熵值 复旦管理学院教授鲍勇剑：从高熵值到低度值

对于制造者来说，最必要的品质是想象力和执行力。特斯拉创始人喜欢从“不可想象”开始，因为一旦可以想象，潜力是无限的。发明家爱迪生强调，如果有愿景却没有实现，那永远是幻觉。

从混沌现象中寻找机遇，将空的想象转化为实际的商业行为，决策者以自己独特的眼光和方法，将高熵值的混沌维度还原为低价值的新商业秩序。上海智达科技近五年的创业成长历程，经典地呈现出制造者思维的迷人风景。

从高熵值到低熵值

制作者和观众最大的区别是什么？如果用一句话来概括，那就是决策者可以想象并努力实现的普通人眼中不可能的事情。对于制造者来说，最必要的品质是想象力和执行力。特斯拉创始人埃隆马斯克喜欢从“不可想象”开始，因为一旦可以想象，潜力是无限的。发明家爱迪生强调，如果有愿景却没有实现，那永远是幻觉。

“执行”，对于制造者来说，代表的是一个不断将许多变量的维数缩减为常数的过程。信息论之父、麻省理工学院的克劳德·香用熵来衡量系统的可变状态。变量越多，相互作用越不确定，熵越高，系统的不确定性越高，直到混沌状态。相反，系统的确定性越高，变量的可控偏差越大，这意味着系统从不可管理的混沌降低到可管理的有序。因为在管理能力范围内，即使系统波动，也是一个可以测量和控制的“度值”，即波动的程度，也是统计意义上的偏差自由度。制造者的创业精神在于把“不可想象”变成“可实现”。但是，如何理解制造者的能力呢？它总是缺乏一个总体的概念框架来捕捉充满主动性和个性的创业过程。从“从熵值到度值”的角度，我们试图描述一个六阶段的制造者思维过程:不可想象-不可能-可想象-可能-虚拟规划-证据现实。

在我们看来，这是一个每一个创造者都必须经历的思维过程:试图在高熵值的不可想象的世界中寻找突变，不断地将维度降低到一个可以控制的低值。上海智达科技有限公司创始人黄志明用自己的创业轨迹生动地再现了从熵值到度值的创客思维。

2010年11月，上海智达科技发展有限公司在上海杨浦区“创智天地”正式成立。未来四年，每年都会采用一种模式，直到智达在遇到新特斯拉电动车，寻找终端服务提供商在中国安装充电设备后，走上了稳步发展的轨道，才算机缘巧合。截至2014年底，智达科技已发展成为中国新能源汽车家庭充电服务的头号供应商。该服务覆盖中国41个城市，包括北京、上海、南京和广州，并已在中国200多个物业和社区成功开展家庭用电检查和安装充电设施。

现在，黄志明已经开始建立开放的服务模式，为包括宝马、江淮、SAIC、BAIC在内的国内外厂商提供家用充电桩安装服务。与此同时，智达正悄然从品牌公司附属的服务商向拥有独立资源和能力的商业生态系统转变，以收费为支点，以客户资源为核心的新模式反转，建立以“电”、“车”、“生活”为三个同心圆的服务平台和生态系统。

不到五年的时间，黄志明领导下的智达科技左转弯右转弯，时而面对南墙，时而掉头。我们的采访揭示了他作为创造者的经历。除了志大过山车那样精彩的跌宕起伏，更具有普遍性的是他们从“不可想象”到“可控”的阶段性思维特征。今天的成功代表了富有想象力和执行力的决策者如何将高熵商业混乱的规模缩小到一个新的低价值商业秩序。

从“不可想象阶段”到“可能领域”

在商业中，“不可想象”代表着一个无法进入的思维禁区。任何涉及以下四个方面的事情都会变得“不可想象”:

没有语言和概念可以表达，不可能组织想象活动。往往和过去空的经历有关。例如，在过去，中国大陆没有“抵押”的概念，很难想象没有钱住在新房子里。

没有能传递感官刺激的中介，不可能用隐喻的方式组织对新事物的理解。和新感情和日常习惯的巨大差距有关。比如习惯了合法合同的美国人，无法理解中国农村“影子银行”只靠口头约定借钱的行为。

