袁野 晨兴资本袁野：如何成为更优秀的CEO？

要说学习方法，首先要定义“学习”。

“定义”是一种方法。如果要讨论什么问题，先定义，再解决。

比如你把公司今年最大的挑战定义为“成长”，那么什么是“成长”？你如何得出最大的挑战是成长的结论？如何量化和定义成长？

“学习”是一个由两个动作组成的闭环

每个人对“学习”的定义都不一样。学习可以定义为阅读、模仿、借鉴等。，但学习其实是两个动作，“学”和“学”。

刚被创始人分享的，在他们提到的定义里，“学”更多的是“学”，先“学”。即使现在不用这些知识，将来也一定有用。

其实“学”和“学”是一个闭环，很重要。

“学”重理论，“学”重实践。“学习”是一个巩固的过程。在创业的过程中，一定要有实践，把学到的东西运用到自己的商业探索中，内化为自己的理解。

机器和人脑一样，接收到的信息会进入处理模块。快速处理后，要么通过/忘记，要么进入长记忆。

最后我们比较的不是单个模块，不是记忆力有多好，能背多少单词或者古诗词，而是工作记忆，也就是能在短时间内实时处理计算多少并发的复杂问题。

有的人进入新模式后，长期来说还是很难适应这种转变，而有的人却能很快学会使用，甚至在公司里很快复制。

然后，我们每个人都要看一下自己的感觉记忆、工作记忆和长期记忆这三块，哪个更强，哪个更弱。

什么样的人最适合学习？

首先，对学习持开放态度是一种内在的渴望。他乐于学习，享受学习的过程和结果。

有些企业家的社交圈非常单一。他们有很多常年的合作伙伴和朋友，但这些人非常相似。类似的人只会让你自我强化，让你觉得你看到的其实很小的世界就是整个大世界。

如果你打开微信，把你的朋友分类，然后列出50个最好的朋友，看看这些人在最近两年、一年、一个月里见过多少人。大多数人很久以前就认识这50个最好的朋友了。

创业者一定要主动建立多种信息输入来源，因为你是在发展，而不是维持，关系也要随之发展。

第三是实时处理复杂事件的能力。如果这个能力强，那么在有大量信息输入的情况下，你不会崩溃，也不会因为太累而进入低效模式。

很多创始人在公司初期往往是产品经理、技术多头或者金牌卖家，但随着公司的成长，能够同时高效处理多元化的问题是非常重要的，这是成长为优秀CEO非常重要的能力。

第四，有足够的新旧对比经验。很多人说老兵有经验很重要，但是很多老兵都积累了失败的经验，而很多新手之前都有过成功的经验，有不为人知的勇气。

比如咨询行业的人，相对于创业者来说，并不处于有利地位。他们缺乏良好的闭环实践，难以验证和迭代他们的内化知识。

第二层是参与式的，很刺激，很有互动性，试着从沟通上讨论后续的实施方案。

真正更高的维度实际上是边做边学。

我们注意到许多公司举行董事会会议，包括我们和企业家之间的一些交流会议。真正能落实和跟进会议决定的后续团队很少，大多只是停留在信息同步的层面，讨论问题，达成共识或决议。

企业家实际上处于一个“边做边学”的有利地位。创业者符合刚上市的条件，自然有足够的好奇心，足够的信息输入，面对环境的动态变化。

大多数人创业都是凭一技之长。我们经常投资单技能突出的人，即使他不是复合CEO。

但要想带领公司成长，就要学会成为一个复合型CEO。创业者在所有职业类别中处于最佳学习位置，自身的学习能力决定了公司长跑的高度和持久性。

创业公司的所有机会都来自非共识

刚才我们谈了很多学习问题，然后分享了一些好的学习方法。

我们尝试就以下三个问题进行沟通。

第一个问题，如何提出合理的关联性。

提问很重要。定义问题是解决问题的开始，很多人都不愿意提问。

如果你接触不到能问出好问题的人，那就努力去找。如果你接触了他们，就要确定他们为什么会有这样的能力，以及如何才能复制给你身边的人。一个公司这样的人多了，公司长远发展优势就大了。

