编辑指南：作为产品经理，你需要知道现在该做什么，下一步该做什么。为了未来产品的创新，产品经理将如何实现面临的任务，同时与未来目标相协调。本文作者分析了产品经理应如何把握产品创新的脚步。
一家企业中谁在主导产品开发？
一般来说，有两种情况：
创业初期，产品创新主要由最高管理层直接主导。
随着企业的壮大，产品类型越来越多，结构越来越复杂，按功能划分部门的组织结构已经不能适应了。因此，需要专门负责单一产品开发或产品线规划的产品经理，同时考虑产品发布战略、定价战略、整合营销战略等。
产品经理在产品的改进和升级中发挥了至关重要的作用，但在产品创新中很难突破，相反，企业的领导者对创新的追求决定了企业能否开发创新的产品。
第一，创新和升级，逻辑不同
如果产品创新从无到有(0-1)，则升级从无到完美(1-N)。
很多人对产品创新有误解，认为包装更换、内容丰富、技术创新是产品创新。
其实不是这样。产品创新和产品升级存在根本差异。
通俗地说，——创新是开拓、颠覆和颠覆。升级是提升，完美，改善。
好的产品创新必须是颠覆范畴，伟大的产品创新必须是颠覆行业。
就像汽车大王亨利福特的名言一样：“如果我当年问顾客他们想要什么，他们肯定会对我说“更快的话”。
互联网时代提供的高效工具正在加速颠覆所有行业。
石英计时技术发明后，机器计时注定会取代市长/市场份额。数码摄影的发明也决定了坚持胶片相机的柯达衰落。智能手机的推出也意味着功能机进入历史的坟墓。
升级成为日常，创新的产品在落地的所有部分都面临考验。
如上所列的行业创新一样：
石英计时技术是瑞士钟表产业发明的技术，但没有受到决策层的重视，计时技术被没有建树的日本钟表行业抓住了轮换的机会。柯达最初发明了数码摄影，但不想放弃主营业务，因此被尼康、佳能和索尼反超。诺基亚的平板电脑是在苹果ipad上市前9年开发的，但没有成功发售。颠覆性创新意味着原来的规模成为负担，取得的成果成为泡影。市场需要再教育，资产积累需要投入新的荒地，是不知道是否开采的金矿。
在做出颠覆性创新的战略决定时，企业领导人要拿出与众不同的胆识和绝望的决心。
产品经理能做出这样的决定吗？很难！除非得到第一负责人的绝对信任。
第二，海拔决定视野。没有高度怎么办？
创新不足的不是钱，也不是技术，而是视野。
长期的立场决定了一个人看问题的角度和视野。
在初创企业，总经理是产品经理。当产品为0-1时，产品就是战略。
初创型企业的创新只有在第一场战斗中获胜，企业才能生存，在资产积累中，从小企业走向中坚企业。
这样成长的老板，企业从小长到大，但视野是大大小小的，看得远就深。可以看到大的时代趋势和机会，但选择了进入小的、具体的切口。
产品经理在规模企业中处于中层，中层管理者的身份决定了他很难具备颠覆性创新的视野。
在早期规模的企业中，产品经理通常从基层做起，一步一步往上走，决定了他的一直视野从下往上看，盲人摸大象很难有超越自己职位的眼光和洞察力。(莎士比亚)。
苹果的创新就是一个很好的例子。
1977年，苹果推出了第一台个人电脑apple II，开启了PC革命时代。1997年苹果倒闭前夕，色彩缤纷的iMac G3将苹果从破产边缘拯救出来，这是第一台面向普通消费者的电脑。2001年，第一代ipod发布2007年，第一代智能手机iphone问世。2010年，平板iPad首次登台，iPad、iphone和iPad开启了“后iPad革命”。苹果的产品创新能一次突破行业瓶颈，应该归功于乔布斯的正确预测和判断。
今天，苹果与乔布斯一起开创“后PC时代”的产品经理们再也不能推出新一代革命产品了。
不是因为他们丧失了技术革新的能力，而是因为缺乏领导他们进行改革革新的领导人。(约翰肯尼迪，技术革新，技术革新，技术革新，技术革新，技术革新)
三、产品经理发言权的丧失
在一些市长/市场垄断行业，巨头们不再喜欢创新能力，他们的营销和销售起着主导作用。
产品经理和产品研发人员；随着d职员被排挤出决策层，公司逐渐忘记了制作伟大产品的意义。