与根深蒂固的价值观严重矛盾的禁忌，我无法想象。比如改革之初对资本主义市场机制的恐惧。

一种超出人们一般心理承受能力的现象，所以不愿意去想象。“狗肉”在东方是美味，但在饲养宠物的西方却是难以想象的美食。

人们无法用空来想象。商业思维既需要思维工具，也需要思维背景支持。两者都与个人能力或集体能力有关。它属于这四个领域中的任何一个，都构成了一个“不可想象的阶段”。如果叠加，不可想象的强度更高。正因为如此，Maker表现出不同的品质。他们往往能够穿透“不可想象的阶段”，进入“可想象”但也许“不可能”的世界。

2010年，黄志明决定离开大众汽车的高管职位，想象成为中国的电动汽车，这不仅违背了成功白领的价值观，也是在巨大的心理压力下迈出的开创性一步。在采访中，黄志明间接地但生动地表达了他对心理压力的感受:“事实上，他也面临破产。麝月睡了一夜醒来，枕头湿漉漉的，压力很大。”IT成立的时候，志达聚集了IT、金融、汽车制造的人。在中国的创业团队中，有很多“三五人七八炮”的创业团队，依靠他们制造具有大工业体系特征的电动车是不可想象的——这种可能性在20世纪初的汽车工业之初只在底特律短暂出现过。

然而，在奇迹频发的市场中，智达团队很快进入了“可以想象”的境界。从“不可想象”到“可想象”的降维是质的突破。要完成这一飞跃，创作者既需要文学虚构能力，又需要乌托邦理想。

志大的突破得益于当地政府官员的创业精神。黄志明的团队很小，但它容纳了三股力量:汽车、金融和信息技术。在追求新能源概念的市场中，他们的综合能力恰恰符合地方政府用新能源汽车带动新经济开发区的政策愿望。2010年至2012年，志达团队为想要发展电动汽车的地区提供了整体车型设计，并全力投入与当地汽车厂的合作。然而，这个梦想很快就破灭了。

“我是2010年开始这个项目的，到了2012年，遇到了很大的困难。主要原因是，一方面电动汽车不被市场认可和接受。第二个问题是地方政府的变化，导致许多政府政策不连续。所以那个项目等于终止。”当黄志明回忆这段历史时，他总结道。

在制造者眼里，失败的想象胜过失去的不可想象。总结那次经验，犹达团队认为:1电动汽车的大方向是正确的；②团队综合实力具有竞争力；3放下大企业工作留下的架子，从细节做起；④收费环节的瓶颈值得努力。

在看到充电可能的细分市场之前，智达团队首先明白了什么是可以想象但不可能的。经过“不可能”的磨练，他们有了“可能”的专注。

什么是“不可能”？它与“不可想象”和“可想象”有什么区别？图3显示，可想象的境界可能受到三个条件的限制，只能在一个不可能的区域:①实现“可想象”需要非理性的条件，比如在鄂尔多斯复制迪拜模式，需要比常规更多的资源投入和回报。②“可以想象的”只能在科幻的条件下实现，超越现在人类的条件。比如地球文明向外星系的整体迁徙。③“可想象”的状态是利益相关者的一厢情愿，只会带来灾难，最好停留在妄想阶段。比如，创业型政府官员想象自己是政治和商业双赢的两栖人。

其实，思考“不可能”是一个决策者不应该跨越的认知阶段。只有通过敲打的实践，制造者才能完成从“不可能区间”到“可能场”的转化。对于智达科技来说，这个可能的市场就是与收费相关的业务。

黄志明总结道:“无论如何，我们有两年的经验。我觉得还是有需要坚持的地方，然后我们开始想办法活下去。我们认为可能有必要从一个小地方开始。所以后来我们发现充电，这是制约新能源汽车发展的重要瓶颈。因为有车但是没有充电设施，所以没人要车。所以收费的东西是特殊的。”在志达团队看来，过去电动汽车的充电设备是由国家电网系统主导的，但是这个系统并不是完全市场化的，在系统内部是无法接入的。电网系统和整个产能都是陈旧的，死气沉沉的。但是对于电动汽车的充电设备，车接左边，电网接右边，就要解决问题了。在这方面，黄志明认为“解决问题的机会很大”。

