东风沃尔沃 东风沃尔沃为何是联盟而不是合资

1月26日，东风汽车公司与瑞典AB沃尔沃在北京正式签署协议，建立以资本为纽带的战略联盟，共同开发世界领先的“东风”品牌商用车。

记者注意到，与此前在中国成立的合资企业不同，东风沃尔沃分别持有新公司55%和45%的股权，新公司董事长和总经理由使用东风品牌的东风担任。种种现象表明，这次合作与以往比较股份、使用国外品牌、外方派高层领导等做法存在明显差异。对此，东风汽车公司总经理朱福寿表示:“东风自有品牌打了一场大仗，重要的一块是东风沃尔沃项目。”

双方合作包含哪些项目，东风沃尔沃的合作和之前的合作有什么区别，东风的棋局是如何规划的，沃尔沃是否愿意放弃5股...双方签字握手，这些问题随之而来。

为什么是沃尔沃？

汽车商报:东风商用车处于国内市场和技术领先的背景下，为什么选择与沃尔沃合作？

朱福寿:东风和沃尔沃的项目从2005年开始谈判。我觉得选择沃尔沃有几个原因。首先，我们现在商用车合资水平很低，中重型商用车是东风骄傲的事业，也是社会各界对东风寄予厚望的事业。但从组织设计的逻辑来看，如果走向国际化，目前的“成果”显然不适合。

从实际来看，中国的中重型商用车与发达国家还有技术差距。一方面要创新自己和原创，另一方面要吸收国际资源进行再创新。不然为什么要走向国际？我们国内有优势，但与国际相比仍有差距。

汽车商报:东风可以通过联盟从沃尔沃获得哪些资源？

朱福寿:通过战略联盟，我们可以在平台、组装、采购等方面获得资源，更重要的是，我们要走出去。要利用合作伙伴的全球制造资源、关键组装资源、关键网络资源，为东风品牌走出去做好准备。

这是一个联盟，不是合资企业

汽车商报:在商用车领域，戴姆勒与福田、曼恩、中国重型卡车合作。东风和沃尔沃的合作和其他中外合资有什么区别？朱福寿:东风和沃尔沃最大的区别是战略联盟和资金纽带，而不是过去简单的合资。在合作过程中，我们特别关注东风商标和东风中重型商用车，所以在股权安排上，双方的股权比例是55: 45，东风占55%。第二，东风是董事长兼总经理。第三，实现合并报表，过去五五开的比例是不能合并的。四、未来公司名称为东风商用车有限公司..第五，新商用车有限公司的品牌是东风品牌，双方都把东风品牌作为共同的发展事业。某种程度上，我们甚至可以理解为，我们利用合作伙伴的资源，把东风品牌做大做强。

汽车商报:以前中国汽车公司合资的主要特点是什么？

朱福寿:我们把时间往后推了20年15年。中国汽车工业的结构是一个以市场代替技术的过程。在这个过程中，我们有几个显著的特点。我们用市场换取技术。第一，你的股权是五五开，好像有话语权。其实股市话语权是假的。第二，品牌是别人的，第三，技术是别人的，第四，不能去国外市场。今天根据东风的发展需要，从战略上考虑，我们和沃尔沃的联盟正好解决了这四个问题，所以我觉得这种商用车合作形式应该叫后控股时代。

汽车商报:东风商用车和日产有10年的合作经验。东风这10年有什么样的收获？

朱福寿:10年的合作给我们增加了很多宝贵的财富。我们从10年的合资企业中受益匪浅，在产品升级、管理方法和管理工具的引入以及自身管理创新的形成方面。当时合资没有钱，只好拿出商用车，用这个项目把日产乘用车牵进来。回头看，当时很好。一方面是乘用车的推出，另一方面是商用车在10年的历程中逐渐成熟，尤其是对市场经济的敏感度。

联盟能给东风带来什么

《汽车商报》:东风和沃尔沃结盟，东风能给东风带来什么好处？

朱福寿:和沃尔沃的合作主要是在一些平台和总成上，包括未来的欧ⅵ和欧ⅵ发动机，我们需要共同开发。这样，我们就分担了整个开发成本。

汽车商报:作为一家新公司，未来双方开发的新车型、新技术的知识产权如何划分？

朱福寿:技术领域有两大问题需要说明。第一，东风品牌还是用东风现有的技术来完成这一轮的工作。下一轮，面对全球大宗商品，我们将共同开发和分享这个平台。

汽车商报:东风与沃尔沃合作，对发展自己的品牌有什么帮助？

朱福寿:一辆车的技术投入大概是10亿~ 12亿。如果加上这辆车的设计投入，也就是说一辆车量产投入20亿。如果这种模式不成功，这些投资将会失去。因此，我们追求的是如何实现平台协同，稀释这些R&D费用，这是很有挑战性的。目前，我们在中国所做的远远不够，而且是浪费。为什么那么多跨国公司联盟合作，也就是分担成本，我们以后也会朝着这个目标努力。

汽车商报:这次合作可以说创造了一个全新的模式。当然，创新背后是有风险的，需要一定的责任。东风有没有考虑联盟的风险？

朱福寿:东风公司从创业开始就从事商用车。东风公司真正的名气也是靠商用车，做了43年。商用车领域从业人员8万余人，退休人员5万余人。所以东风商用车的发展是东风的基础，不能有任何问题。无论采取什么方式，都要维护东风商用车的品牌和业务，把它做大做强，把它打造成中国品牌，把它打造成世界品牌。因此，我们在涉及东风商用车的一系列项目合作、技术引进和国际市场开发方面持谨慎态度。

