淘常州网上超市 【招商零售|深度报告】谋新求变，继往开来—实体零售线上化进程复盘

招商证券

自2016年10月以来，新零售从一个概念迅速演变为一个窗口。随着巨头的进入，很多互联网和实体零售企业开始布局O2O生鲜超市、生鲜社区店等新业态。经过一两年的尝试和迭代，市场开始发现这些新格式的盈利能力往往并不理想。目前还没有完全成功的企业和商业模式。对于这种新模式存在一些质疑，一些上市公司也开始陆续发布新的业务模块，以缓解业绩压力。我们认为，回顾零售业的历史，实际上是一部新旧业态不断融合变化的历史。只有积极拥抱新的业务，寻求新的变化，我们才有机会在瞬息万变的行业中取得持久的成功。在本报告中，我们重点回顾了实体零售企业在最后一轮变革中的表现。电子商务在2012年前后开始迅速发展，并迅速渗透到服装、家电、快速消费品等类别。实体企业的运营面临着明显的压力。超市、百货公司、家电、专卖店等龙头实体基于自身的品类特点，进行了多方面的探索和尝试。一些企业取得了良好的效果，而一些企业遇到了一定的困难，但积累了宝贵的经验来迎接新的浪潮。综合看选中的曲目，

报告摘要

随着网上零售业的快速发展，实体零售正在向数字化转型。在整体消费力保持稳定的同时，网上零售大踏步前进，逐渐从服装家电渗透到护理产品、餐饮、生鲜，对实体零售企业产生了一定的影响。传统零售企业为了寻求更好的发展，已经开始布局网上业务。大润发、BBK、苏宁易购选择B2C电商轨道，与物美联手专注超市家庭平台模式，银泰、飞越彩虹、大商等百货公司专门从事百货公司在线数字化。

选择正确的轨道会事半功倍。不同电商轨道的盈利能力是不一样的。选择正确的轨迹，有助于减少初期探索的消耗。快消品自营电商难盈利，家电电商前景看好。超市家居平台有空的利润，而百货商店的线上数字化还是需要突破的。轨道的选择也关系到企业自身业务的协同性，考验着管理层的战略眼光和对行业未来发展趋势的准确把握。

入行时间会影响以后的发展。一方面，先入企业在流量成本上更有优势，但进入时间不宜过早。早期教育用户需要相对较大的投资，基础设施的改变也需要配套。另一方面，电子商务行业的马太效应更加突出，成长较早的企业优势明显。一旦形成行业头格局，后来者很难分一杯羹，因此把握进入时机非常困难。

电商业务消耗大量资金，资金是否充裕决定了长期发展的命运。流量、基础设施建设等投入成本高。刚开始，随着收入的扩大，亏损还会继续积累。电子商务业务的发展需要强大的资本支持才能实现长期攻击。

风险预警:行业盈利模式长期难以贯穿，短期业绩压力影响新业务发展。

一、传统零售企业的线上流程:电商震荡，求新变，

(1)电子商务快速崛起，线下零售业绩承压

消费能力保持稳定，网上零售快速增长。近年来，社会消费品零售总额增速保持稳定并缓慢下降，增长中心稳定在9%-10%，消费力依然存在。但2010年左右，电商迅速崛起，增速在50%左右，线下零售额增速承压。50/100大型零售企业(均为线下零售商)增速从2011-2012年的20%左右大幅下滑至2014年的0%左右，电商企业对线下零售产生了显著影响。经过多年的发展，电子商务已经从最初的3C家电和服装逐渐渗透到个人护理、家居护理、包装食品、生鲜食品等类别。越来越多的传统零售商面临着市场份额被电子商务瓜分的风险。

(二)传统零售商发展了网上业务

面对电子商务企业的冲击，许多实体零售龙头企业开始寻求新的变化，积极拥抱在线，依靠自己积累的供应链和品牌能力改造电子商务渠道。在2013年左右传统零售商转型电商渠道的浪潮中，各企业选择了不同的电商业务发展路线。比如大润发、BBK、苏宁等企业由于自身对商品的控制，选择了B2C直接电商模式，以超市家庭平台模式为主，而银泰、超虹、大商等百货公司则以线上数字化为主。下面我们来介绍一下传统零售商以不同模式进入线上业务的最典型案例。

