京东商 京东商城2016年战略分析

发展历史

JD.COM成立于1998年，最初是磁光产品的代理商。IT自有IT连锁店，在最初积累后开始转型。非典期间，连锁店亏损巨大，开始探索线上销售模式。2004年，它彻底转型电子商务，开始在网上销售电子产品。在这个过程中，JD.COM一直将自己定义为产品销售者，在网上转型后，相应地采用了自营模式。

但是，这个过程中的另一个人，马云，并没有闲着。1995年开始做黄页，1998年开发外经贸部官网和中国在线商品交易市场，1999年创立阿里巴巴，2003年推出淘宝(参考ebay)。整个过程他做的都是平台业务。

淘宝一经推出，迅速火起来，获得爆炸性增长。相比之下，以自营模式起步的JD.COM非常困难。采购、库存、发货、网站、售后都要一个一个做，不能马虎。2005年11月，当JD.COM的日订单稳定在500份时，阿里已经成为国内电子商务领域的霸主，远远领先于其他玩家。在接下来的几十年里，JD.COM在阿里树的庇护下有了一点点领悟。

在JD.COM，第三方快递已经使用了一段时间。因为服务质量不可控，客户投诉不断(据说70%的客户对送货人员不满意)。刘一度希望找最好的快递公司外包，于是找了顺丰，但合作很快被叫停，因为负担不起高昂的快递费用，这让商城率先意识到物流是提升客户体验的瓶颈。在2006年获得第一笔融资后，JD.COM果断投资物流，建立了自己的仓储和配送系统，这是京东的一个里程碑。COM的历史，奠定了JD的基础。COM未来几十年的可持续发展。

相比之下，当阿里零售平台出现类似问题时，用户通常会将问题推给商家或快递公司，而淘宝平台因为不参与销售和配送，可以置身事外，这也使得淘宝缺乏改善物流配送服务的动力。

随着JD的扩张。COM自建的物流配送系统，最初的简单配送逐渐演变为先进的分布式仓储配送网络，大大缩短了仓库与用户之间的距离。例如，许多仓库建在城市郊区，因此用户可以在下订单后很快完成配送，因此我们在JD.COM的大多数自营订单可以在同一天或第二天到达。同时淘宝抱怨假货和快递延迟，进一步强化了JD。COM的自营优势，发货快。

2008年，JD.COM开始向周边家电类扩张，完成了3C产品的覆盖。2010年开始向图书领域拓展，对当当网发起图书大战。这件事很快在微博和其他媒体上流行起来，这让JD.COM出名了。之后，JD.COM推出了POP开放平台，实现了所有品类的扩张。

持续的爆炸式增长引起了阿里和腾讯的关注，这对JD.COM来说是一场灾难，还需要发展:

1.为了应对JD带来的劣势。COM的自营模式和快速配送，阿里首先将淘宝商城升级为天猫(2012年1月)，立志打造优质电商，4个月后与中中快递公司建立菜鸟网络。完善阿里零售平台的配送服务；

2.JD的发展。COM的井喷让在电商领域持续崩溃的腾讯看到了曙光，于是果断投资Yixun.com(2012年5月)进入市场，凭借雄厚的资本和用户资源，在JD.COM的核心3C领域展开了持续的价格战；

阿里和腾讯的突然反击，让JD.COM在接下来的一年里遭遇了前所未有的发展困境。

经过两年的折腾，腾讯尝到了自营电商的难处，最终选择了战略入股JD.COM，将其微信、QQ、腾讯等核心门户及相关资产出售给JD.COM，获得15%的股份，使得JD.COM一举填补了门户的劣势，从腾讯引进的大量用户加速了JD.COM的增长。

2015年，随着当地O2O零售领域的不断探索，JD.COM推出了即时购物服务JD.COM之家，2016年，JD.COM之家与国内领先的众包物流服务提供商达达合并，彻底确立了众包物流在当地O2O零售领域的主导地位，成为O2O零售领域当之无愧的领导者。

目前，JD.COM商城的GMV已经达到阿里(Q1 2016)的17.4%，增速远快于后者。另外，JD.COM已经成为O2O领域的霸主，发展前景一片光明！

以下是JD目前的组织架构。COM:

JD.COM集团的组织结构

核心逻辑

JD.COM有两个核心逻辑，一个是通过提高零售效率来获得竞争力，另一个是以多种模式覆盖零售场景。前者是JD的基础。COM的发展，而后者是JD.COM持续扩张的途径。

