【个人应融入集体高中作文】“空降兵”如何融入新队伍？以商品业务为例

“空降兵”如何融入新队伍？以商品业务为例

参与：冷云时尚8组朋友

时间：2022年6月19日

庄：劳伦-深圳-商品负责人

下一场冷云时尚圈讨论是对行业问题的讨论和总结。这种共享属于集体智慧的结晶。(他们不表现出冷淡的个人观点。)希望通过这种方式，能惠及更多的业界相关人士！

业内“空降”的存活率都很低，很多时候企业也相当无奈。作为企业，需要一定程度的新鲜血液来刺激内动力，优秀的人才也需要好的机会和平台，能够获得成长和提升。如何使“空降兵”更好地融入球队，需要一个好方法。希望与业界内的朋友们在这个平台上交流，大家一起探索，提炼出更加有效和成熟的方法论。(大卫亚设)。

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“空降人类”的主要困难

1.“空降”难，“空降”的商品负责人更难。为什么？

庄：

你认为“空降人”的主要困难是什么？

云宇Chaleeda:

每个公司的企业文化不同，运营模式不同，流程细节也不同。熟悉需要时间和精力。

尹朋友amin:

公司流程，熟悉业务，处理人际关系。

庄：

是的。你们都是商品相关的职位，你能告诉我为什么商品人更难吗？

云宇Chaleeda:

各企业的部门结构不一定相同。都是商品部，同一个职称的职位，后续内容问题也不一样。

尹宇克雷夫：

我还想说结构和职权范围的差异。

尹朋友amin:

结构、责任和相应的审查标准。

尹宇克雷夫：

我遇到过连跨国公司都不完美的事。

云宇一毛半：

而且，团队处理事情的方式也不一样，需要磨练。

庄周：

大家过去经历过中小企业的空降吗？

尹朋友amin:

中小企业一般不完美，兼职多职。

云宇Chaleeda:

是的，兼职是正常的。

庄：

是啊，我也经历过这样的困惑。因为不同企业的流程和业务逻辑可能会有所不同，但没有文本形式的流程制度，完全依赖于老员工的口碑。

冷云博士：

但是为什么大家又加入了中小企业？

尹朋友amin:

中小企业更追求效率和发展，对管理和流程有架构，更关心公司组织是否适应当前公司的发展模式。我加入中小企业的第一心是希望能接触到更多的工作内容，有更大的发展空间。

云宇Chaleeda:

一个人从大企业跳到中小企业，在适应打工的过程中也很有挑战性。但是中小企业有更多的机会，发挥的空间也很大。

庄：

大企业的上升通道几乎消失了。

“空降”的难点主要在四个方面。这主要是根据我自己的经验总结的。

(1)业务涉猎的广度：商品有公司战略规划、销售目标设定、年度OTB预算、产品研发amp从d方向、供应商执行、运营端、财务端。要处理的关系网很复杂，参与项目很多，很繁杂。

(2)行业缺乏标准体系。目前国内商品体系与设计体系、运营体系、财务体系相比，没有完全标准化的体系。每个公司都有自己的商品体系，需要长期的适应和参与才能全面控制。

(3)感性共识很难达成。商品中有很多感性部分，涉及到决策型和控制性，因此很难形成。

(4)建立角色信任：商品和企业属于花钱的角色，需要建立非常坚实的信任。初期阶段是更观望的阶段。

大企业经营多年，已经形成了自己的固定运营体系和模式，分工也很细致。那个

实如果不到高层管理岗位，其他任何岗位的可替代性都是非常强的，因为很多业务都已经标准化了。作为自身成长而言，希望能拓展自己的宽度，有更多的发挥空间，所以我也就加入了中小企业。

除了公司存在的问题，有没有自身准备上的问题？大家有没有一种体验，在大企业里会多少有些高估自己的能力？因为在大企业里，你有一个强大的后台支撑着你。

芸友Chaleeda:

自身的话，我认为比较考验适应力。同样我们在大公司待久了，也习惯大公司那套思维模式，突然转到不一样的中小企业，很多时候都需要自己去思考更多，更重要的是，懂得兼顾各方利益。