1.B2C电子商务:快速移动型难，家电3C见曙光

一些自营的线下实体，如超市、家电连锁等，在供应链、品牌等方面积累了一定的优势，尝试以自营B2C的形式发展电子商务业务。经过多年的探索，B2C模式由于单价低，品类分散，很难盈利，家电3C品类发展势头相对较好。

(1)飞牛网，大润发

大润发进入电商的标志是2014年飞牛网正式上线。当时快消品自营电商如火如荼，天猫超市和一号店如火如荼。当时大润发作为线下超市的霸主(市场占有率第一)，拥有快消品供应链的优势。大润发董事长黄明端亲自负责拓展电商渠道，建立飞牛网，进入快消自营轨道。然而，在实际操作中，这种模式的利润仍然存在一些问题。另外，大润发进入市场的时间比一号店和天猫超市都要晚，在用户精神占领方面处于劣势，营销引流成本更高。据公司年报显示，飞牛网近三年投资超过10亿元，累计亏损超过4亿元。意识到传统B2C电商业务发展的瓶颈，大润发开始向O2O转型。2017年，参照箱马模式，推出了快速服务，依托店铺资源优化了物流环节，有效降低了配送成本，提升了客户体验，并在店铺周边推出了针对杂货店、食堂、KTV等的B2B服务。随着2017年12月阿里的持股，大润发进一步加强了O2O业务。2018年3月开始推出淘的业务，借助阿里的流量门户和终端分销资源，开发即时家居服务。早期飞牛网的经验和人才也帮助了淘的发展。牛飞商城的初期业务于2018年1月正式关闭。

(2)步步云猴

云猴是BBK集团旗下的网购平台，为用户提供生鲜、日用、百货等一站式购物体验。刚上线的时候，云猴就把自己定位在O2O生活平台上，为当地民众服务。2015年，跨境电商成为热门话题，云猴调整战略做跨境电商业务。但相比网易考拉和天猫国际，起步较晚，在品牌建设和全球供应链建设上没有明显优势。后来由于海外购置税调整等因素，跨境电商业务整体行业竞争力进一步下滑，云猴全球采购发展受限空，最终于2017年12月31日关闭。

3.苏宁易购

JD.COM的崛起冲击了苏宁和国美主导的传统家电3C的竞争格局。为了与Tesco竞争，早在2009年，苏宁就对互联网转型进行了初步探索，建立了以家电业务为主的苏宁易购平台。此后，苏宁一直在电子商务领域进行尝试。2013年苏宁在线平台引入第三方商家，依托流量更好实现。2014年庆祝818周年，推动购物节消费热潮。2015年苏宁与阿里共享股份对抗JD.COM，不仅获得天猫一级入口的流量支持，还加强了与天猫在供应链采购和数据资源方面的协作。2017年，紧跟社交电商潮流，“苏宁购物”作为独立APP正式上线。2018年前三季度，苏宁在线平台GMV达到1380亿元，同比增长70.89%。

2、超市家居平台:找准轨道，抢先

多点Dmall成立于2015年4月，前期在物美孵化。通过深入研究和实践，成功打造“多点+”模式，引入多点二次支付和免费购买功能，成长为线上线下一体化的全新全渠道零售平台。“多点+”模式成熟后，开始对外出口，在供应链、仓储、商品、会员、物流等整个零售流通环节，深度数字化、赋权新百、钟白、BBK等大型超市。2018年11月，多点APP月直播用户突破1000万，在新鲜电商类排名第一。

3.在线百货商店的数字化:灯光模式操作，增强用户链接

百货公司一般不直接控制商品，所以他们的线上流程更多的体现在用户的数字化环节。与自营电子商务相比，这种模式投资少、成本低，也有效增强了用户粘性。银泰、飞越彩虹、大商等企业在这方面相对领先。

(1)银泰

在2013年前后百货行业出现下行趋势时，银泰开始与阿里合作寻求数字化转型，将淘品牌、妙洁APP引入银泰门店。2014年，阿里入股银泰，双方进行了深入的数字合作。随后，阿里由持股转为控股，并于2017年进一步私有化。银泰作为阿里线下百货店新的零售试销点，先后推出了以西轩、西游、急火为代表的O2O跨境精品店，以及以生活美学博物馆、印尼尔为代表的收藏店，推动线上线下业务融合和新业务业态尝试。另一方面，双方也加快了成员和商品的数字化。2017年7月，银泰和阿里会员打通。截至2018年9月，银泰58%的产品已经数字化。

