雅芳直销 雅芳：一个直销巨头的衰败史

上个月Infinitus虚假宣传如火如荼的时候，很少有人注意到老牌直销公司雅芳把广州工厂卖给了韩国LG。

虽然很多年轻人对“母代”这个品牌并不熟悉，但雅芳其实是第一家进入中国的外国直销公司，也是最有争议的直销方式。现在雅芳的年轻一代安利和玫琳凯在国内都做的不错，国内的本土“直销”企业也赚了不少钱。然而，132岁的雅芳已经沦落到在中国卖工厂的地步，美国在本土市场节节败退，只剩下南美市场，依然支撑着这个“直销巨头”的脸面。

雅芳真的没落了吗，为什么它的直销传奇无法延续？

1.一家“为女性创建的公司”

1886年，美国总统克利夫兰亲自主持了自由女神像的揭幕仪式。从那时起，这座一手拿着自由火炬，一手拿着独立宣言的雕像就成了美国的象征。也是在这一年，一个叫尼的年轻人在纽约为“财富的自由”而斗争。他在卖书的时候观察到，能让家里的女士们快速花钱的不是书本身，而是书附带的点香水。麦肯尼觉得香水生意大有可为，于是“加州香水公司”应运而生。

加州香水作为初创企业，既没钱也没名气，很难在百货公司落户。业务员麦克肯尼认为，经济可靠的销售方式是上门销售。当时美国不流行雇佣女员工，大部分都住在家里。然而，麦肯尼为他的小公司定制了“为女性而生”的口号，并鼓励家里的女性成为他的香水推销员。这些女士们穿着时尚，口齿伶俐，伴随着一阵风的清香，为自己赚取着体面精致的生活。

通过这种“挨家挨户，面对面”的销售方式，加州香水在纽约的街道上出名了。几年后，曾担任美国副总统的珠宝商亚历山大·亨德森(Alexander Henderson)看中了这家小公司，并“为公司带来了资本”，帮助麦肯尼理清了商业线索，为公司建立了“品牌意识”，开始从单一的香水走向家居、化妆品和个人护理产品。

公司业务范围扩大后，称之为“加州香水”难免显得小气。1939年，麦肯尼发现一个叫做雅芳的品牌系列是最受欢迎的。它原本是莎士比亚故乡的一条河的名字，诗有深意。麦肯尼用它作为整个公司的名字。而且为了最大化恒基的“品牌认知度”，公司所有产品都取名为“雅芳”。这种“单品牌战略”在化妆品相对贫乏的年代非常有效。无论用什么雅芳产品，客户都会牢牢记住——这就是雅芳。

此外，公司聘用的销售人员有相应的头衔:“雅芳女士”、“雅芳先生”。为了激励销售人员，雅芳采取了“单层直销”的方式。简单来说，业务员直接属于公司，由公司招聘、培训、控制。销售人员之间不存在隶属或拉拢关系，收入完全由个人业绩决定。

雅芳凭借“单一品牌”的强大影响力和直销行业低成本的领先优势，在20世纪迅速崛起。即使在1929-1939年的大萧条时期，雅芳的销售额也以惊人的速度从290万美元增长到650万美元。到1950年，雅芳的年销售额已达到3100万美元，在同行业中位居世界第三。此时，雅芳已经开始向海外扩张，其中600万美元来自其国际业务。

接下来的30年里，全球化妆品行业开始爆发，通过直销打开渠道的雅芳大赚一笔。1977年，雅芳以13.56亿美元的营收在全球化妆品公司中排名第一，国际业务收入也达到4100万美元。

第二，巨人的储备和挑战

与此同时，雅芳正在寻求多元化，摆脱“化妆品公司”的束缚。1979年，围绕“为女性而生”这一核心，雅芳先后收购了奢侈品牌蒂芙尼、香水制造公司和保健品制造公司。

为了在“多元化”上取得成功，雅芳在蒂芙尼和保健品上投入了大量的时间和精力。然而，奢侈品的管理与化妆品有很大的不同。雅芳从未尝试过门店管理。拿到这个牌子之后，开始是不可能的，但是已经失去了很多。五年后，雅芳不得不卖掉蒂芙尼，因为奢侈品的成本很高。