1.零售场景的多模式覆盖

多模式覆盖零售场景

零售是一个很大的领域，分为很多子购物场景。每个购物场景都有不同的制约因素和独特的优势。因此，根据用户的实际消费场景设计商业模式，最能满足客户的需求。

在零售场景覆盖方面，JD.COM商城做得并不好。先后推出JD.COM自营、POP平台、国际商务、JD.COM家园、新渠道等商业模式，覆盖不同购物场景，尽可能全面覆盖所有零售场景。

(1)JD.COM是个体户:JD.COM商城开业。它的优点是可以亲自进货，控制商品质量。能更好地满足那些对产品质量要求较高的类别或用户群体，如奶粉或高端人群；

(2)POP平台:JD.COM虽然可以自行控制商品质量，但很难做到商品品种丰富。因为商品种类太多，采购团队很难做到全覆盖，尤其是时尚或小众商品，所以推出POP开放平台，提高商品覆盖面；

(3)国际商务:JD.COM不仅希望中国人能买到国内的商品，也希望中国人能买到国外的优质商品，国内的产品能销往世界各地。因此，JD.COM在自营和POP平台之外设立了海外业务部；

(4)JD中的闪购。COM:很多品牌产品会在季末打折处理库存，让人被优惠力度所诱惑。友谊唯品会正是借助这种模式在全力以赴。JD.COM有几十万的合作代购商家，每年都有大量的尾货忧心忡忡，果断参与闪购，解决自己的问题，为用户带来低价的优秀产品！

(5)投资联盟:即便如此，JD.COM还是发现有些品类本身并不擅长，比如汽车销售(依托4S店网)、线上旅游(依托线下强团队)等。，所以他选择在Yiche.com和Tuniu.com投资。饿补品类不足；

(6)JD.COM到家:经过仔细分析，JD.COM发现以上五类(个体户、平台、国际、闪购、投资)都满足延迟需求(4小时以上)。如何满足用户的即时购物需求？于是我打开了当地的品牌商家，推出了基于2小时送货的JD.COM上门服务。后来发现事情不简单，果断选择与达达合并，为众包物流打下坚实基础；

(7)新接入部门:如果用户周围的超市和商家进货价格高，卖假货，这不是变相伤害我的用户。我只是统一采购，供应给这些商家和超市，保证商品低廉。价格和质量；

(8)农食部:JD.COM看到超市生鲜产品毛利率N倍，认为自己自营的6.5%小于毛利率(扣除2015年平台业务毛利率为6.4%)。你怎么能这样做？农民努力种植农产品，并以低价出售给买家，但用户不得不忍受高价的痛苦...于是他们成立了农业与生鲜部，大举投资建设冷链仓储，并投资永辉超市和田甜果园来打开供应链。最后，

……

我们认为，按照目前JD.COM商城发展的思路，JD.COM将逐步引入更多细分零售场景的商业模式，以更好地满足用户对细分场景的需求。

相比之下，这比阿里的淘宝/天猫平台策略要好很多，因为在平台模式下，上下游是分散的群体，缺乏统一的意志指挥，不会根据不同的业务场景调整自己的产品和服务。此外，他们没有足够的财力进行投资，所以只能使用最基本的服务来满足细分的购物场景的需求。然而，这不能满足大多数细分购物场景的需求。

2.提高效率，获得竞争力

JD.COM商品分销系统

从商业模式来看，JD.COM是一家在线零售商，通过控制商品采购、仓储、物流和终端配送的全过程，为用户提供与购物中心零售相同的用户体验和整体效率。因此，JD.COM可以被视为企业和用户之间的商品分销渠道。这个通道越短越快，成本越低，效率就越高。

然而，这对JD.COM来说也是一个非常大的挑战。由于它需要做产品采购、网站、支付、仓储、物流、客服等所有环节，任务极其繁琐，难以实现和控制，这就要求JD.COM绝大多数人员和部门要脚踏实地，少一些浮华和想象。

在零售业不断发生价格战的情况下，所有自营JD.COM企业控制自身成本非常重要。这时候配送成本降低1%就意味着利润率提高1%。因此，JD.COM需要不断完善平台开发、分布式仓储、物流和终端配送，同时不断增加订单数量，以最大限度地利用自身基础设施，从而降低每份订单的性能成本。

