泉州大洋百货 三和鲜森超市败退，泉州大洋百货突围缘何连续失败

生产/联合商业专栏

作者/王国平高级咨询小组成员

三和鲜森超市不到两个月就倒闭了，这是泉州大洋百货历年变化的缩影。

大阳百货对三和鲜森寄予厚望，希望超市能帮百货引流，还能给几百万的扶持资金，这确实是超市跑路的结局。这种尴尬是大洋百货连续多年出现的场景。根在哪里？

以下五个维度讨论海洋的困境

一、为什么很多品类变化的突破不断失败

第二，专业百货商店和社区购物中心之间的摇摆

3.海洋百货能力圈的边际有多宽

第四，流量的来源和排水的难度

5.护城河是什么

一、为什么很多品类变化的突破不断失败

大约20年前，泉州的百货市场主要由中国和福建的百会和奇龙百货组成。之后中国、福建、中国的汇率先变，再逐渐走出来。2002年，新华都以百货+超市的模式落户泉州丰泽广场，之后成为新华都上市的主打旗舰。几个月后，2003年，大洋百货进驻泉州。大洋百货主力团队来自太平洋，万达领衔投资，在国内势头很大。入驻之前，市场很重视。可惜大阳百货高开低走，进入持续亏损阶段，市场被中国和福建的百会和新华都牢牢吃掉。

大洋百货的主力阵容是化妆品+珠宝+女鞋+女装，其他品类作为补充业态。

海洋强大的品牌资源引进了大量的第一次品牌，可惜没有水土不服。作为一个辅助班，更是动荡不安。

早期的百货公司都配有家电，大洋也不例外。泉州永乐电器第一店平时每天卖20-30万，节假日更凶。大杨得出结论，家用电器应该分开，以避免与永乐电器竞争。这个结论既对又错。家电市场经历了爆炸式增长，国美和苏宁都获得了市场红利，泉州永乐由于表现更加激烈，与其他五个区直接并列为全国六大舵。

然后布置了儿童业态，一楼作为儿童百货+乐园，打算渗透到家庭客层。逻辑基本清晰，现在很有前瞻性。没多久，我宣布不想再玩了。儿童百货店盘子被中国-福建百会捡走，做成本地头。

最后市场炸了，人们享受到了溢出红利。化妆品、女装等大类全线爆发，凌芝、依格、拉夏、百丽等如火如荼，带动了其他品类的增长。

2012年，万达广场进入泉州。

超市TESCO、快时尚、IMAX影城、万达百货、大玩家、大歌手、丝芙兰、豪华布克兄弟等。

快时尚圈传统服饰，IMAX影城最高吞噬了泉州近60%的市场份额，大玩家直接跻身中国前一。

强通路的出现直接威胁到邻近的海洋。

后来的故事，和中国其他战场一样，百丽、ESPRIT、依格、拉夏等百货公司的几位将军相继被分解，灵芝等品牌也在老化。作为一个强大的投资模式，大阳百货公司经历了迅速的衰落，因为其供应链的退化导致其产品无法被市场认可。

为了应对市场的快速下滑，大洋百货一度切入大运动板块，但以无功而返告终。也错过了后来运动板块的爆发。

主品类不断被竞争产品切割。化妆品遇到丝芙兰等玩家；黄金品类专柜被万达百货当做救命稻草，形象店让街边店拿走；服装被万达广场打压；女鞋几乎是自己倒的。之前建的护城河彻底垮了。从那以后，大洋百货再也没有重修过护城河。

匹配类看到了很多趋势，可惜没有深入培养，没有传递红利。供应链的主要类别是老化，未能进行有效的迭代。面对竞争产品切割，没有有效的狙击。完全失去了。

第二，专业百货商店和社区购物中心之间的摇摆

到底是继续做精品百货还是切入商场轨道，从布局上来看，大洋百货曾经有过很大的摇摆。强品类本来就是海洋的根基，万达模式的力量让海洋感到兴奋。可惜大阳百货是百货物业，不是商场物业，物业条件限制了空房间从大阳到商场。