(2)彩虹之上

彩虹之上较早展示了它的数字化。基于消费者对便利的需求，over rainbow于2013年与微信支付合作搭建了over rainbow应用平台，通过微信微信官方账号实现了个性化信息订阅、会员系统无缝对接、一对一互动。随着移动互联网的发展，“彩虹围巾”APP于2015年推出，提供优惠券、停车等配套服务。2018年推出了over the rainbow微信小程序，进一步简化了在线平台的使用门槛，提供了快捷支付、智能泊车等功能。此外，彩虹之上正积极尝试商店商业化、商品数字化和供应链数字化。实现了直发生产的售前模式，实现了售前、售中、售后整个供应链的数字化布局。截至2018年上半年，红领巾会员突破750万，微信粉丝606万，微信小程序会员37万。

(3)大企业

为了实现传统百货零售系统与互联网系统的融合，大商旗下的天沟网于2014年正式运营。初期主要是将一些线下店铺的交易、会员、商品延伸到线上市场，为百货店接触消费者提供多种渠道，通过线上数据了解客户需求。2015年，Tiangou.com开始发展O2O业务，为实体店消费者提供快速配送、电子结账等增值服务。天狗。com已经内置到大商线下百货的手机客户端，目前还处于探索阶段，2017年日均页面浏览量达到194.79万次。

第二，轨迹、禀赋、资本决定在线的成败

(1)选好赛道，事半功倍

1.快消品在线自营模式的利润面临压力

截至目前，以天猫超市和一号店为代表的快消品自营网店的利润依然承压。这种模式的高盈利主要有两个原因。一是客户单价比较低，价格透明，支付账单和引流费用成本高。快消品价格比较低，价格透明，毛利率不高，成本取决于规模效应。作为高频流量入口的天猫超市和JD.COM超市更加重视，竞争格局进一步降低了利润水平。二是快速消费品分散，初期长尾商品经营压力大，库存和分拣困难。2014年，大润发旗下的牛飞在线拥有近15万个单品，而大润发门店通常拥有约3万个单品。飞牛网追求产品丰富性的产品选择模式在一定程度上增加了品类管理的难度。相比之下，选择商品可能是更合理的商业计划。

从市场竞争对手的表现来看，快消品的线上自营模式很难真正拓展。2016年，1号店被JD.COM收购后，天猫超市和1号店在“网上第一商超”上的竞争越来越激烈，都采取烧钱的策略，用大量补贴占据用户头脑。由于上市公司的资金压力等原因，大润发不敢在这方面投入太多，在与巨头的对抗中处于资本层面的劣势。面对高额的支付账单和引流费用的成本，这种模式对盈利有一定的挑战。一号店和天猫超市的后续开发表现也说明了这一点。易观数据显示，截至2017年8月，1号店APP的行业渗透率逐渐下降至0.58%，天猫超市的发展势头不如以前强劲。

2.产品结构优化，家电电子商务有望成功

家电电商的天然优势是家电价格高，每单利润额大，履行和引流成本带来的压力小。而且家电标准化程度高，消费者从电商和实体店购买的产品不会有太大偏差。当线上和线下提供的产品和服务一致时，电商购买的偏好和便利性很容易吸引消费者选择线上消费。近年来，家庭电网购买的市场需求一直在扩大。一方面得益于消费升级，网上销售的家电结构进一步高级化，客户价格高的高端产品销量日益增加。《2018年上半年中国家庭电网购电分析报告》显示，2018年上半年单价超过3000元的产品销售额占比37%，同比增长7%。戴森吸尘器、干衣机、美容院等高端功能或满足细分要求的产品被购买的更多，优质消费已经普及。

另一方面，农村增量市场的发展也为家电电子商务带来了新的收入增长点。2017年全国农村网上零售额同比增长39%，达到1.24万亿元，其中家电贡献突出。引人注目的是，在JD.COM双十一和“618”购物节期间，农村销售占家电销售的30%以上，并保持增长趋势。随着家电3C原流、多品类扩张和第三方平台的实现，JD.COM集团2017年开始盈利，全年实现净利润50亿元。