不同的学习方法适用于创业公司的不同阶段吗？

首先，作为CEO，你必须要有一个承认“未知”的态度，不能说自己什么都知道。其次，你要鼓励公司里问傻问题的氛围。

当然，很多人会担心这样会影响公司的凝聚力，但其实一流的人才是不会在意这些的，聚集一批二流三流的人才也解决不了你的问题。

一个一流的人才会生存和成长。他在外面可能是个二三流的人才，但在你的系统里会被驯化成一级人才。这是你的能力。

很多公司会以舞台为借口，认为创业公司可以心安理得的不去争取很多东西，认为时机不成熟，应该以后再去思考和建设。

但事实上，如果你成为一家更好的公司，你会发现自己更忙，做这些事情的时间更少。包括我这两年和很多快速成长的公司创始人的沟通，他们都经历过这样的情况。当量大了，之前计划好的事情来不及执行，累积的待办事项越来越多。

创始人应该提前留出一定的时间，至少10%或20%，来讨论这些短期无关紧要的事情。因为公司到了一定规模，你被推开，员工越来越多，你的工作量只会增加。越早养成这个习惯越好。

第三是输入源的问题。书籍、微信、视频、对话都是常用的输入源。我们分享了很多优化输入源的方法，下面简单总结一下。

最轻最实用的一种方法就是把碎片化的想法写下来，然后定期重复，比如每周，也就是日/周笔记。

积累到一定量之后，我们可以看看自己在一段时间内产生了多少好的想法，这些想法是在什么状态下触发的，当时是什么心情。然后总结一下什么时候想出好点子，什么时候能不断产生好点子，什么时候思考或者决策的质量比较高。

同时，我们还可以记住我们做重要决策时咨询了谁，事后给他反馈，给他奖励，什么是最关键的决定因素，优化决策路径形成闭环。

创始人或核心决策者会写信和下属分享，类似股东信，分享公司现状，正在考虑什么问题，面临什么困难。一方面是组织文化建设；另一方面，它通过“写下来”和“说出来”来抽象问题和思想。

但是，无论用哪种方法，都有一个很重要的原则。我们需要建立多个信息输入源。

如果把每个人都看成一个产品，信息源就能区分产品。微博里的信息和朋友圈里的信息不一样，淘宝里的信息和JD.COM的不一样。

你是否有不同的输入源将决定你的认知是否不同。如果和别人读同样的书，同样的视频，谈论同样的人，怎么能比别人更高质量的思考和决策？

那么如何看不同的书，不同的视频，谈论不同的人呢？你应该定义你的领域，然后定义并找到与你的领域相似的领域和那些与你的领域交叉但能帮助你的领域，并与他们交流。

看输入源的时候，不是你跟别人学了多少共识，而是你有多少不同的认知。你说共识，客户记不住，投资人也记不住。

优秀首席执行官的特征

讨论了那么多关于学习的问题，我们并不是想以学习为目的，而是想让大家养成习惯，成为更好的CEO。根据在座很多CEO的观察，我们总结出一些优秀CEO的特点来和大家交流。

优秀的首席执行官往往在这一点上做得很好。大多数人顺其自然。他们觉得有人提出不同意见就好，但不会主动去设计，或者有人干脆排斥异己。

敢于提出不同意见的人，不仅会在你的公司生存，还会有机制保护。同时，这种机制也可以吸引老员工参与这种讨论。新旧平衡很难，你要尽快建立这个机制，让大家感受到讨论文化的自然性。

许多企业家倾向于与同龄人交流，对跨学科交流的重视程度较低。而优秀的CEO往往会选择不同的选择，不仅仅是因为他们更好奇，更是因为他们可以从跨专业的经验中学习。

跨域迁移能力允许您有更多的系统来评估业务模型和您自己的公司。不管你是做SaaS还是做C，你都可以用别人的尺子来衡量你的位置。

优秀的CEO对完美有着超强的追求，不仅注重结果，还享受过程。对未知的求解永无止境，对求解方法高效率的追求永无止境。很多人满足于找到好的解决问题的办法，而只有少数人对很多问题很好奇，想用超级的办法解决。

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