没干。
但这时，郭士纳已经证实，他将彻底摧毁旧生产方式的改革。
第一个也是最重要的战略决策是维护IBM的完整性:
当时由于亏损，大多数人主张拆分IBM。然而，郭士纳认为，如果IBM能够成为最先进的技术集成商，它肯定会给客户和市场一个特别的答案。
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第二，重建IBM的基本经济结构:
因为公司要获得竞争力必须降价，短期内唯一能拯救公司的措施就是大规模削减开支，减少股东分红，削减89亿美元。
这样的话，6个月内就有4.5万员工下岗。郭士纳说:“我们必须将成本降低到竞争对手的水平，这样我们才能成为行业中最好的公司。”
“为员工感到难过是没有用的。公司没有时间去调查这些问题是谁造成的，大部分时间和精力都应该用来解决问题，采取行动。”
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第三，自上而下的全面业务流程再造已经开始，不是一步一步地开始，而是在任何特定时期同时进行了60多个重大再造项目。
他集中精力解决总体任务:削减开支，避免重复建设，废除官僚机制，实施公司的经营战略。确保在1994年实现盈利，并向全世界和IBM公司发出一个信息:公司运营一直稳定。
一位高级经理说:“重建就像在你头上点一把火，然后用一根大棍子把火扑灭。”
随着项目的不断扩大，IBM几乎所有的管理流程都发生了变化。
此前，该公司的内部信息技术系统每年花费40亿美元，但没有奏效。到1995年底，155个数据中心减少到16个，31个固定内部通信网络减少到1个，21个公司办公室减少到5个。
以前单在欧洲，IBM就有142个不同的财务系统，128个首席信息官，现在只有一个。
IBM出售未开发的土地和一些不必要的房地产，从房地产项目再造中总共节省了95亿美元，从再造项目中总共节省了120亿美元。
硬件开发时间从4年缩短到16个月。产品及时交货率从30%提高到95%。采购和运输成本下降了8000万美元。剔除6亿美元坏账，销售成本下降2.7亿美元，材料成本下降近150亿美元。
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第四，大幅度出售非生产性资产来筹集资金。
他们之前卖掉了纽约的总部大楼和一大批艺术品。以15亿美元转让IBM联邦系统公司。
1993年，IBM大型机销量下降了15%，到1994年增长了41%。从1995年开始，IBM终于止住了流血，稳定了这艘巨轮。之后大型机的销量每年都在增长。到2001年，增长了34%。震惊世界。
郭士纳也实施了“热情拥抱计划”:
50名高级经理，每个人和他们的下属应该在3个月内拜访五个最大客户中的至少一个。
每次访问应提交一份1-2页的报告，并应直接交给郭士纳或能够解决问题的人。
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1993年底，郭士纳在处理了这些紧迫的问题后，开始进行团队建设，然后简化了领导标准:1。赢:市场竞争赢。2.速度:快速有效。3.团队:演变成公司新的绩效体系。
作为年度计划的一部分，所有员工都应该围绕这三个方面制定个人业务承诺书。
1995年2月，IBM成立了以改革为重点的“领导小组”。每年L集团的成员聚在一起，花几天时间讨论公司的发展战略和领导才能，每年优胜劣汰。
随着管理的变化，公司的业务从技术型向服务型转变。
经过艰难、枯燥、痛苦的改革，IBM在一年内扭亏为盈，三年后完成了翻天覆地的转型，成为世界上最大的不制造计算机的计算机公司。
他们更加关注客户，缩短产品生产周期，加快产品交付，提高服务质量。IBM有339个不同的客户满意度调查。
郭士纳认为，任何公司成功实现改革的必要前提是公开承认它面临的危机。
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他说:“如果你必须做一件非常糟糕的事情，那就尽快去做，确保每个人都知道你在做什么，为什么要做。”
IBM改革后，最重要的是每个人的工作质量、合作意识、团队精神和为公司的成功和利润做出贡献的能力。
在郭士纳执掌国际商用机器公司的九年里，他坚持去任何地方参观。终于，这个脚踏入坟墓的企业起死回生，把自己改造成了世界上最赚钱的公司之一。
这也是为什么任郑飞在IBM转型的项目再造上投入了巨资。
华夏基石董事长彭剑锋在谈到华为成功的原因时说:
华为的成功是遵循了郭士纳在1993年提出的四个常识:1。制造业永远是主导产品。2、整个组织要以客户为导向。3.未来制造业不仅要卖产品，还要卖服务。4.要聚焦，必须在核心产品上做足够的规模化。
时间，明天见！
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