3.线上到线下的平台超市，利润空

作为平台超市的代表，多点DMALL的月生活量增长强劲。多点发展的契机来自线下超市发展线上业务的需求，主要希望解决一些传统超市企业发展家庭业务的痛点。大多数传统零售商没有发展电子商务的经验。如果贸然进入电商领域，容易出现两大问题:一是人力、设备投入过多，导致入不敷出；二是门店运营与电商业务协调不当，缺乏相关经验，导致运营不平衡。因此，多点使用已开发的集仓库放置和APP多点免费购买于一体的电子商务系统，可以实现线下超市的数字化赋能，有效解决传统超市结账效率低、人员和店铺成本高、销售半径有限、用户缺乏粘性等痛点。

我们认为这条赛道有利可图空。以多点为例，首先，多点的收入来源主要是:通过提供送货上门服务和扫码免费购买服务，按照销售流量的一定比例向商家收取的费用；以及多点APP线上流量和数据的实现。考虑到多点合作伙伴的规模和每月活动的持续增长，这些收入还是相当可观的。其次，多多有200多个R&D技术团队，不断更新迭代数字系统，制造强大壁垒。技术形成后，与超市多点合作的合作模式有低成本复制的可能。随着合作超市数量的增加，规模经济将更加突出。再者，目前超市的家居平台普及率较低，类似于外卖行业。大约是5%-10%。中国的超市和连锁便利店业态庞大，存量巨大，增量转型空。

目前平台超市行业的竞争格局是:龙头企业集中。主要分为两种平台模式，其中桃仙大、多多是深度平台，JD.COM家园、饿了么、美团是流量平台。前者专门研究技术，并通过改造供应链、数字营销和移动支付深入增强当地领先超市的能力。后者侧重于流量优势，为各种规模的零售商提供销售平台和配送服务。由于这两种模式的特点和使能效果不同，一些传统零售商选择同时接入，例如BBK和人人乐选择了在国内和多个点与JD.COM合作。目前两种模式已经呈现出越走越近的趋势:在加码与大型超市合作的同时，开始布局吴梅便利店等小B超市；JD.COM之家、美团、饿了么等流量平台。也开始了新的零售转型和对传统超市的进一步授权。这两种模式将来可能会进一步整合。

4.百货商店的在线数字化仍需打破

百货店线上业务的探索模式分为会员、商品、场景的数字化改造，也对应着“人、商品、市场”零售的三要素。但是百货系统的合资模式和非标产品的管理都是实现商品数字化的障碍。所以大部分百货商场的数字化转型主要以“人和领域”为主，对提高营销效率和优化配套服务起到辅助作用，对核心商品的影响相对较小。

首先，百货商店的数字化仍然面临挑战。商品数字化让用户可以通过手机下单，打破了传统百货商店固定营业时间的限制。同时也帮助品牌通过数字化手段管理商品供应链，提高运营效率。银泰集团作为最早的新零售先锋之一，截至2018年9月，其产品只有58%实现了数字化。而商品数字化对收益提升的影响最为明显。2018年上半年，银泰百货同店销售额增长18%，实现十年来最高增速。

其次，会员的数字化可以给会员更准确的识别，可以明显提高营销效率。早在2013年，over彩虹百货和微信联合打造over彩虹微信服务号，在微信后台建立社交CRM系统，对会员进行精准标签管理和个性化推送营销。2017年，百货店会员数字化转型取得新突破。随着阿里巴巴云的赋权，银泰百货开放了银泰会员和阿里会员，实现了会员的“可识别、可访问、可分析、可运营”。银泰可以识别三公里以内的用户，给用户不同的标签。通过分析商品偏好群体和不同消费者的特征，可以为用户匹配合适的产品或活动，吸引他们去线下商店。2017年88会员日，六家银泰店联手天猫，首次尝试线上线下会员一体化的营销方式。当日客流量同比增长50%左右，销售额同比增长77%。

(2)入行时间会影响未来发展

一般先进入市场的企业在流量成本上更有优势，但进入时间不能太提前，要符合客户需求，并与基础设施相匹配。早在2010年，超市上门业务就开始了。然而，由于移动互联网和位置服务的缺乏普及，Neiwei.com和陶长洲等超市到户业务的创始人未能在客户单价、单位数量和成本之间找到平衡来盈利，使业务不可持续。直到2015年，人们使用网上超市的习惯形成，互联网定位和物流系统逐步完善后，超市家居业务开始蓬勃发展。这一年，多多、JD.COM饿到家，美团相继推出超市家居业务，迅速扩张，吸纳流量，成长为该领域的龙头平台。

