做大全面风险管理，做细风险管理基本单元！

全面风险管理的思想是把企业作为系统，从整体来考虑风险管理的，是企业战略层面的风险管理要求。《中央企业全面风险管理指引》要求，企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。要落实并融入到日常的管理活动中，我们还需要找到实现风险管理要求的技术载体，即风险管理的基本单元。

风险的存在，有其存在特征。首先，风险在企业内外无处不在。企业的风险管理是渗透于企业各项活动中的一系列行动，影响企业经营目标实现的风险因素除了存在于企业外部环境中，在企业内部，从战略层面的决策、高层、中层和基层管理都有分布和客观存在。其次，风险的作用各不相同。它们有的是直接影响，有的是间接影响；有的对企业经营目标是否能够实现是关键性的影响，有的则是不同程度地降低企业经营目标实现程度。第三，风险是动态的存在。存在的风险的动态发展的，不同时期，存在的风险是不同的，并且其风险的作用方式与影响程度也会不断发生变化。第四，风险本身存在互为转化。纯粹风险和机会风险在特定的条件和环境下，为发生相互转化。

面对各种各样的风险和这些特征，要把企业各风险进行有效管理，仅从全面风险管理角度来管理是不够的，难以有实际的管理意义，把风险管理融入企业管理和业务流程，我们需要在企业内部找到合理的风险管理基本单元，以解决风险管理操作上的技术手段。企业流程是企业为顾客创造价值和为企业自身创造利润的基本单元，也是企业效能管理的基本单元[1]，按照风险的定义，风险与管理层预期的目标对应，因此，企业内部合理的风险管理基本单元是企业流程。企业运营过程中的各种各样的风险分布在企业各流程上，风险在企业各流程运行过程中普遍存在，风险管理以企业流程为切入点，开展流程运行的风险管理是实现企业风险管理的有效途径。因此要做好企业全面风险管理，就需要认识企业流程运行存在的风险规律，并做好流程运行的风险管理。认识流程运行存在的风险规律和开展流程风险管理是建立企业高效能的流程体系的基础，并应用和贯穿于流程设计、流程运行效能管理的全部过程。

流程运行存在的风险

企业的运营是以企业流程运行为基本特征，流程作为企业风险管理的基本单元，在实践中，我们最迫切需要从流程的角度来进行风险管理。在企业战略性决策流程运行时必须排除或者有效控制企业整体外部可能要遇到的风险，而企业日常管理更要经常面对的风险是战略在贯彻执行过程中遇到的企业内外风险。

企业中的每项业务流程相互联系的同时也相对独立存在和运行，为企业战略落实起到不同的支持作用，因此企业管理层会围绕每类企业业务建立相对比较系统的流程制度体系，这些流程制度体系的贯彻落实即成为流程的运行过程。这样的运行过程并不总是一帆风顺的，存在各种各样的风险。在《中央企业全面风险管理指引》中，把企业风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等，这是按照业务类型进行风险分类的。

实践中，这些风险却客观地分布在各流程里，并时时有爆发的可能。要从流程的角度来认识风险，就不是从业务类型不同来认识风险，要从效能的角度来认识风险，就不是从管理目标的不同来认识风险。在企业管理实践经验中，我们发现，流程运行存在的效能风险以其风险来源属性分类可以分为流程系统风险与流程操作风险两大类。流程系统风险主要表现为：认知缺失风险、控制盲区风险和控制功能丧失风险。流程操作风险主要表现为：执行偏差风险和执行结果失效风险。

见图1：流程运行风险结构示意图

1认知缺失风险

认知缺失风险是管理层对企业某业务的价值贡献、重要性与专业性认识不到位，从而导致企业在资源配置上与业务本身的业务特点不相适应，影响业务流程应有的价值创造能力发挥。

认知缺失风险是流程运行最基本的风险。不同的业务流程在企业的可持续性发展战略中价值作用是不同的，在企业为顾客创造价值的作用也不同，并且，这种作用会随着时间和企业内外环境的变化而发生变化。这种作用需要企业管理层对各业务流程都有一个比较及时和正确的认知，这种认知状态是一种比较理想的状态，因此需要企业管理层建立持续研究业务发展状态工作机制，以保证管理层对业务的认知能够达到或者接近比较理想的状态，并且，这样的追求对于企业的管理层来说，是没有止境的，是无限的。