保健品也让雅芳高管感到很为难。在之前的假设中，雅芳应该通过保健品“深度介入女性生活”，但此时保健品价格昂贵，效果不佳。美国很多中青年人宁愿选择便宜的健身也不愿意买保健品，老年人也不是雅芳的核心客户。雅芳更喜欢亏本赚钱，因为它看好保健品的发展趋势。没想到几年后，美国政府出台了一系列对医疗保健行业的限制，使得雅芳的多元化扩张举步维艰。

整个80年代，雅芳都是高成本的尝试和纠正，而遥遥领先的化妆品业务，由于公司战略的分散，发展缓慢。越来越多的国内企业涌入化妆品领域，尤其是联合利华和宝洁，它们通过收购大量其他品牌迅速扩大了业务范围。1989年，联合利华取代雅芳成为新化妆品销量第一，而雅芳跌至第六。

这一年，雅芳遭遇了前所未有的生存危机。4月，安利公开表示有意收购雅芳，这显然是一场“零食为主”的收购战。安利提出这样的要求，很大程度上是因为华尔街著名的“企业狙击手”欧文给了它信心。

根据安利和艾文的计划，一旦雅芳被纳入，雅芳的核心化妆品生产线将使安利成为下一个“直销之王”，如果雅芳拆分整合后出售，艾文将获得双倍利润。

有百年历史的雅芳暂时尴尬，但绝不愿意被仓促收购。一方面，雅芳通过媒体一再宣称“绝不被收购的决心”，并发起了涉及数万名“雅芳女士”的民意调查。结果显示，大多数人对此次收购并不乐观。另一方面，当安利和欧文宣布拥有雅芳10%以上的股份时，雅芳立即予以反击，并向法院申请“毒丸计划”，稀释其股份，提高总购买价进行自卫。双方来了又走，安利甚至玩了一个假取消回购的把戏，但实际上是在等待一个机会再提出来，导致雅芳的股票动荡，高层抛鼠忌器。而雅芳则利用《反垄断法》引起美国众议院对安利敌意收购的关注，一举击退安利的收购计划。

在安利雄心勃勃的同时，另一家化妆品直销公司玫琳凯也悄然加入了收购雅芳的战斗。在竞选初期，玫琳凯悄悄购买了雅芳的股份。安利退了，玫琳凯重申了几年前“买雅芳”的宣言。

没有人在意这种“蛇吞大象”的宣言，但雅芳没想到的是，玫琳凯和其他几个有意收购雅芳的贝丝、费舍尔纽约地产、戈登格迪石油，都是查特威尔集团的投资对象——真正想收购雅芳的是查特威尔。

面对查泰维尔手中的大量股票，雅芳高层再也无法推出“毒丸计划”，只好让对方进入董事会，虎视眈眈董事会的代理权。直到1991年，无望夺取代理权的查特弗才大量抛售雅芳股票，雅芳的“敌意收购危机”才真正过去。

第三，进入中国:良药还是毒药

股价的涨跌只是收购战的影响之一。对雅芳来说，最大的担忧是宝洁和联合利华利用了这一点，导致其美国市场份额萎缩。此外，雅芳在拉美遭遇安利也揭示了一个事实:雅芳作为“化妆品巨头”的声誉受到极大威胁。

为了尽快找到市场，雅芳开始关注东亚，尤其是中国。这是一块消费者意识刚刚觉醒的土地。不像美国人，他们对各种营销套路免疫，不像拉美国家，他们需要时刻担心政权更迭。雅芳的结论是，中国还有很多工作要做。

1990年，雅芳作为第一家外国直销企业进入中国。雅芳真的选择了一个绝佳的时机。市场经济的春风真的从南向北吹了。中国女性的钱包鼓鼓的，但是梳妆台上依然是灰褐色的雪花膏和蛤蜊油。在成熟的培训体系下，一大批时尚自信的雅芳女士在一二线城市迅速成长。短短7年，雅芳在中国的直销人员多达35万人，年营销金额超过10亿元。不像其他化妆品品牌利用明星和广告来打造品牌形象，正是这群雅芳女士走在大街上，利用自己的人际关系，建立了雅芳作为外国品牌在中国的最初口碑。