芸友绉绉:

我之前转供应链岗位，同时跨行业跨部门，会产生一些认知偏差的问题。

芸友绉绉:

大企业是员工的后台但也是限制，有的时候会限制一些认知。

庄主:

是的，我也很认同二位的说法，思维模式和认知偏差也是重要的隔阂。

芸友amin:

我在想为什么每次从大公司招来的人都心气很高，调子也很高，解决问题时，可能比较普通和被动，原来也有这层原因。

庄主:

是的，很多时候获得了一些成果其实是强大后台支撑下的成果。但是很多人会认为是个人能力的成就。

2.企业对于商品领域的原生认知与原有SOP的阻碍如何破？

芸友amin:

中小公司有自己的业务逻辑，大公司的人才专业性比较强，在细致和专业度上有优势，在应变能力上略弱。刚刚大家也都讲到了思维模式和认知的问题。

芸友Chaleeda:

如果有能力，把原有的带入到新的企业里，还能很好融入，那是更好的。如果暂时不能，那就顺服自己的内心，慢慢去改变和适应呀。

芸友amin:

涉及到其他部门的交接吗？商品是一个系统，调整起来工程量挺大的，而且调整后的效果不是立竿见影的。

庄主:

我可能会认为要想清楚一件事：企业为什么要请一个你来 决定了是变还是不变。如果是延续原有的工作模式，原有的团队已经足以应付，并且得心应手，何必还要一个新人来加入？

芸友Chaleeda:

这个要看具体情况，如果这家中小企业的老板也想要慢慢改变，像大企业那样完善的话，是可以尝试一点点来改变。但是如果他坚持原来的规则，就让自己去接受了。

庄主:

所以其实还是要去号脉做诊断，但是短期内肯定不宜动大手术。所谓“病来如山倒，病去如抽丝”，企业也是一样的，是要一点一点抽丝拨茧地去做改变和调整的。

芸友amin:

是的，公司请人来是希望改变的，但是又怕伤筋骨。

庄主:

对，改变是需要验证的，尤其商品的验证周期非常的长。

芸友amin:

是的，就看老板有没有耐心和是否坚定。

庄主:

我认为主要有两点：

（1）抓大放小，不要在具体的细节上去纠正。

（2）不要急于否定，任何存在即是合理，先做一定周期的了解。

3.老员工抱团抵触如何应对？

庄主:

这个问题大家怎么看？有人遇到过这种情况吗？

芸友一毛半:

大部分老员工更多是接受吧，希望新员工更快融入。什么情况下会出现这种情况呢？

芸友Chaleeda:

老员工需要多沟通。

庄主:

一是不愿做出改变，无法适应新的管理方法：另一方面会有这种心态：为什么公司不是直接升自己，却给自己招来一个上级？我遇到过第二种情况。

芸友amin:

我没有遇到过，听说过一些公司特别喜欢内斗。

芸友一毛半:

我想起来，我现在待的这家公司，我最开始去的时候，做事效率也比较高，被私下暗示过（不要太高效率，所以我改变了自己做事节奏）。如果继续节奏不一样，估计就要被大家排斥了吧？

芸友Chaleeda:

我这边遇到过一个案例。当时从成都提拔了一个员工上来做培训，让TA的当地同事很抵触。其他区域反而很愿意接受TA。

芸友一毛半:

什么原因呢？

芸友绉绉:

区域性的“空降”确实会有这样的情况产生。

芸友Chaleeda:

抵触的那些同事也是心态问题，觉得自己也是老员工，我不比你强吗？为什么就你上去了？当他们看到其他区域的同事都在慢慢提升，而自己还在原地踏步，他们也要逐渐说服自己去接受。当时领导们也是有前后多次沟通做工作。

芸友绉绉:

各大区的文化不同，处理方式也就不同，有时会造成一些意识上的抵触。比如成都和广州，就会明显不同。同样，有老员工没有内部晋升，其实是因为老板不想升“老黄牛”类的员工。

庄主:

一个部门“空降”来的上级，基本上下面会有这么几类人：示好型、观望型、刺头型。可以先从示好型和观望型员工入手，多进行工作上的沟通互动与关怀。

刺头型的人尽量避免正面冲突，需要多包容，正常工作沟通就好。慢慢用自己的专业引导他，逐步去带来改变。

｜二｜

“空降兵”如何融入团队

庄主:

我这里给大家一个框架，大家可以再去发散。

1.向上管理；

2.平级管理；

3.向下管理。

大家有什么经历分享的或者有自己的想法和意见的？

芸友Chaleeda:

向上应对老板，这个真的需要多多沟通，特别是空降的头3个月，才能了解对方需要什么，知已知彼。而且要把从大公司里的傲气收起来，谦逊待人与做事。

庄主:

是的，确实需要多汇报多沟通，这期间最忌讳埋头苦干。

芸友amin:

平级之间可以通过约饭和聚餐，建立信任和熟悉度。

向上：汇报问题解决方案以及预计解决的时间，尽量客观清晰明确。

向下：通过沟通和工作交接，了解每个人的手头的工作及个性。

庄主:

讲得非常好，思路很清晰。

芸友一毛半:

我觉得这一点是很多人会忽视的，会带前公司的影子进去。

庄主:

对于向上管理，我从目前这份工作总结的经验可以给大家分享一下：

我把目前的工作项目全部列出来，按照四象限分类，然后按照3个月、6个月、一年的的落地周期去规划出来，然后再询问上级的意见，再进行调整。

（图片来源：依照时间管理模型）

芸友一毛半:

这个适用于有年度规划的业务吗？

庄主:

适用。因为对于企业而言，他们高薪聘请一个空降级别的人来，是需要知道企业什么时候可以逐步看到产出的，那我们应该把具体的事项都列出来，跟上级共同去沟通。

芸友一毛半:

对于没有年度规划的公司和业务呢？有什么好的建议吗？

庄主:

没有的就需要自己去规划。你先列出你规划的事项，再去与上级共识。因为所有的项目都是有周期的，不能一蹴而就，我们要列出具体的项目，然后与上级共同去共识这个优先次序，这样你的上级也就知道你在忙什么，知道你有你的计划。

芸友一毛半:

我们一般是周报的形式，一般业务没什么预见性。

芸友Chaleeda:

我之前没有这么做过，接下来我也做一版看看。

芸友amin:

应该会有长期而又重要的事情。

庄主:

作为管理层，如果公司有原有的规划，可以按照规划来走。如果没有，那是需要自己去搭建，然后与上级确认共识的。

你也可以按照时间线去排。

（图片来源：庄主自制）

芸友一毛半:

不过因为我们都是一个个项目，比较散，长期的跟我们不是一个板块，就会分出其他部门。这个我需要好好研究一下，应该有相通的部分可以借鉴。

庄主:

这个年度的规划可以直接做月度工作计划来用，每月把下月的筛选出来，让部门每个对应负责人填写一下本月计划完成的时间，W1代表第一周，以此类推。每周例会负责人通报一下目前的完成进度情况。

这个也适用于向下管理，大家可以结合自身工作再优化一下。因为我认为这个方式对于我从大公司到小公司还是很适用的。中小型企业员工有一个问题就是没有档案式的流程文件，很多具体事项的操作方式都是在老员工的脑袋里。

芸友amin:

这个流程文件整理起来比较费时，可能整理完了过一阵子又调整，导致没有比较细致的流程。

庄主:

是的，确实比较费时。

｜三｜

工作开展计划

1.如何快速渗透到现有各阶段工作中？

庄主:

流程体系的文件我也有一套自创的方法，给大家分享一下。希望对大家目前工作的梳理会有借鉴。

芸友amin:

我认为最重要的是要能把控自己的工作节奏，知道自己要干什么，有自己的工作计划，有些空降人员，会在现在公司的工作模式上被影响，然后就不知道自己该干什么了。

庄主:

首先是先把部门的工作模板按照闭环的方式作出框架。然后把每一个模块按照具体的时间轴—部门—流程步骤—准备资料—业务逻辑—模板文件形成一个矩阵。

（图片来源：庄主自制）

这样每一个模块的工作就会相对来说比较清晰。新入职的员工，按照这个思路去代练就能很快进去工作角色中。当然，这个是需要组织部门员工一起去完成的。

庄主:

这个搭建出来之后，自己作为空降人员也能更快渗透到现有的工作中，就像我刚刚说到的中小型企业，可能很多老员工是没有这样框架思维的，比如这个流程到底怎么走，让他自己去干，他很得心应手地给你干了，你让他说出来他居然说不上来。业务逻辑都是在他自己心里，可能并没有1、2、3、4的去写出来过。这个搭建的过程也是对员工自己知识体系的一次梳理。梳理出来之后，相信员工对你的信服度是能提升上来的。

芸友一毛半:

这个厉害，我们项目管理也可以用得到。

庄主:

是的，这个PPT里所有都能涵盖到，最下面的模板文件可以直接用插入对象的方式插到PPT。希望可以帮到你们的工作。

2.如何运用自己的优势帮助团队提升专业？

庄主:

大家有什么经验可以分享吗？

芸友amin:

把自己的对业务的理解，拆解得具体一些。

芸友Chaleeda:

我认为可以提出一些以前公司运用的一些规则，觉得可以稍微借鉴一下的，我会拿出来沟通。同事也会乐意尝试。

芸友一毛半:

我在工作中遇到很多人不是很注重沟通方式，直接给出结论但又没有论据的比较多。我觉得相互交流，方法是很重要的，但是要注意沟通方式。

庄主:

其实我认为还是要有针对性吧，可以找一个比较轻松的氛围，当是玩一个小游戏，让大家各自写下自己的三个优势和三个劣势。

在一个部门内每个人都会各有所长，我们可以去帮助员工把他的优势更大化发挥，打造成这个方面的专家。比如特别擅长Excel的，可以让他去培训其他员工。然后劣势上呢，我觉得可以借助自己和其他员工的力量帮助他，如果有Excel比较弱的，就可以让强的人帮他。就是把优势更大化发挥，把劣势帮助补缺。

今天的坐庄时间已经差不多了，感谢大家今天的分享和参与。当然今天可能我们也只是浅谈一下，这个课题是比较大的，可能还需要很多的摸索和验证。不是今天在这里讨论的几个点就可以完全驾驭的，也希望大家在日后的工作中能有将今天探讨的内容运用于实践的机会。那今天就到这里，谢谢大家！

庄主总结

一、商品负责人“空降”的主要难点

1.“空降”难，“空降”的商品负责人更难，为什么？

（1）工作的广度人际关系处理难；

（2）流程与业务逻辑差异；

（3）企业文化与架构差异；

（4）企业花钱的角色信任度需建立；

（5）思维方式与认知偏差；

（6）心态调整不到位。

2.企业对于商品领域的原生认知与原有SOP的阻碍如何破？

（1）了解老板的心态和决心；

（2）抓大放小，抽丝剥茧；

（3）不急于否定，先做一定周期的验证。

3.老员工抱团抵触如何应对？

（1）互动沟通；

（2）分类处理：示好型、观望型、刺头型。

二、如何融入团队

1.向上管理：

（1）四象限工作计划；

（2）完成周期计划；

（3）进度汇报；

（4）问题分析解决方案。

2.平级管理：

（1）坚持工作原则；

（2）私下相约建立感情；

（3）积极协作配合。

3.向下管理

（1）体系搭建，帮助员工将零碎的工作整合；

（2）组织核心人员搭建部门知识体系。

三、工作开展计划

1.如何快速渗透到现有各阶段工作中？

（1）工作体系搭建与梳理；

（2）时间进度年度工作规划。

2.如何运用自己的优势帮助团队提升专业？

（1）对业务的理解拆解细化；

（2）优化意见探讨；

（3）强化优势，补缺劣势。

文字整理：张怀楷

文字编辑：陈畅

美术编辑：李宁