在实践中，管理层对业务的认知是经常做的不到位的。企业管理层对业务的认知不到为情况一般体现在九个方面：

一是管理层针对业务管理制订的人力资源政策不与业务的价值作用匹配，这是从根上缺乏对该业务的认知；

二是管理层为业务的运行实际配置的人力资源情况并不能够按照制度规定的保持一致，这属于表面上对业务有认知，实际对业务的认知不到位；

三是管理层不能够正确认知业务在企业发展战略中的定位，认识不到业务在为顾客创造价值和为企业创造利润中所起的价值作用；

四是在企业战略规划中，管理层不能够对该业务子项制定比较详细的业务专项发展规划；

五是管理层对业务运行的管理风险和效能风险没有认识；

六是管理层对业务运行的特征与规律认识不够，对业务的专业知识认识不够深；

七是与业务有关的各岗位人员对业务发展的沟通与共识并不统一；

八是业务在企业承担的社会责任中的角色认识不明确；

九是业务对环境的作用认识不明确等。管理层对业务的认知性决定业务在人力、物力和财力的保证程度，也决定业务在企业发展中所起到的有效作用。

一是管理层针对业务管理制订的人力资源政策不与业务的价值作用匹配，这是从根上缺乏对该业务的认知；

二是管理层为业务的运行实际配置的人力资源情况并不能够按照制度规定的保持一致，这属于表面上对业务有认知，实际对业务的认知不到位；

三是管理层不能够正确认知业务在企业发展战略中的定位，认识不到业务在为顾客创造价值和为企业创造利润中所起的价值作用；

四是在企业战略规划中，管理层不能够对该业务子项制定比较详细的业务专项发展规划；

五是管理层对业务运行的管理风险和效能风险没有认识；

六是管理层对业务运行的特征与规律认识不够，对业务的专业知识认识不够深；

七是与业务有关的各岗位人员对业务发展的沟通与共识并不统一；

八是业务在企业承担的社会责任中的角色认识不明确；

九是业务对环境的作用认识不明确等。管理层对业务的认知性决定业务在人力、物力和财力的保证程度，也决定业务在企业发展中所起到的有效作用。

因此，企业的管理层要建立业务研究工作机制，把这种风险降到最低，正确认知业务的不同价值，并且随着企业内外环境的变化，与时俱进地调整业务的战略定位，建立科学的体现该业务战略定位与价值的流程制度体系，确保业务的价值充分发挥。

2控制盲区风险

控制盲区风险是业务流程的控制制度体系没有覆盖业务流程的全部过程，存在控制体系未覆盖的死角。我们经常可以遇到这样的现象，存在没有制度规范对业务过程环节的某些行为进行指导和要求，而只能够依靠的是当事人的工作经验完成工作任务，这是业务控制盲区的表现。

控制盲区风险是流程运行过程中经常发生的风险。企业内部的各个管理体系、管理制度有时非常之多，而到了具体工作时，却难以找到制度依据。企业制度繁多，不代表管理就比较系统和全面，相反是经常出现管理制度重叠，出现管理的空白地带。

控制盲区风险是流程运行中由于制度设计不全导致的管理风险，首先其根本的原因是对业务的认知有限引起，因此，不断提高对业务的认知是不断降低控制盲区风险的不变法则。管理层对业务的认知是没有止境的，是无限的，对于业务流程的控制盲区风险也只是无限地降低，不可能杜绝。

其次，发生控制盲区风险还存在一个经常性的原因，即企业的业务制度不一定是由企业范围内对该业务认知水平最高的专业人员起草制订的。这样的过错，往往不是故意而为。谁对该业务认知水平最高，没有人能够知道，也没有标准可以衡量。减少这样的风险的唯一比较好的方法是：开展联合评审，集中企业内部专业人员的全部智慧。

第三，企业新业务发展、规模不断扩张，企业针对新业务、新市场制度建设跟进不及时导致制度控制盲区风险。

然而，一些公司的业务控制制度体系总是不完整，只能够尽可能设计得接近全面，随着企业内外环境不断变化，制度体系需要定期的评估和持续改进。

3控制功能丧失风险

控制功能丧失风险是指导和规范企业业务的控制制度体系本身不合理，不能够对业务过程中的风险起到控制与规避作用，出现控制体系控制功能丧失。在实践中，我们经常遇到企业有制度、有规范，也得到了认真贯彻落实，但管理效果不好，管理目标仍然没有实现，这往往是制度本身设计不合理的表现。