对于决策者来说，进入“可能领域”需要四个基本条件:①政治条件，制度政策允许和鼓励的政治条件。一般不在创业者想象和执行的范围内，而是环境赋予的。②科技条件。它来自科学家的想象力和成就。同时，企业家可以通过应用转化将知识转化为技术。③社会意识和文化氛围为特定商业产品和服务的价值营销提供了背景条件。④可获得和可利用的经济资源成为企业家最擅长发挥想象力和执行力的领域。商业模式的第一部分是关于如何有效获取资源。当这些条件满足时，即使产品和服务还停留在概念层面，Maker也为自己创造了一个发挥创造力的场景。

智达科技进入“可能领域”是因为以上四个条件已经成熟:①国家新能源政策；②电池和电动车技术；③社会对环保和新能源产品的期望；④投资界在新能源行业寻找机会。为了进入这个可能的新市场，智达准备了一系列“媒体”来证明自己的能力:①充电桩与互联网相结合。②开发了一些充电桩管理系统平台。③为国家电网做一些软件开发项目。④浙江电网和上海已经做了很多与电力相关的项目。⑤加强智能控制模块团队，保持对充电桩核心技术的控制能力。

与成熟行业的生产活动不同，Maker启动的很多活动似乎并不具备任何盈利潜力，也不构成独立的产品或服务，最多只能支撑企业的生存。但从后视镜来看，看似无用的活动提供了Maker新业务能力的证据，为说服后来的重点客户准备了一系列合法性。因此，对于当前的活动，决策者不仅需要问自己的生存怎么办，还需要问他们为自己的合法性和能力提供什么样的证明。

黄志明回忆说，“通过这种项目，我们对电力系统、电力系统运行的系统、电力系统与你结合的切入点之间的关系进行了大量的探索和储备。智能控制模块团队，加上我们配合电网开发软件的团队，加上我们自己来自汽车行业的背景，储备了我们充电产品和服务的基本要素。

从“虚拟世界”到“见证实体”

特斯拉找到智达科技作为合作伙伴，既是偶然，也是必然。可以说，志达在“可能领域”所做的一切准备都派上了用场。

在商场，缘分不一样，但连接界面一定是“关注关键问题”，由此引发思考和评价。Zhida在上海杨浦行政注册。杨浦有足够的能量水平和活跃的官员吸引特斯拉的投资。见面之际，志达以中国用电环境为背景，向特斯拉展示了中国对插座的独家标准相对较低。特斯拉现在是美国设计的。当卖给中国的车充满电时，墙上的线可能已经烧坏了。特斯拉并没有预测中国用电环境下电车的充电安全，而志达则表示，以其积累的能力进入中国市场是一个关键问题。专业的讲解带来专业的关注，智达的商机就来了。表面上看，机遇青睐那些准备充分的人。经过深入研究，抓住机会的人经历了以上从不可想象到可能的认知过程。

Maker和“小老板”的区别在于，他们有自己的商业理想，不局限于目前盈利的业务。因此，黄志明的团队将特斯拉的项目视为未来工业理想的经典见证。证词的作用不是确认已经取得的成就，而是用最具代表性的真实活动换取对未来理想的信任。目前无法用经济指标来证明对作证活动的投资是合理的，但只能在未来的维度上衡量其必要性。

证词:①为苏州的忠实客户通宵安装充电桩。客户在家里发感谢信和横幅。②满足濒死车主的意愿，从上海赶到台州免费安装充电设备，满足车主和家人的需求。③接受内蒙古乌海的业主名称请求，无条件安装。④配合爱好者自驾游，上海至厦门沿途酒店安装充电桩，沿途提供2名电工及配套车辆。⑤一个叫美玲的员工被特斯拉评为中国第一客服。刚怀孕的时候，志达刚刚进入特斯拉业务。特斯拉给Zhida下了一些命令让他试试。但特斯拉本身没有标准，靠智达客服接电话了解用户需求。美玲从怀孕第一天到生完孩子第二天一直打电话，车主给她打电话问:“我的车什么时候到？”十个月内，她在中国接到了成千上万个特斯拉的电话，黄志明甚至取笑梅玲说你孩子的英文名应该是特斯拉。

这是为了公共利益吗？黄志明回答说:“在互联网上，实际上做好一件事会带来很多其他的事情。我们做了很多好事，非常用心，不惜任何代价为特斯拉打造了一个团队。现在我们知道如何无条件地为客户服务，这让我们的业务部门很清楚。我们与特斯拉一起，建立了中国最全面、最完善、最具竞争力的服务体系。这是对所有来看我们的原始设备制造商的最好评价。你的服务体系是前所未见的。”