最终可以看到，JD.COM目前自营毛利率常年在6.5%左右(2015年仅为6.4%)，以正品行货+快速物流配送为基础(根据JD.COM 2015年第四季度数据，85%订单当天或次日到达)，简直是零售业的奇迹。JD。COM默默无闻的包容性价格优势，堪称民族企业。

京东商城

在电子商务领域，阿里垄断了中国整个电子商务市场。JD.COM的发展历程可以说是一个依靠多年建立的自营正品的品牌形象，以及强大的自建物流系统、产品售后服务等诸多优势，逐渐从阿里电商系统抢夺用户的过程。

1.电子商务平台

JD.COM电子商务平台包括自营和平台两种模式。每种模式都有不同的优势和适用场景，如下所示:

(1)JD.COM是个体经营者

在谈模式的优势之前，我们先来谈一下零售领域的一些基本常识，即商品一般分为标准产品和非标准产品两大类，其中标准产品是指有统一的计量标准和固定的输出渠道，产品特性和服务形式相对固定，而后者正好相反。

用于标准产品，如3C、家用电器、化妆品、书籍、酒精、尿布等。，有统一的衡量标准，所以在保证正品的前提下，所有渠道卖的都是完全一样的产品，所以不同渠道竞争的核心点在于价格和服务质量，所以价格越低，服务质量越好，越有竞争力；

非标准产品则不是这样，比如服装、鞋帽、特殊产品等。，因为产品本身不同，没有统一的标准，所以对于不同的销售渠道，产品本身以及价格和服务质量都是用户参考因素，其中商品起主导作用，渠道服务更是锦上添花。

因此，对于标准产品，JD.com选择自营方式，充分保证正品行货，然后将毛利率固定在6.5%以下(综合毛利率)，以极低的价格、快捷的发货(当天和次日)、完善的售后等方式为用户服务，使得JD.com在标准产品领域迅速获得竞争优势。

自营模式确实让京东相对淘宝有一些竞争优势，如下:

第一，自营可以保证产品质量。很多商品对产品质量要求很高，比如药品、奶粉、纸尿裤等，我们很难忍受买到假货。所以在这些领域，充分保证正品是用户购买的基础，所以自营模式远强于开放平台模式，因为在开放平台模式下，你只能提高商家的默认成本，却无法防止假货的产生。

第二，低价可以吸引大量用户购买。就标准产品而言，通过正规渠道销售的商品都是一样的，每个人的购买成本都差不多，所以价格就成了主要的竞争因素。对于自营商品，JD.com始终坚持6.5%以下的毛利率，就是以内含价格扩大市场份额。

所以我们可以看到京东的用户主要是30岁左右的男性用户，普遍没有网上咨询的习惯。他在页面上停留的时间很短，下单非常简单直接快捷，和淘宝用户完全不一样。

(2)平台模式

毕竟标准产品只是少数几种，零售领域的产品大部分属于非标准产品。因为非标产品的产品属性差别很大，所以在销售过程中用户之间有大量的沟通，以保证产品满足用户的真实需求。所以我们可以看到淘宝用户大多是24岁左右的女性用户。

很多非标产品都是季节性的，很难预测商品的销量。比如以服装为例，它具有明显的时尚特征。在各种服装设计款式中，一旦哪个款式受到大众用户的青睐，很快就会断货，而那些没有被用户选择的款式往往会面临销售缓慢的风险。这个过程会伴随着加班制作(特别是一些特定的机型)、调价、推广宣传等。，不同的因素需要密切协调。

举个简单的例子，一个小服装企业一旦发现自己的衣服周日卖不出去，可能会在周一上午的一次会议上决定将网店降价30%，同时不断观察情况改变策略。对于JD.COM来说，如果你拥有这家企业的服装，你怎么能忍受不断的价格调整等等？

因此，JD.COM最终选择推出POP开放平台开发非标准品类，极大地拓展了JD.COM的商品品类，从而在一定程度上提高了交易转化率。截至2016年3月31日，JD.COM第三方平台商户超过10万。

2.仓储和配送

对JD.COM来说，仓储和配送系统有两个目标，一是降低履行订单的成本；二是提高配送速度和服务质量。沿着这个目标，JD.COM逐渐发展成为今天庞大的仓储物流配送系统，如下图所示:

JD.COM的仓储和配送系统

为了降低每份订单的平均成本，JD.COM选择建立多级仓储系统(甚至多级)和仓储信息系统，以降低商品库存管理和信息传输的成本，并决定通过深度学习来预测不同商品的销售量，从而显著提高库存周转率。配送结束时，通过建立分布式配送站，或通过京东岗(加盟伙伴，主要针对县级或偏远乡镇)配送大宗货物。