产品R & ampd和营销营销在企业中分为两个部门。今天，产品经理努力将这两件事联系在一起，但事实是他们很难获得发言权。
在一些企业，营销和销售优先于颠覆性创新，为什么会出现这种现象？
1. 产品创新需要长线
投资，但是营销推广能够快速变现
产品创新是长线，开发的是消费者未来需求的产品，未来的需求必须提前布局，前期的研发一定是高成本低回报。
营销和销售是短线，可以立即看到效果，产生收益，通过营销才能做到低成本高回报。
但是产品是有生命周期的，全球最畅销产品也会面临销售天花板。
只有不断的产品创新才能为企业输入新鲜血液，争取到下一轮机会窗口期的门票。
2. 深度分销的经验主义占主流，难以走出舒适区
中国市场最大的优势就是人口红利——改革开放以来，消费需求逐步加快，从短缺经济到物质需求基本满足，中国市场的广度和深度都给了企业深度分销巨大的营销空间。
同时这种红利滋生出许多的蚂蚁市场，产出大量劣质价廉的产品，行业恶性竞争更无力改革创新。
而未来十年中国将进入大消费时代，对于精神消费的追求将会进一步推动消费升级，只有不断的产品创新才能跟上消费升级的节奏。
3. 越是颠覆式的产品创新，越依赖营销推广进行市场教育
产品创新必定伴随一场用户认知教育活动。
厂家看好的产品，渠道很可能不愿意推广，用户很可能不买帐，因此营销推广在这中间确实起到了关键作用。
越是颠覆式创新的产品，认知教育越难，推广难度越高。
如果产品在技术上解决了创新问题，但营销部门却没有教育用户的能力；那么，技术视角的产品越好，企业的灾难越大。
四、跨大步还是跨小步？
产品经理面临的最大困境是跨大步还是跨小步。
产品创新是跨大步，产品升级是跨小步。
这一大步跨的好不好看，需要老板来拍板，如果老板点赞加鸡腿，升职加薪跑不了，否则只能拍拍屁股走人了。
那么这一大步要不要跨？或是小碎步更稳妥？就成了每个产品经理内心时常会思考的问题。
一个积极寻求创新的中层，会有三种结局：
- 一是老板很赏识，提拔为高层；
- 二是老板不容忍，被开除；
- 三是容不了老板，带人单干。
更多产品经理宁愿职业晋升的路上走得慢一点，也要求稳，而产品升级似乎是相对更稳的那条路。
但跨大步和跨小步同样面临高职业风险：
- 寻求创新的产品经理，会很快脱离这一岗位，要么提拔，要么出局；
- 踏踏实实做升级的产品经理，会被留下来，却也面临随时被替代的风险。
五、站在老板角度思考，站在员工角度做事
“站在老板角度思考，站在员工角度做事”——这是刘春雄老师多年前提出的一个中层思维的行为准则。
站在老板角度思考问题，就是站在产业或行业顶端的高度从上往下看，而这需要做到三点：
- 把握时代脉搏，遇见行业趋势，洞察消费变化；
- 透过行业现状看本质，对行业现状和问题概括性总结；
- 对产品的严格把控，能够协同设计、研发、供应链、营销团队的统筹工作。
站在员工角度做事就是做好本职工作，解决当下问题。
举个例子：华为办公会CEO听取一名研发部长汇报，该产品线压力很大，竞争激烈，产品市场一直处于“应急状态”，忙于解决现实问题。但汇报完后，徐总批评研发部长：“我关心的事情，你一件也没讲，讲的都是我不关心的。”、“作为研发部长，必须给公司讲清楚你的平台和关键技术怎么规划，你的芯片是怎么规划的。”
如果说站在老板角度看问题是看机会、看趋势、看底层逻辑；员工角度看问题是看漏洞、看局部、看细节。
老板角度看问题是概括的、清晰的，本质的；员工角度看问题是细碎又繁琐的。
企业的最终目标是高层决定的，凡是不能达到高层目标的规划，都是没有价值的。
但是，具体做事，又不能是空中楼阁，必须着眼于一线。
着眼于一线的现实，解决高层的未来目标；这是产品经理“天大的难题”。
产品经理的困局——在于实现任务和未来目标的调和。
作者：刘馨忆，公众号：刘老师新营销
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