医院成本核算 医院成本控制比成本核算更重要

目前国内医院比较重视成本核算，将成本核算的结果与绩效工资挂钩。有的医院采用全成本核算，有的采用直接成本核算，有的采用可控成本核算，成本核算方法多种多样，都侧重于事后核算，导致药品和耗材比例高，成本管理效果不理想。

1、为什么强化成本核算的结果不尽人意

为什么所有医院都在加强成本核算，但成本结果却不尽如人意。有外因，关键是内因多。

1.1外部原因

收费价格不合理，财政补贴不足，药品管理政策、医保支付政策、人事管理政策等不尽人意。都是直接和短暂影响医院成本核算结果的外部因素。

1.2内因

外部因素在医院是不可控因素，内部因素在医院是可控的。有些医院管理人员总是抱怨外部因素，不主动从内部管理中寻找原因，不寻找内部因素降低成本，或者明确知道降低成本的方法，不愿意加强控制。

影响医院成本的内部因素主要包括:

(1)成本核算注重收入规模增长:成本核算，根据收支=余额*X%，提取绩效工资，刺激对收入规模增长的追求，稀释对收入含金量的控制，导致收入增加而效率不提高，刺激看病贵，医患关系紧张，医院竞争力下降。

(2)商业意识不强:竞争意识不高，营销不到位，坐等上门，无法通过业务量扩大传播博客的成本。

(3)药品比例过高:以药补药，再加上药品的灰色利益链，导致在医保支付政策和患者费用有限的情况下，过度追求药品收入，降低医院收入的含金量。

(4)耗材比较高:卫生耗材采购价格缺乏成本控制，部门直接点名采购。医院对材料和耗材的采购控制不力，认为反正是科室的成本。

(5)注重设备投资收益:注重大型设备采购，注重设备投资收益，导致设备采购竞争、重复采购、设备利用不足、资源浪费。

(6)忽视技术服务收入:药品设备收入容易变现，医疗风险小，导致对医疗技术服务收入重视不够。

(7)人员和床位效率低下:按床位分配人员，由于床位利用率低，导致资源浪费。

(8)经营预算目标管理滞后:没有部门经营预算编制管理，没有绩效考核预算标准，缺乏目标管理。

(9)绩效考核不合理:过于注重收支平衡的考核，而对患者满意度、医疗安全与质量、学习与成长的考核不够重视，影响医院的可持续发展。

2.它被认为是工作和计算的结合

成本核算和总成本核算都属于事后核算。清算账目的目的是为了管理，而不是为了业绩。计算结果都是沉淀成本。通过结算，为加强成本管理提供参考，实现核算与管理相结合。最终目的是降低和节约成本。

2.1为便于计算

目前医院成本核算只计算绩效工资。不可能完全理解成本核算是成本管理的一个步骤，不能代替全面成本管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本评估。

2.2计算和管理的分离

成本核算虽然能真实反映其财务成果，但却是事后的结果，很多成本已经发生了。无论成本是否合理，如果不能从成本核算分析中发现问题，就不可能实现成本控制，达到节约和降低成本的目的。

3.成本控制比成本核算更重要

3.1医院重核算轻控制

医院和员工的成本意识和降低成本的主动性尚未完全建立。在成本核算的绩效提成中，他们重收入轻支出，很少努力降低医疗成本。他们认为所有耗材都是从患者身上回收的，使用卫生材料等其他耗材不合理，控制成本的动力不足。

3.2成本控制和成本核算的错位

由于医疗服务的成本变量大，涉及部门多，准确成本核算操作复杂，医院的成本控制没有全方位、多层次地进行，只注重成本核算而不注重成本控制，形成了成本控制的形式化，只注重临床科室医疗服务的成本管理，而忽视了药品、材料、物资、设备和劳动力供应的成本控制，缺乏行政后勤部门的成本控制。

3.3成本核算和成本控制

成本核算主要是收集已经发生的消耗。不管正确与否，毕竟已经发生了，只能被动的反映经济成果。是事后反应和监督。成本控制就是控制还没有发生的成本。它是一种事前监督，通过将成本形成过程与预先计量的计划成本进行比较分析，找出差距的原因，提出纠正措施，在不必要的成本发生之前进行控制。

4.成本控制措施

4.1树立全面成本控制意识

医院要对全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全体员工的成本意识，把少数人的成本管理变成全体员工的参与管理。由于医院成本控制涉及面广，关系到每位员工的切身利益，需要各部门的密切配合和全体员工的积极参与。强化成本核算和控制理念，使成本管理理念深入人心，是顺利实施成本控制、实现控制目标的重要基础。医院的任何活动都会产生成本，应该在成本控制范围之内。

4.2成本控制中心职责分工明确

加强成本控制的领导，完善和充实统一组织，实行全院统一领导，实行分级归口管理，解决成本控制的运行机制。成本控制实行总裁负责制，建立以财务部门为中心，成本核算人员为责任人，相关归口部门相互配合的工作运行机制。财务部门应发挥成本控制管理的主要作用。以具体责任部门为对象，以其承担的责任为收取成本的范围，按照谁承担责任的原则，通过责任成本与标准成本或目标成本的比较，确定成本管理和控制的任务。医院科室分为收入中心、准收入中心、准成本中心和成本中心。

4.3确定成本控制的目标指标

目标成本控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。实施“目标成本”管理，必须把指标落到实处，预算编制是预算控制的首要环节。加强和做好预算编制控制，对于发挥预算控制的作用至关重要。应采取奖惩措施，使医院员工参与管理，将成本确定的目标转化为员工的自觉行动。

4.4加强成本执行控制

(1)药品耗材控制

药材消耗是部门成本的重点。一是对药材实行动态定额控制，根据实际消费和业务收入增长因素制定消费定额。其次，控制采购成本，再次控制库存，尤其是可重复使用的耗材。

(2)公共资金的控制

电话费、水电费、差旅费、办公用品和招待费都是可控成本。加强公共资金的管理和控制，降低医院运营成本，实行差旅费定额，实行电话费定额管理措施，计算各部门公用事业的消耗，将其损失控制在合理范围内。

(3)人力成本控制

人力成本是医院最重要的成本之一。根据科学合理的岗位配置和医院的实际工作量，设定人力成本控制的约束定额，最大限度地发挥潜力，提高人员工作效率，防止人力资源配置不当造成不必要的资源消耗。

4.5成本信息控制

建立和完善各部门的信息网络沟通平台，及时分析和反馈成本，提高成本信息的处理和反馈速度，以便医院领导和员工及时掌握和了解总成本、部门成本及相关实时信息，做出及时有效的业务决策，确保医院降低运营成本，提高运营效率。

4.6成本分析和控制

医院成本分析可分为医院整体成本状况分析和科室成本状况分析。医院总成本分析主要包括医院收入、成本、药品比例、平均成本、增减趋势分析，以及期间比较、收入、成本构成、比例等分析方法。部门成本状况分析主要分析病床天数、部门成本构成、部门收支、部门成本差异、部门成本分配等。

4.7成本绩效考核控制

根据成本控制的目标，定期公布医院各部门绩效考核指标的结果，积极与部门沟通，培训各责任部门的管理能力并对指标进行分析，不断增强责任部门负责人和员工的成本意识，协助改进部门内部运作，将成本控制结果与部门总监的评价和部门绩效管理联系起来，严格执行绩效奖惩制度。

来源|信誉表现

由|秦

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