牛根生和伊利 牛根生之前为什么会被伊利免职到没有后路？

一切都要靠自己去探索和创造，创业之路会很漫长很艰难。善于向别人学习，成功的创业者可以少走弯路，更快进入角色学习创业。牛根生是一本创业教材。在他身上，我们可以学到在企业还弱小的时候，如何和行业领袖玩游戏；在使用国际资本的双刃剑时，如何才能不伤害自己？

被伊利抛弃后，他崛起为独立门户

1978年，20岁的牛根生进入牛场。五年后，牛根生进入伊利，开始做洗瓶工，后来逐渐成为车间主任。自1992年以来，他一直担任伊利运营副总裁。1998年，牛根生被伊利董事会免职。辞退没有理由，是唯一覆盖主体的决议。

当时牛根生并没有那么轻松。他离开伊利的时候很不开心。今年四十三岁，去了人才市场。这里不再考虑四十岁以上的年龄。牛根生人，顾名思义，身材魁梧，声音洪亮，不是轻敌的人。

牛根生被称为乳品行业的“乳品怪胎”，拥有十几年的乳品行业管理经验。和他一起被辞退的还有伊利的几个中层干部，他们聚在一起决定重新开始乳业。

企业最难的人才问题，在牛根生是最早最容易解决的。

牛根生说:“可能我喜欢给伊利的下属钱，我有名声。”原来牛根生在伊利集团的时候，他最高年薪达到了108万，经常和大家分享。给牛根生钱大家都觉得舒服。当初和牛根生一起创业，现在是蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙钰斌说:“牛老师一直教导我们要在伊利努力工作。为什么在那种情况下我们要跟着他？我们在他的培养下学到了很多，也认为他有能力再做好。”

当时有几个人手里有一些伊利的原始股，他们卖掉了，收了100多万。他们花了200元租了一间单人办公室，在那里成立了内蒙古蒙牛乳业集团，牛根生担任董事长兼总裁。然而，仅仅100万显然是不够的。牛根生的老部下听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚朋友以及所有的商业关系都开始把钱投资到牛根生身上。这些人之所以敢把钱给牛根生，是因为他们相信他的能力，相信他一定能开大企业。

然而，事情并不总是顺利的。

当时蒙牛在一个很简陋的办公室里，一些生意伙伴和他们的朋友、家人、生意伙伴送来了现金。突然有人向国家有关部门举报说有非法集资窝点。结果有关部门发现有700多万元。没想到这么不显眼的地方藏了这么多钱，还准备被当成非法集资。蒙牛通过各方面做了大量的澄清工作，但是被监控了很久。

这是一个糟糕的开始，但它才刚刚开始。

三个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼和浩特和灵儿县的乐圣经济园区。公园周围有一片黄土，只有一片土地还闲置着，但有几棵老树，总面积约7平方公里，木材数千立方米。这棵老树虽然没什么利用价值，但是不能砍，不然就是乱砍乱伐，问题很严重。当时蒙牛建了厂房，这片森林不得不被砍伐。有人向国家林业局举报，满城风雨。说起这件事，牛根生很感激灵儿县的县长。”当时县长对我们说:“自己动手。你来抓人，我坐牢，你把企业搞好。你一年在企业干得不错，我一年就能出来；你两年在企业干得不错，我两年就能出来。“县长要我们搞好企业，带动当地经济发展，多种些有价值的树。”如今，蒙牛工厂四季果树随处可见。"春天见花，夏天见叶，秋天见果."牛根生觉得这是值得县长信任的。

回忆往事，牛根生用了“我不能回头”这几个字。他说:“一个企业刚起步的时候，每一步都很艰难。”

第一斧:以退为进，为企业创造最佳生存环境

1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资金100万，基本上就是牛根生夫妇出售伊利股份的钱。“当时我在呼和浩特一个小区租了一间小平房当办公室，总租金53平米，月租200多元。蒙牛乳业成立时，仅内蒙古就有以伊利为首的数百家乳品企业。与蒙牛乳业同在呼和浩特的伊利集团，当时已经上市多年，拥有完整的冰制品、液态奶、奶粉生产销售体系。当年净利润达到8000多万元。蒙牛乳业1999年创业的时候，没有奶源，没有工厂，没有市场，可以说是一无所有。”然而牛根生也有人。牛根生蒙牛乳业的大旗，拉着来自五湖四海的英雄回到了他们的心中。得知这一消息后，仍在伊犁工作的老人放下身居高位的官员，开始分批前来。一共几百人，和他从无到有，无怨无悔的战斗。而在乳业江湖利益格局基本形成的时候，蒙牛乳业的生存就被挤在空之间，明与暗的计算来自各个角落。

一些竞争对手开始希望把新生婴儿蒙牛乳业扼杀在摇篮里，蒙牛乳业经历了广告牌被砸、牛奶被泼等事件。面对竞争对手的背后捅刀子，牛根生选择了以退为进的策略。

当时伊利总裁郑俊怀对牛根生的能力有很深的了解，所以伊利也最打压蒙牛乳业。但牛根生对曾经严厉抛弃他的伊利，每次都表现出充分的尊重。蒙牛乳业当初很谦虚，广告口号是:学伊利，争创民族企业。当时蒙牛乳业是内蒙古第二大乳品品牌，伊利是第一。牛根生在不同场合提到伊犁，他的话里总是充满了对伊犁的眷恋和对老领导郑俊怀的尊敬。牛根生的做法逐渐赢得了更多的同情和支持。至于他当时为什么这样做，牛根生的分析是“打不回来就没办法还钱。只有这样，你才能同时生存和成长。”面对竞争对手想杀的策略，牛根生坦言:“不反击就不死。只要反击，绞杀的可能性特别大。当时为了以后不被打不被骂，为了生存发展好，最后为了避免被打不被骂，他们被打不被骂。当你玩了几年，经历了玩和骂人的过程，就要学会不战而胜，不战而胜。”

斧头2:破斧付出重金工资达到火箭速度

弱者总是容易被欺骗。牛根生为了寻求快速成长的机会，想到了一个借贷资本的高手。2002年6月，摩根士丹利、CDH投资和英国联合投资三家国际机构投资了蒙牛乳业。但摩根士丹利等三家打着“扶弱”口号的投行，不仅给蒙牛乳业带来了总计6000万美元的风险投资，也给牛根生戴上了枷锁:未来三年，如果蒙牛乳业的年每股收益复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛乳业管理层应向摩根士丹利为首的三家外资股东支付7800万股蒙牛乳业股份，或者以相当的现金价格支付；如果管理层能够实现上述目标，三家外方股东将向以牛根生为首的蒙牛乳业管理团队捐赠蒙牛乳业7800万股股份。

在敌人环顾四周的制造业，每年拿50%是很多业内人士眼中的幻想。这是一场没有胜算的赌博。看来牛军团打下的江山只能让别人享受了。但是，只有“快鱼”才能在强敌等在身边的情况下存活，否则只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定砍斧沉薪，最后一站。

有了资金支持，蒙牛乳业刚刚插上翅膀。在竞争对手的子弹中，蒙牛乳业成长迅速。从2001年到2004年，蒙牛乳业的销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元跃升至72.13亿元。“蒙牛乳业速度”在中国商界备受瞩目。中央电视台2003年“中国经济年度人物”写信给牛根生:“他是一头牛，但他跑出了火箭的速度。”

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