沃尔沃能得到什么？

《汽车商报》:很多人对沃尔沃在这次合作中做出的让步感到惊讶。如何评论？

朱福寿:首先补充一点信息。在沃尔沃集团进入东风商用车有限公司合作项目之前，东风和沃尔沃集团在杭州已经有了一家合资公司，和沃尔沃集团已经是五五开的合资公司。这家公司的产品主要是沃尔沃品牌。我们的大型合资项目要把这个项目考虑进去，主要是发展东风品牌，支持日产柴的发展，保持沃尔沃品牌进入的可能性，就是这样一个合作背景。从市场战略来看，沃尔沃、奔驰等世界级公司在中国的市场份额很小，不能满足我国目前的发展要求，份额不到1%。因此，分享中国市场的最佳方式不是降价销售他们的产品，而是与中国企业合作。

汽车商报:沃尔沃集团作为国际商用车龙头企业，有着丰富的对外交流与合作经验。为什么在这次与东风的合作中放弃了55%的股权？

朱福寿:我觉得当发展中国家有了自己独立的汽车产业，有了自己的品牌和产品，外资企业想要分享市场利润，就会考虑和发展中国家的企业合资。沃尔沃虽然表面上只享有45%的股份，相反却享有东风45%的市场利润。

汽车商报:联盟给东风带来诸多优势，那么沃尔沃的利益需求在哪里？

朱福寿:我觉得对沃尔沃的好处也很明显。第一，这是沃尔沃全球战略的需要。沃尔沃是世界强势品牌，但其实力只体现在欧美等成熟市场。在亚太地区，尤其是中国，沃尔沃没有发展机会。不仅沃尔沃，戴姆勒也在考虑如何进入中国市场，寻找合作伙伴。沃尔沃希望在新兴市场发展，尤其是亚太和中国，所以需要合作伙伴。第二是协同效应。我们和沃尔沃的合作有一个联合开发平台，共享一些资源，这样可以降低他们的产品成本。此外，在采购方面，结合两家公司的情况选择一家全球通用的供应商，采购成本对沃尔沃也有很大的好处。

全球市场如何协调？

汽车商报:2012年商用车市场普遍低迷。有人认为国际化是解决商用车困境的必由之路。你怎么想呢?

朱福寿:由于商品力和营销力的增长，我们保持了国内中重型商用车的第一名。2012年，虽然市场有所下滑，但仍售出近18万辆，位居行业第一。

客观来说，我国中重型商用车产能过剩已经很明显。虽然国家没有提到产能过剩行业的汽车，但我们自己应该清楚。那怎么办？国际消化、国内消化、产业结构调整、产业淘汰、四批，秘书长在中央经济工作会议上已经提到。我们也在考虑中重型商用车如何满足需求，使经济平稳持续发展。所以，东风除了做好国内市场，还必须走向海外。

汽车商报:目前东风在国际市场表现如何？

朱福寿:我们目前海外销量不高。2008年金融危机前，我们曾经超过一万辆。金融危机后有所下降，今年接近8000辆。然而，在10年的发展过程中，我们进行了一些有意义的探索。非常重要的一点是，我们正在转变出口模式。国内出口模式基本上是面向整车销售的贸易销售，但我们实施了面向区域市场的战略，注重客户满意度，提升品牌价值，增强客户对品牌的信任，尤其是出口到阵地战。目前，我们正在南美建立一个新的基地，比如巴西。我相信，按照这样的新模式，未来我们将在中国这样的本土市场稳步发展。

汽车商报:你刚才提到了“10年发展历程”这个概念。从整体战略角度来看，东风商用车目前处于什么发展阶段？

朱福寿:我们已经经历了管理国际化的过程，以及第二阶段的以市场为中心的转型。现在我们进入了一个新的阶段，就是面对全球市场，参与全球竞争。

接下来，我们要走向全球，通过我们的不断努力，我们可以成为一个全球品牌，让中国的东风成为世界的东风。

《汽车商报》:按照这个思路，东风未来将在国际化中发挥实力。这会导致双方的竞争吗？双方是如何规划的？

朱福寿:这个联盟比较协作，包括市场协作、技术协作、采购协作等。，建立在相互信任和互利合作的基础上。从品牌来看，沃尔沃非常重视品牌，东风作为中国第一家企业，未来走向世界，也非常重视品牌，但必须承认，东风目前还是本土品牌，还是中国品牌。与沃尔沃和雷诺相比，还是有差距的，这一点我们必须承认。所以目前我们的品牌还是互补的。

但东风致力于让这个品牌成为全球品牌，沃尔沃支持东风不断提升品牌价值。他没有告诉我们什么市场我们不能进入。短期内，我们无法进入欧盟的成熟市场。现在第一步是进入新兴市场和发展中国家，未来会向上发展，但是需要一个过程。作为合作伙伴，双方都会尽力平衡市场。比如在巴西，整个联盟品牌都存在于那里，所以双方需要尽可能的互相合作，利用自己的资源降低成本和投资，但避免互相冲突。所以东风品牌和沃尔沃在市场上是独立的，可能会有一定程度的竞争，但我们希望双方内部有序，东风更愿意采取合作的方式。