广告可以撤，明星可以传，但只要人际网络维持，雅芳的名字就要靠口碑传递。这也是雅芳一直坚持直销的原因之一。

雅芳在中国的表现发展迅速，很快引起了安利和玫琳凯的关注，两人也纷纷投入中国市场。与雅芳坚持“单层次直销”不同，安利和玫琳凯倡导“多层次直销”。

在这种策略中，只要A邀请B and B让C成为销售员，A也可以从C的销售中获得佣金，等等。级别越来越高，就会产生滚雪球效应，站在顶端的人可以通过无数下属获得大量收入。这种销售方式其实是在剥削人性的贪婪，目的是为了发展出一条无限的链条，创造出一个可以让销量暴涨的“营销奇迹”。

当外国直销公司大张旗鼓地开展直销活动时，中国本土的许多“直销”也迅速崛起。他们卖保健品，化妆品，偏方……有的甚至什么都不卖，全靠拉人头。直销和传销一度难以区分。即使雅芳是全球直销行业的领头羊，在中国市场的年收入超过10亿元，也很难看到整个行业的混乱。雅芳中国还没来得及想出解决办法，1998年就出台了禁令，明确禁止传销和直销活动。雅芳中国不得不匆忙转型零售，35万“雅芳女士”被迫停止一切活动。

时隔多年，很多人都在感叹雅芳太听话了。禁令一发布，雅芳中国就急着找地方卖货。“不管是杂货店、超市还是文具店，只要能卖东西就能卖雅芳。结果，前期投入大量精力进行培训的“雅芳女士”就没地方用了，要么转安利、玫琳凯，要么干脆辞职。雅芳的产品已经从这些时髦的女士转向小店。虽然雅芳在短短半年内就拥有了数千家“销售网点”，但却切断了其最有利的销售网络。

这种不顾形象的盲目扩张很快被雅芳总部拒绝，总部任命高为雅芳中国区新总裁。高非常了解中国市场，并制定了专卖店策略。1999年至2006年，雅芳中国专卖店数量增至2000多家，年销售收入达30多亿元，年均增长率达30%。

在中国的惊人表现让雅芳总部非常满意。即使是因为雅芳在美国的市场份额一直在下降，其全球市场也打算随着中国的节奏进行调整。专卖店和专柜的模式如果能继续下去，雅芳几百年的影响力也不可能成为真正的顶级化妆品企业。

不幸的是，2006年，雅芳中国有了新的“机会”。今年2月22日，雅芳正式获得国内政府颁发的第一张直销牌照。雅芳总部从未忘记作为“直销之王”的甜蜜，并宣布雅芳中国在获得牌照后准备回归直销。

直销与当时雅芳的经销商代理模式完全不同。一旦回归直销，经销商如何保证自己的产品在价格上更有竞争力，如何与一张嘴说世界的雅芳女士竞争？消息一出，近50家经销商封锁雅芳中国总部抗议。但雅芳中国最终还是决定“两条腿走路”，希望把专卖店变成一个送货点，变成销售人员的服务网络，毛利几乎不变空。

这种做法很幼稚，业务员不需要承担店铺和人员的成本，可以进一步降低售价。为了弥补损失，带走客户的经销商不得不在店里再加一点其他品牌。久而久之，一二线城市的雅芳店逐渐消失，三四线城市的店变成了“杂货铺”。与此同时，离开的“雅芳女士”大多没有回来，仓促招聘的销售人员未经培训，随意开价卖货，加速了雅芳品牌形象的下滑。

2008年，当雅芳终于发现“两条腿走路”在中国似乎行不通的时候，“贿赂门”就暴露了。对中国市场非常了解的总裁高被指控贿赂官员以解决直销禁令并获得第一张直销许可证。消息一出，雅芳在中国的声誉一落千丈，总部一门心思要挽回，立即派原拉美总经理奥登接替高。这个奥东一上任就否定了“两条腿走路”的策略，认为两者很难共存，不如做雅芳擅长的直销。所以雅芳中国从2008年开始恢复直销。