控制功能丧失风险是企业流程运行中存在的隐秘性比较高的一种风险。它的识别往往需要富有管理经验或者管理专家才能够做到的。企业之间和企业不同业务之间，管理水平的高低往往是由业务制度设计时对控制功能风险的应对与管理水平决定的。

控制功能丧失风险的发生是由于企业管理层对制度设计不合理、不科学导致的。有三个方面的原因：

一是专业认识有限。由于管理层的专业技术水平有限，对业务流程运行过程的潜在风险不能够全部洞察，但随着管理的实践和对业务流程运行规律的认识，可以不断降低该风险的发生概率。

二是企业的制度体系没有持续改进。我们经常遇到这样的企业，制度体系长时间得不到修改，有的可以长达十年也不作修订。企业内外环境经常在变化，一年前和一年后，企业内外环境都有许多不同，一套不变的制度体系总是难以管理不同环境下同样业务流程的运行风险，一个先进的高水平管理的企业，它的制度体系基本都是一年以内评审和持续改进一次以上。

三是制度的形成过程不合理。现在网络信息浩瀚，由于制度起草人的懒惰心理，简单复制，而不从企业特点和实践出发研究业务流程规律并起草制度规范，或者制度不能够由企业最富有该业务管理经验的人来起草，或者企业缺乏一种能够将企业各相关人员的最先进管理经验进行集中和制度转化的流程机制。

一是专业认识有限。由于管理层的专业技术水平有限，对业务流程运行过程的潜在风险不能够全部洞察，但随着管理的实践和对业务流程运行规律的认识，可以不断降低该风险的发生概率。

二是企业的制度体系没有持续改进。我们经常遇到这样的企业，制度体系长时间得不到修改，有的可以长达十年也不作修订。企业内外环境经常在变化，一年前和一年后，企业内外环境都有许多不同，一套不变的制度体系总是难以管理不同环境下同样业务流程的运行风险，一个先进的高水平管理的企业，它的制度体系基本都是一年以内评审和持续改进一次以上。

三是制度的形成过程不合理。现在网络信息浩瀚，由于制度起草人的懒惰心理，简单复制，而不从企业特点和实践出发研究业务流程规律并起草制度规范，或者制度不能够由企业最富有该业务管理经验的人来起草，或者企业缺乏一种能够将企业各相关人员的最先进管理经验进行集中和制度转化的流程机制。

制度设计过程没有最合理、最科学的时候，在企业不断经营运转过程中，制度设计只有更合理、更科学，这就是我们在业务流程运行过程中管理控制功能丧失风险的一种比较务实的方法。

4执行过程偏差风险

执行过程偏差风险是指业务行为不能够遵循流程制度体系要求进行的不确定性。企业有规章制度，但得不到执行是经常发生的事情，特别是在那些管理比较混乱、效益低下的企业尤其如此。执行偏差风险经常发生，普遍存在于管理不好的企业中。

执行偏差风险管理是企业的生产经营过程中管理的重要内容，特别是企业的中层管理人员主要管理内容。执行偏差风险管理的本质是贯彻落实企业各项流程制度，中层管理人员作为企业生产经营的重要管理力量，这是其主要工作职责。

执行过程偏差即有章不循之意。这样的风险发生，有这样五个方面的原因：

一是不知道有制度规定。业务人员不了解有制度规定，执行业务按照自己的经验处理业务事项。这样的情形一般是发生新来学生参考工作情况，上岗之前的制度学习培训或者制度培训交底不彻底，也有是从社会招聘来，没有进行制度交底。这种情况属于非主观违反制度规定。

二是知道制度规定但没有参照制度进行。为什么明明知道有制度规定却不遵守制度规定办事情？这样的情况可能是当事人的制度意识观念淡薄，存在个人利益驱使，属于主观违反企业制度规定。

三是不认同制度。这样的情形往往与管理人员的管理水平有关系。那些有经验的企业生产经营管理老同志往往根据自身的管理阅历，认为制度规定不合理而按照自己平常的工作经验开展业务。