根据黄志明的回忆，从2014年7月到9月，他花了三个月的时间去了中国的十五家汽车工厂，从北方的一汽大众到南方的比亚迪。志达把自己为特斯拉所做的一切都告诉了客户。”所有人都很惊讶。没想到我们会这样，落地率90%。”黄志明说，他最短的记录是与从未谋面的BAIC交谈。只用了五分钟。BAIC充电的负责人告诉我不要再说话了，并打电话给BAIC的总经理。他说:“老板，我找到公司了，我的公司一定会让你满意的。”结果总经理只听了五分钟就说:“别说了，谈个价吧。”然后志达和BAIC签了合同。

可以说，这就是见证的力量。制造商必须有能力将客户带入一个完美的未来。对于尚未成型的商业模式，客户应该在自己的头脑中建立逻辑上的自我说服。客户还需要相信提交给他们的计划是可靠的。有说服力的证词是在顾客心中建立未来虚拟世界的功能。这个虚拟世界能否以同样的比例等同于现实实体，取决于制作者是否会将设计的四个方面容纳到证言中:①证言包含逻辑一致的时间空情况；②证言有真实人物；③证词显示可靠的资源预算；④证词反映的事件合理、生动、可信。

创业初期，Maker不是做生意，而是为未来的商业秩序准备见证！

镜像业务订单

在黄志明看来，未来的商业秩序是B2B2C。智达过去所做的一切，似乎都在为这个未来的秩序准备值得各方信任的商业见证。智达现在所做的一切，似乎都是在建立一个稳定的管理体系，从价值设计、语言理念、操作方法到绩效衡量标准。这些也是制造商成为企业家的最后阶段。

智达科技通过与上下游合作伙伴的互动，摸索出了一条适合自身能力、符合市场需求的商业模式:“电、车、生活”的商业生态系统。它从特斯拉合作项目开始，基于对客服系统的重新思考，完善各个电车厂的互动流程。志达找到了一个安全方便的充电点。从它开始，最大化我们的信息系统开发和客户服务能力，把自己变成一个与各行业强大合作伙伴的接口。厂商、卖家、用户、配件厂商、服务商都可以使用智达的界面服务。智达始终保持着非竞争性增值外包商的地位，每个合作伙伴都可以按照使用效率付费，不用担心效率低下或者浪费。例如，他们甚至计划使用自己的信息系统为潜在买家安排试驾，并为车主管理维护和外部租赁业务。成全每一个伙伴，先帮他们赚钱，再按比例收费。这是他们B2B2C的模式。

“电”“车”“命”还在路上，但它不仅有可以想象的可能性，还有很多史实作为见证。营销未来秩序的制定者不同于已经形成管理的企业家。创业者根据最佳经营业绩，一步一步重复标准流程。从这个意义上说，企业家似乎生活在无尽的时间流中。Maker的辛苦在于，他们必须一点一点积累“能力的见证”，才能获得利益相关者的认可和信任。Maker的快乐在于他们可以用自己的双手创造未来的商业秩序，而不需要继承前人的基因。在过去的证词和未来的秩序之间，他们最紧迫的任务是尽快稳定波动的体系。为此，他们需要①向客户明确表达“价值主张”；②完成一套内外沟通语言和规则；③固化创新的程序、结构和操作方法；(4)建立选择客户和评价员工绩效的衡量指标。

目前，这四个方面的建设极其关键。很多制造者失败了，因为他们认为未来的秩序只是过去能力见证的复制品。他们忘记了把过去投射到未来，需要在创业期间过滤掉各种活跃因素，减少波动性，增加确定性，减少过去天才制造者所创造的活动的维度和维度，直到智商一般的高中毕业生能够进行。没有上面提到的管理的四个“鞭子”，Maker的创新商业模式仍然是一只没有缰绳的野兽，无法在家里繁殖。

通过Zhida的案例可以看出:第一阶段，Maker的中心任务是将高熵值的混沌现象还原为低价值的商业模式；在第二阶段，Maker的主要精力是用这四个管理“鞭子”把有价值的商业模式驯服成一个按标准运行的系统商业秩序；在第三阶段，庄周成为一只蝴蝶，演变成一名成功的企业家。

造物主的思想，老子已经概括为“道生一，命二，命二，命三，命三。”我们没有老子的高维思维能力，只好选择笨拙的描写方法，用长文解读道家。