布局早的企业优势明显，后来者发展困难。电商行业的马太效应比传统行业更突出，偏好赢家通吃，市场份额集中在排名靠前的企业。一方面，电子商务无国界，服务半径有无限延伸的潜力。另一方面，在信息丰富的时代，人们只能记住最有代表性的企业。一旦形成行业内的人头格局，后来者就很难分得一杯羹。对于企业来说，认清竞争格局和自身禀赋，找到可实现的差异化管理路径，进而成长为该领域的龙头企业，对未来发展大有裨益。

依赖流量门户的企业，客户获取成本更低，新业务发展障碍更少。阿里JD.COM每月有大量活跃用户，这些平台连接了数亿消费者。如果传统零售商可以与流量平台合作，获得平台的一级或二级入口，通过他们的引流，传统零售商可以大大降低营销费用，以较少的投资和快速的效果快速打开在线市场。

(三)必须制定与企业禀赋相适应的发展战略

如果新开发的线上业务与现有线下业务有协同作用，可以实现“1+1 >: 2”。BBK选择跨境电商作为突破口，与其主营业务的协同作用相对较小。相比之下，over彩虹百货开发了彩虹围巾APP，为客户提供一系列增值服务，使线上业务和线下业务相辅相成，最大限度地发挥电子商务部门的优势。

如果你想在同质化的操作中脱颖而出，加强自己的优势去搭建壁垒是比较快的方法。多点的核心优势在于技术。经过深入的技术研发和与物美的深度合作，新升级的“多点+”模式重现性高，易于推广，帮助多点与钟白、BBK等多个地区的领先超市达成合作，迅速拓展京外市场。苏宁易购在线下家电商店有多年的经验，这使得它受到家电消费者的信任，成为许多客户的首选。苏宁致力于在线家电3C业务，并凭借其品牌影响力继续赢得更多在线消费者。值得注意的是，对于线下零售企业来说，店铺本身就是一个天然的流量门户。与线上客户获取成本相比，线下客户获取成本是递减的。大润发O2O业务转型后，收益明显提高，亏损减少。门店网络的优势帮助其快速实现“3公里一小时内配送”的服务目标，及时周到的服务也受到用户的青睐。

(四)电子商务业务消耗大量资本，考验资本实力

1.在线客户获取成本正在上升

在线流量红利越来越少，客户获取成本也在上升。从JD.COM和阿里两大巨头近三年新客户成本的变化可以看出，电商行业获得客户的难度越来越大，从2015年每个客户100元以上的成本，到每轮每个客户300元以上。获取客户的常见渠道一般包括搜索引擎对关键词的竞价排名、投放促销广告、促销活动、新用户红包、会员活动等。竞争对手众多，用户粘性下降，广告平台价格暴涨，都是获取客户成本较高的原因。

2.基础设施需要大量资金

近年来，零售业在交通、物流、支付、物业和技术五大基础设施方面取得突破，推动了这一新零售浪潮的发展。但同时，这些仓储物流的建设需要消耗大量的人力物力。初期投入巨大，只有强大的资金供应链才能维持。

物流是传统电子商务的核心壁垒。传统电子商务模式下，物流经验可以作为企业的核心壁垒，物流成本相对较高。对于新玩家来说，如何有效降低物流成本是一个重要的问题。各大电商公司计划未来继续加大物流投入，巩固核心优势。

3.初始亏损随着规模的增长而扩大，需要强大资本的支持

飞牛网虽然一直在不断转型，但由于进入时间较晚，在在线流量方面没有明显优势，近年来业绩一直处于一定压力之下。

改变意味着风险和高成本投资。新业务的早期探索必然会面临一定的试错成本和风险。阿里先后布局的云计算、菜鸟、框马等业务，长期前期亏损。大型电商企业资金相对充裕，在新业务探索上有一定优势。对于盈利能力相对有限的实体零售企业来说，新业务的开拓带来了一定的业绩压力，在新业务长期盈利能力不明确的情况下，不得不在股东和投资者的压力下被迫上市和关闭。

宁，南京大学经济学硕士，曾在中泰证券零售集团工作，覆盖商业零售行业，18年加入招商局证券，行业资源丰富，逻辑清晰。

王，上海交通大学硕士，同济大学学士，2018年加入招商局证券。