目前，在JD.COM履行订单的成本已经大大低于第三方快递。根据JD.COM发布的2015年财务报告，其执行订单的总成本为139.21亿英镑，而同期订单总数为12.63亿英镑。如果按照自营和开放平台每单单价相同，京东物流承担第三方卖家33%的订单配送预估，其2015年总配送订单约为8.85亿单(自营6.97亿单+平台1.88)

大家可能觉得交15.7元/单的成本更高，其实不然。据刘介绍，的物流成本核算不仅包括仓储、配送、销售、呼叫中心、员工工资、税金等。，但即使是员工选择。也算过。不仅如此，在分析JD的过程中。在京东的财务报表中，我们发现JD.COM披露的项目非常少，远远少于京东。现实中COM庞大的业务系统(比如JD。COM的家，金融，

如果扣除销售、呼叫中心、税费和员工选项，JD.COM每单平均成本可能只有8~10元美金，明显低于第三方快递。

以下是JD中仓储物流各方面的知识。COM:

(1)分布式仓储

电子商务并没有改变零售的本质，库存配送仍然是关键。传统零售业通常采用分布式的方式管理库存，根据预测的销量向供应商下订单，然后将库存分配到全国各地的仓库和分散的商店，以满足周围用户的需求。可以看出，整个过程就是把库存推给客户。

JD.COM等自营B2C电商也采用库存“分布式管理”，但不同的是JD.COM等自营B2C公司只在本地仓库和二级仓库配送库存，然后根据订单用最新库存满足周边用户的需求。可以看到，前半部分把库存推到各个地方，后半部分把库存按订单推给用户。天猫商家大多采用淘宝模式，库存集中在一个地方，直接从一个地方配送到全国。只有少数大型商户可以独立应用分仓库系统。整个过程取决于订单拉动。

通过以上对比可以清楚的发现，库存和用户的距离决定了满足客户的速度，所以传统零售比京东快，京东比天猫快，这是由他们各自的库存分配模式决定的。

(2)库存管理

库存管理考验的是信息系统建设能力、物流管理能力和销售预测能力。

(1)信息系统涉及订单系统、仓储系统、配送系统、互联互通，即从订单到仓储人员的选货和发货，以及发货流程，信息在各个环节不同人员之间自由流动；

(2)物流管理方面，分布式管理涉及大型物流、仓储拣选、第三方配送的管理；

(3)在销售预测方面，多区域销售预测能力对库存控制影响很大。预测精度越高，隔日库存率越低，存储效率越高。

销售预测的核心是减少物流流量。如果货物还没有生产，我们将知道N个城市的M个仓库中的每一个将交付多少货物。货物出厂后直接拉到指定仓库，第二次运输是从仓库到消费者。中间没有代理商或经销商，也没有从这个仓库搬到那个仓库，因为每次搬运都很费钱，有损耗，需要时间。有可能以最低的成本，最高的效率，将商品直接交付给消费者。

(3)物流网络

物流是一个很辛苦的操作，有很多细致的管理。赢的不只是一招，几十个环节必须做到极致。例如，在货物入库(包括进入配送站)前使用塑料周转箱可以显著降低物流损失率。如何使用塑料袋、包装盒、胶带，如何让司机最快到达车站，如何将货物配送给送货人员，如何选择最快的路线(比如避开红绿灯和堵车，不要经过步行街，尽量不要左转)，背包里的货物顺序，知识很多，涉及管理系统复杂，需要长期打磨。

(4)自养网络

随着JD.COM规模的不断扩大和客户的时间问题，所有的货物都由快递员递送将逐渐失去效率。在当地时间，由快递员送货，从提货点提货，将成为客户的自由选择。在此基础上，JD.COM还将在最后形成一个庞大的接驳点网络，遍布客户社区、街道和村庄。

(5)呼叫中心

JD.COM在江苏宿迁建立了总面积超过6000平方米的全国呼叫中心，实行统一标准的客户系统，大大提高了客户答疑的速度。目前员工规模已达6000人。

JD.COM向供应商和第三方卖方开放仓储和配送服务，提供仓储、配送、售后服务、客户服务、数据、支付等一站式物流服务。目前，超过三分之一的第三方商户选择JD.COM的配送服务，这将充分利用JD.COM现有的物流配送资源，给JD.COM带来大量收入，类似亚马逊的云计算。