期间大洋百货合同到期，恰逢商业地产爆发。房产过剩，本来是可以改的，可惜没能抓住换挡的机会。

其实大洋百货的这种摇摆和犹豫，一直贯穿其中。

最后发展出一种购物中心模式，一楼引进肯德基、85 C、星巴克等休闲餐厅，顶层引进UL影城、嘉实餐厅。还有一楼刚打烊的三和鲜森超市。

3.海洋百货的能力圈边际有多宽？

在各大类百货商店面临近距离作战，无法快速突破的情况下，大阳选择进入自己不熟悉的购物中心模式，觉得会是一份比较轻松的工作。这种跨境测试交易者的边际能力，需要对供应链进行重组，快速满足新的游戏规则，改造百货商店与之匹配。

从落地来看，物业结构限制了交易员的发挥。这个症结本来可以在合同到期时换操作解决，可惜错过了；在供应链建设上，大阳对新格式相当陌生，或者急于填补领域，对于业务选择的温控不到位。

肯德基、85 C等品牌现在都是吸流改造，排水能力再也回不到从前了。放弃好的位置，百货公司会更弱。

中国电影UL制片厂是一家社区影院，其超过4米的高度不支持其扩大。影院设施只能满足填场的需求，对客流的吸引力有限。如果独立构建一个以影院为基础的小生态，加入餐饮也能独立生存。

影院层只介绍一家大丰收，如果单独介绍一两家餐厅，就介绍喜欢独家享受整个观众流的餐厅，而不是集群餐饮。不愿意同时搭另一层楼做大餐饮，这种孤构很有特点。这可能涉及物业装修和成本，以及商户的调整等。成本核算相当纠结。这种纠结也导致了电影院和餐饮的最终退出。

三和先森已经暴露出大阳百货对超市行业不了解，这种跨圈对其能力的边际要求很高。福州大洋精典曾经开过精品超市，比永辉绿标早。后来似乎没有流量和转化率可以退出市场。似乎属于同一个零售行业，各有各的深度。泉州大洋采用投资引进超市，避免了自身经营的弊端，但避开了检查和经营的环节。三河鲜森的引入可能是因为大阳没有超市盟友，没有能力突破圈子找到合适的盟友。在交通饥饿的情况下，结果得到了强烈的认可。

跨界容易，深度在于打破原有的能力边界，进入一个完全陌生的领域。交易员没有足够的能力圈定保证金，也没有人护送，很可能再次进入虎口和狼窝。

第四，流量的来源和排水的难度

大多数百货商店将业绩下降归因于客流量不足。其实更多的是流量和产品的匹配。

过去定位引流的基础几乎消失，未来的物业价值会越来越低，甚至没有储存价值。现在很多楼盘都是倒贴钱招商。

高流量、低变现率的粗放模式，在高排水成本时代更是难以为继。

洋流衰落的本质是产品不够好，跟不上消费者的口味。强场也可以穿着西装站在岸上指挥，反正你说的都是对的；脆弱的田地必须一起扔进水中，以加深供应链。范畴被高度控制，海洋看得一清二楚。哪一类会上升为先知，风就起来了，就是你自己的猪。战略高度在百货商场和购物中心的模式上犹豫不决，直到今年才定了方向，进入经营管理，错过了多少机会。在实践中，能力的边际缺点更加明显，落地容易出错。

只有重构供应链，深化对供应链各个环节的渗透，才能生产出好的产品。光着脚理解产品和用户比穿着西装在岸上指挥更容易，这样才能真正匹配。

严峻的疫情迫使华中海洋百货最后一站进入直播板块，但直播的增量可以作为零食，不能作为主食。百货店供应商产品的新频率支持不了锚高频率，低价不是供应商想要的，常规价格不带数量。有时候做几个热身，走过场也是可以的，直播和销售的比例是最靠前的。

5.护城河是什么

泉州大洋百货的困境已经到了选择的时候，单纯邀请商家来补店并不能解决问题。退出泉州市场，改变市场，在经营的同时寻找替代的新场地，可能会成为大洋百货未来的方向。大阳百货商业管理转型方向，现有物业肯定不符合大阳未来发展的需要。很遗憾退出泉州市场。毕竟在一个万亿美元的GDP市场努力了这么久，市场红利随时都有可能实现。

泉州中端市场存在部分同质化过剩，但中高端市场是空白色。如果不能切碎，生存空就很不好了。海洋不擅长服务，没有粘性。招商要靠品牌介绍，新产品投放，迭代匹配速度。不走高，一定要做产品深度。必须打开从业务到产品的链条，提高流动性率。反过来，流量池会进一步放大，让你在低流量时代大赚一笔。我们不能重建一条新的护城河，这对供应商、消费者和投资者都没有什么价值。

*本文仅代表作者观点，不代表联合商业立场