四是制度本身的原因导致。由于制度文件本身规定不清楚、内容要求空泛、不合理和不具有可操作性，业务人员难以遵照执行。

五是业务人员管理水平不适应流程制度正常运行要求。由于企业规模扩张速度过快，人员招聘过程中考察不够细致，个人能力存在不济的情况，导致业务人员难以适应制度要求。人员素质达不到流程高效能运行的相应技能要求是执行偏差风险的主要来源。

一是不知道有制度规定。业务人员不了解有制度规定，执行业务按照自己的经验处理业务事项。这样的情形一般是发生新来学生参考工作情况，上岗之前的制度学习培训或者制度培训交底不彻底，也有是从社会招聘来，没有进行制度交底。这种情况属于非主观违反制度规定。

二是知道制度规定但没有参照制度进行。为什么明明知道有制度规定却不遵守制度规定办事情？这样的情况可能是当事人的制度意识观念淡薄，存在个人利益驱使，属于主观违反企业制度规定。

三是不认同制度。这样的情形往往与管理人员的管理水平有关系。那些有经验的企业生产经营管理老同志往往根据自身的管理阅历，认为制度规定不合理而按照自己平常的工作经验开展业务。

四是制度本身的原因导致。由于制度文件本身规定不清楚、内容要求空泛、不合理和不具有可操作性，业务人员难以遵照执行。

五是业务人员管理水平不适应流程制度正常运行要求。由于企业规模扩张速度过快，人员招聘过程中考察不够细致，个人能力存在不济的情况，导致业务人员难以适应制度要求。人员素质达不到流程高效能运行的相应技能要求是执行偏差风险的主要来源。

执行过程偏差风险发生的概率是动态变化的，不同的时期和环境，执行偏差风险发生也不同。执行偏差风险往往在这样的情况下发生概率更高：一是企业生产经营规模不断扩张，企业管理能力边界不及企业规模边界的外扩速度。企业在宏观经济形势好的时候，市场的总的需求容量会有扩大，引起企业生产经营规模的急剧扩张，而企业的管理能力却一时间不能够满足。二是企业人事上新加入的新员工作比较多的时期。由于企业的培训工作没有及时跟上，会使得执行偏差风险发生次数上升。三是企业文化过时和内部管理风气变坏，员工的制度遵循意识下降。四是员工存在不满意情绪。当企业内部的保健因素出现问题，而激励因素又没有跟上去，员工存在不满意情绪导致有意违反制度规定。

执行偏差风险管理也可以叫“执行力建设”。再好的制度如果没有100%的执行力，也只是制度摆设，同时，好的制度执行力会反过来促进企业的制度建设，因此，执行偏差风险管理在企业管理中非常重要。

5执行结果失效风险

执行结果失效风险是指业务行为的最终结果低于管理层最低预期目标的不确定性。这是流程运行的最大风险。执行结果失效风险的发生直接是企业发生损失。

企业目标管理法强调了执行结果失效风险的管理。业务的执行归跟见底是目标的实现，不能够实现流程目标，就谈不上流程运行效能。

执行结果失效风险发生的原因有企业内部因素影响的可能，也有企业外部因素影响的可能，有主观的原因，也可能是客观的原因，或者是这些因素的混合影响。总的来看，有这样五个主要原因：

一是企业制度设计自身不合理，不能够有效控制有关风险。

二是企业业务人员执行业务走形式，而不是主动积极地去认真执行制度规定。

三是企业业务人员不理解制度规定的真实要求，执行业务不能够创新性地主动进行，而是被动地执行制度要求。

四是业务事件本身客观上存在难度系数，超过企业制度规范的可范围。

五是企业业务人员的工作能力达不到，业务执行过程中，达不到实质工作质量要求。

一是企业制度设计自身不合理，不能够有效控制有关风险。

二是企业业务人员执行业务走形式，而不是主动积极地去认真执行制度规定。

三是企业业务人员不理解制度规定的真实要求，执行业务不能够创新性地主动进行，而是被动地执行制度要求。

四是业务事件本身客观上存在难度系数，超过企业制度规范的可范围。

五是企业业务人员的工作能力达不到，业务执行过程中，达不到实质工作质量要求。

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