截至2016年3月31日，JD.COM已运营209个大型仓库，总面积约430万平方米，其中自建亚洲第一仓库6个，配送站和接货点5987个，快递人员约10万人。有了如此庞大的物流和仓储系统，JD.COM大约85%的自营订单可以在同一天和第二天交付。

3.用户获取

根据JD.COM历年的统计财务报表，我得到了JD.COM近五年的用户增长与订单数和GMV的关系，如下图所示:

多年来JD.COM的用户规模和GMV

从上图可以看出，在过去的五年里，JD.COM的订单数量和GMV几乎同步于用户的增长。当用户规模快速增长时，订单数量和GMV几乎同步加速。当用户规模放缓时，订单数量和GMV也同步放缓。所以京东收入的增长是因为用户的扩大。

到2013年，JD.COM的增长速度明显放缓。此时，要想实现持续高速增长，就需要不断扩大自己的用户规模。因此，JD.COM急于增加新用户。与此同时，中国最大的流量龙头腾讯，在经历了两年的易迅之后，也经历了自营电商的艰辛。最后，在资金匹配下，JD.COM和腾讯达成了持股协议，可谓天作之合。

因此，JD.COM赢得了三个门户网站，即微信、移动QQ和腾讯(包括移动腾讯)，这可能是中国最有价值的三个门户网站。其中，微信和移动QQ产品的用户人口约等于整个互联网的用户规模，覆盖了几乎所有使用或将使用网上购物的人群(大于阿里的购物人口规模)。这样，JD.COM购物得到了推广，JD.COM品牌的数量每天显示超过5亿次。他们中的一些人不可避免地会尝试在JD.COM购物，甚至腾讯也会借此机会推广QQ，这将让更多的用户了解JD.COM，尤其是那些属于淘宝而不是JD.COM的用户。

除了微信和QQ，JD.COM还获得了腾讯的几个门户网站，即腾讯购物频道、移动腾讯购物频道和腾讯右侧的快速导航区。考虑到腾讯每天用户超过1.5亿，这也是一个非常不错的流量门户。

所以我们可以看到，腾讯入股JD.COM之后(2014年3月)，大量新用户的引入，使得京东。COM的缓慢增长速度(2013年放缓至62%)回归高速增长(2014年高达104%)，即使在2015年，用户规模增长依然增长了70%。如果这个增速再维持两年，JD.COM的用户规模几乎可以媲美阿里(。

当然，JD.COM几乎不可能在短时间内达到阿里的用户规模。一方面，电子商务是一个复杂的系统，没有入口也可以轻松完成。用户进入微信JD.COM入口是在微信社交网络的语境下，可能更多一些，来自随意的演示，缺乏明显的购物意向(相比之下，用户打开JD.COM APP或JD.COM官网，购物意向非常明显)；另一方面，绝大多数用户习惯在淘宝/天猫上购物。每当有购物需求时，他们往往会第一时间引向淘宝/天猫。这个习惯不需要简单的入口营销就可以很快改变。

4.实现收入

多年来JD.COM GMV的构成

JD.COM是自助和开放平台的混合商业模式，毛利主要来自自助差价和平台服务。其中自营业务负责吸引新用户，所以实行低毛利率，保证价格优势。2015年，自营业务GMV 2556亿元，实际净收入1677亿元，相应的净利润只有107.12亿元，毛利率约为6.4%。

也许很多人会疑惑，为什么自营GMV和净收入不一样，因为GMV被定义为报告期内电商平台所有订单的总和，不管是卖出还是退回。自营GMV和收益的区别不仅包括收益(没有理由不断提高收益率)，还包括各种折扣和优惠。例如，JD.COM以原价200元半价出售了一瓶红酒，所以GMV可以描述为200元，但财务报告中的收入栏只能填写100元。

世界主要零售商自营业务毛利

同时，JD.COM的平台业务也发展良好。目前已有约10万商户入驻，平台交易额稳步上升，2015年达到1909亿元。基于此，服务费(结算费、推广费)已达135.65亿元(收益率7.1%)，超过自营毛利。

JD.COM综合毛利率

随着JD的不断成长。COM的开放平台业务，产生的服务费将能够弥补自营业务带来的损失，甚至带动整个公司盈利。

京东自营、平台、阿里收益率

很多人对此表示怀疑。同样，作为国内顶级的电商平台，京东和阿里的创收率在7%左右，另一个不到3%。但是，前者继续亏损，后者已经成功。其实表现如此巨大，主要来自以下三点:

(1)服务范围不同；

京东的毛利来源于平台服务费和自营差价。虽然毛利率高，但服务内容包括采购、仓储、配送、客服等诸多环节成本。甚至平台业务也包括部分商家使用京东配送的收入，而阿里的收入主要来自平台服务费，服务于一个细环节，不包括快递、物流成本、客服成本等。，且成本相对较低。

(2)平台结构不同；

京东是自营+平台模式，阿里是纯平台模式(淘宝+天猫)，两者差别很大。

淘宝提供免费的店铺服务，800多万卖家中有相当一部分很少在站内竞价广告或关键词，不会给阿里带来太多收入，所以淘宝整体的营收率较低。相比之下，天猫付钱开店，按品类收取一定比例的佣金(一般为3%~5%，根据销售额的不同而有所不同)，相当于把店铺的自然流量以一定价格卖给商家。况且如果商家支付推广费用，阿里还是可以收取一定的服务费的，所以天猫的实现效率比淘宝高很多，这是阿里电商生态实现的核心。

(3)虚拟/物理事务的比例不同

无论阿里还是JD.COM，公布的GMV交易数据都是虚拟服务交易和实物商品交易的总和。但这两类交易在创收方面存在很大差异，其中虚拟服务交易主要包括电话费、宽带、水电费、游戏卡、数码产品交易等。这些交易的创收率很低，而实物交易的创收率相对较高。

如果取消订单和退货从实物交易中扣除，这将是GMV最后一次真正的商品交易。对于零售业来说，这个GMV的规模往往意味着行业话语权，意味着对上游的议价能力，最终影响阿里/京东的盈利能力

可以肯定的是，JD.COM实体交易比例较高，虚拟交易比例相对较小，而阿里的虚拟交易所占比较大。但是，由于JD.COM和阿里都没有公布真实商品交易的GMV，我们只能做一个大概的估计(以下两段纯属YY，不建议参考)，如下:

国内知名独立电商分析师李成栋估计，2015年JD.COM商品实际成交GMV约3600亿(GMV合计4627亿)，而阿里巴巴零售平台约1.2~1.3万亿(GMV合计2.95万亿)，JD.COM约为阿里巴巴的三分之一。

我们估计2015年JD.COM的实物商品交易GMV约为3400亿元(净直销收入+平台10%损失率)，而阿里巴巴的零售平台约为1.4~1.6万亿元(60%实物商品交易+15%损失率)，JD.COM约为阿里巴巴的四分之一。

发展策略

从JD.COM财报可以看出，依靠腾讯微信、QQ、腾讯门户带动用户增长的效果越来越弱。JD.COM需要找到一种新的用户驱动战略来推动JD.COM GMV的快速增长。

仔细分析JD之后。COM自身的产品布局和腾讯的整个生态系统，JD.COM最好的策略是从腾讯的社交工具驱动转变为腾讯的巨大内容生态驱动，即捆绑JD.COM电商平台和腾讯的巨大内容生态深度，依靠内容和用户的深度互动，带动用户到JD.COM平台消费。

但是内容和电商没有便捷的直接联系方式，需要退而求其次，将腾讯内容生态中的媒体号(公众号、企业号、企鹅号、阅读平台创作者、动画平台创作者、直播平台主播)和JD.COM电商平台上的商品主题(包括商家主题、商品本身、商品厂商)连接起来，如下图所示:

流量共享机制

1.自营商品:1.5%分享策略，其中0.5%交给腾讯，1%委托给媒体号，1.5%费用由厂商支付，不包括JD.COM；

2.平台产品:2.5%分享策略，其中0.5%交给腾讯，1%交给媒体号，1%交给JD.COM。这2.5%的费用由开放平台商户支付，而不是JD.COM；

这种流动销售共享模式不仅可以帮助JD.COM在更大范围内推广产品和服务，还可以使媒体通过协助销售产品轻松赚取收入，这比展示广告的收入共享要强得多。试想一下，阿里曾经因为害怕腾讯对电商的生态分流而选择屏蔽微信，从而减少了商家对对齐支付流量的依赖，而则选择了开放共赢的方式与大家一起发展电商，享受电商销量增长带来的红利。

注:关于JD.COM之家和京东金融，请参考“慧智创造版-2016年JD.COM之家战略分析”和“慧智创造版-2016年京东金融战略分析”，本文不做讨论。

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