生产计划管理 【精益生产】如何做好生产计划管理？

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是充分利用企业的人力、物力、财力和信息资源，实现多、快、好、少的目标，实现投入产出效率的最大化。

一个

管理的四项基本职能

计划管理:四大职能中最重要的部分，解决目标与资源的关系。

过程管理:解决人与事的关系——你能让所有的事都由别人去做，所有的人都有事可做吗？有很多公司的流程管理是用来审批的，这是完全错误的。

组织与管理:告诉你如何分配权力和责任，如何匹配，如何保证每一个责任都有权力，每一个权力都有责任。

控制管理:确保一个组织的各个部门的各个环节能够按照预定的要求运行，实现组织目标的管理活动。

二

为什么项目管理如此重要

计划管理，更在乎流程。可以控制成本，也是间接测试。如果一个企业所有的人都在做绩效管理，你会遇到一种情况，就是企业目光短浅，因为很多长期重要的事情都没有办法用绩效管理。比如你培养人，可以给整个企业一个长期发展的基础，这是无法用业绩来检验的。还有一些我们称之为成本或质量的投入是不能用性能来测试的。一个好的管理必须是两件事的结合，其中一部分是计划管理，另一部分是绩效管理。

什么是计划:

该计划包括两个方面:目标和行动。目标，超越目前的工作成就，和一个战略的安排，通过三个要素来决定你的目标:你对未来的预测，你的决心，你的战略构想。提出目标而不行动。目标只是口号，行动才是计划的核心。“计划”这个词其实很简单。本质上是一个寻找资源，不断达成目标的过程。这个过程和目标并不关键，最重要的是达到目标的行动。"计划是为实现目标而寻找资源的一系列行动."。也就是说，当我们讨论计划时，我们讨论如何为目标分配资源。

制定计划:

1、寻找战略缺口，想象未来，寻找战略缺口。

2、行动，清楚地知道我们的行动方向可以指向我们的目标，

我们计划的起点是目标，终点还是目标。我们以目标为出发点，以目标实现为检验，所以计划的起点和终点是一样的，即目标。所有的工作安排都是由这个目标决定的。

计划管理变得非常重要，因为一个企业要健康发展，就必须协调好三对矛盾:长期与短期、变化与稳定、效率与效益。记住，这些矛盾不是要解决的，因为不能完全解决。你需要做的是平衡和协调它们。

这三对矛盾其实可以通过计划管理和目标管理来平衡协调。为高级经理设定的目标是两件事，称为投资回报和市场份额的增长。也就是说，如果一个高级经理能够实现投资回报，保持市场份额的增长，他实际上就解决了一个公司的长期和不断变化的问题。你要记住，这两件事是交给高层管理的，也就是说，作为高层管理，你要对这个公司的长远变化负责，这件事别人是代替不了的。

如果你没有很好的计划管理，你会发现这个公司的管理是错位的。管理错位，整个企业就乱了。一个企业健康成长的六个目标分为三组，每组人会承担两个目标，这样企业才能健康发展。这是要提醒的第二个问题。

目标应该如何设定？第一是策略，第二是决心，第三是对未来的判断。另外，你要能实现这个目标，这方面提醒你两件事。

首先，任何目标都必须是可衡量的。目标必须是可验证的，无法验证的目标毫无意义。就像我们很多人说我要做一个好人一样，这是一个无法验证的目标。如果我每天帮助一个人，这个可以验证。所以在整个目标设定中，有一个要求就是这个目标要可验证，因为如果不能验证，就不能实现。这是我提醒的第一点。

第二，任何目标设定都要分配时间。任何目标都要放时间，没有时间的目标毫无意义。

如何才能实现这个目标？当我们谈论目标时，最重要的不是达到这个目标，而是使这个目标成为可能。要想把整个目标做好，就需要目标是自上而下的，也就是从总体目标到最后一个一个，直到个人目标。此外，实现目标的行动应该是自下而上的。计划管理系统是两个动作。第一是目标自上而下划分，已经分配给个人；二是自下而上的保证，保证行动的目标是正确的。

1、目标一定要自上而下，一定不能自下而上。知道了我们最喜欢的错误是什么，现在要求你向年度预算的各个部门汇报，汇报完毕后，把它们汇总起来，进行下一步的拍摄。目标决策不能从底层上报，所以只有两种可能。一种是为了更多的资源而报大目标却不打算实现；第二，目标要报小，激励政策要改。请记住，目标是没有授权的，目标必须从上面设定，其他的都可以授权，但是目标设定是没有授权的。

2.目标必须是个人目标。目标一定要给个人，千万不要给部门。我们经常认为销售目标是针对销售部门的。不，销售目标是销售部门的总经理。我们给销售部门的不是销售目标，但是我们会给销售部门其他的东西，但是这个目标是给销售总经理的，必须给个人。

3.每个人承担的不是一个目标，而是一套解决方案。他必须答应这个解决方案，如何让这个目标实现。目标不是给你一个亿的销量，而是告诉我实现这个一个亿的销量有什么行动计划。

三

程序管理工具

在实施过程中，管理有两个成熟的工具，一个是PDCA，一个是OGSM-T，分解PDCA和OGSM-T，这两个最重要的工具。一、策划中必须做的四个动作是什么，看你有没有做过这个动作。

首先是看清楚现在和未来，看未来，对未来有想法和期待；第二个动作，你一定要想，我去哪里，我会遇到什么变化，你一定要想清楚这一点，因为能说得通就能说得通；第三个动作是算清楚。所谓计算清楚，就是我需要什么资源来实现这个目标；第四个动作是统一结果和过程，这叫可控。

接下来我们来看看计划管理实施中可能出现的问题。

有要求却没有承诺:我们经常要求，却不在乎承诺。

有承诺但没有要求:经理拍着胸脯说:“这件事交给我吧，没问题，但是没有要求。如果你的计划是这样的设计，就会有问题。”

有不可衡量的目标:我们会设计很多目标，但是无法衡量。就像你说的做个好人，我的学生叫我多读书，这是不可测量的。无法衡量的目标是没有意义的。

有些衡量标准没有量化:很多目标没有具体表达，口头情况很明显，说在哪里就是在哪里。

有一个没有优先级的计划:重要的和不重要的不要排序，重要的事情一定要排第一。

有时间但没有阶段:我们计划管理的东西分季度、分月、分周，看每个月、季度、周的目标是否达到。

有计划没有措施:总结我们所有的计划，最重要的是总结措施，不是数字，这个时候没有意义。

有总结没有分析:我们需要你做分析，也就是真正了解所有数字背后的逻辑是什么。数字，其实是个陷阱。如果不知道背后的真正原因，这个数字会误导大家。

过去没有未来:我喜欢把过去说得太丰富，把未来说得太单薄。

有数据无行动:计量标准的数据表述清楚，但具体的措施和行动没有出现。

有区别:如果计划没有完成，但没有修正、调整、延期等。，会说这里和那里有区别，然后就拉倒了。

没有延续的安排:有规划，应该延续，但是没有具体的衔接安排。

计划是实现目标和寻找资源的一系列行动计划。该计划分为年、季度、月、周和日。一旦有变化，现实地调整，计划要包含变化。