值得一提的是，1998年直销禁令出台后，安利和玫琳凯并没有像雅芳那样匆忙转向专卖店，而是在2006年悄然等待，在早期建立了数百家“销售网点”。他们也是第一批获得直销牌照的外资企业，但在雅芳尝试“两条腿走路”的那些年里，他们以“多层次直销”迅速扩张。到2008年，雅芳中国将全面回归直销，昔日的“小黄人”已经成为巨大的竞争对手。在这几次换跑道的直销运动后期，雅芳中国只能跟着安利中国跑得上气不接下气。

2011年安利中国年销售额超过42亿美元，雅芳中国不到3亿美元。2012年，雅芳全球亏损4250万美元，收入下降5%，至107亿美元。中国占全球销售额不到1%。在接下来的几年里，雅芳的全球业绩迅速下滑。到2017年，其收入已降至57亿英镑，接近五年前的一半。

虽然它仍然保持着全球直销行业第二的头衔，但它已经失去了中国市场，没有成功。拥有132年历史的雅芳公司的垮台似乎指日可待。

第四，真正伟大的企业敢说敢做

回顾雅芳自20世纪90年代以来的成就，我们不得不钦佩它从敌意收购中退缩、敢于进入中国市场的勇气和决心。表面上看，1998年的“直销禁令”确实让雅芳中国措手不及，迫使其仓促转型零售行业。但之后高推广的专卖店、专柜模式大获成功，难道没有给雅芳带来一条直销的光明出路吗？

要知道早在1998年，雅芳在美国的市场份额就已经逐年下降，直销模式也只是在拉丁美洲“蓬勃发展”。转到专卖店和专柜的模式，雅芳不仅享有早期“雅芳女士”的美誉，还剥离了“直销”带来的非议，像国内任何大型企业一样做广告、请代言，不用担心政策限制。

可惜雅芳总部一直执着于低成本高收益的直销，错过了这次危机带来的转型机会，忽略了仔细思考雅芳直销在美国和东亚逐渐失败的原因。

从产品构成来说，雅芳近90%是化妆品，毫无疑问是化妆品公司，这和安利的一半以上是保健品完全不同。就化妆品市场而言，在刚开始没有产品的蛮荒期过后，很快就可以人为划分各种消费层次了。全球顶级国产化工集团宝洁和联合利华频繁购买各种品牌，对不同品牌代表的不同消费群体感兴趣。

但雅芳已经将自己定位为直销公司，必须坚持“单一品牌”的策略，在统一的名称“雅芳”下扩大影响力，导致化妆品系列庞大，但难以区分不同层次，注定跟不上时代。在女性购买力越来越强的国家，比如美国和中国，消费者很难找到相应的“身份”。

产品系列的混乱也带来了雅芳品牌定位的模糊。1998年，2006年，2008年，雅芳往返，我能想到的都是改变“直营店”和“专卖店”的销售模式，但我完全没有想清楚。雅芳整个品牌应该定位高端还是低端？

虽然雅芳每年都在R&D进行大量投资，但这些R&D的成就都被默默地、全心全意地用在产品上。线下交流，P&G既可以玩高端品牌SKII，也可以玩中端品牌玉兰油。但是，在雅芳的产品线中，“雅芳还是雅芳”。

2003年，雅芳董事长钟彬娴在接受中国媒体采访时自豪地说:“在广州，雅芳还有一个先进的全球生产基地，投资4100万美元。展望未来，雅芳的战略是将中国扩大为世界头号市场。现在这个工厂已经卖了4400万美元，中国已经被抛弃了。雅芳只能靠拉美市场。一旦这些国家重现1998年的直销禁令，没人知道雅芳能做什么。

雅芳在美国和中国市场失败的真正原因是，它仅限于直销，固步自封。直销只是一种销售手段。如果雅芳能真正记住“为女性而活”而不是“为直销而活”的初衷，以产品为最终落脚点，那么不靠谱的“两条腿走路”和为直销牌照“行贿门”就不会发生。可惜口号说起来容易做起来难。