epc项目 EPC工程总承包项目全过程管理流程解析

0简介

EPC模式在我国引入30年来，我国EPC模式取得了长足的进步，成为我国各部委大型项目首选的建设模式。为了适应建筑市场的变化，越来越多的大型设计院和建筑企业提出了向综合工程公司转型的发展战略。随着建设[2016]93号文件、国办发[2017]19号文件、GB/T 50358-2017《建设工程总承包管理规范》、住房和城乡建设部《总承包管理办法(征求意见稿)》以及各种省市政策文件的发布，住房建设总承包和市政基础设施行业的发展迎来了巨大的机遇，进入了规范化发展阶段。本文结合国内现行法律法规、标准规范、政策文件和实践经验，分析了总承包模式的操作要点和管理流程。

1市场运营阶段工作流程

市场运营阶段的主要工作包括:收集总承包项目信息、分析筛选项目信息、跟踪项目等。(图1)。企业业务部门一般通过公开招标、主动打电话写信、客户介绍等多种渠道收集总承包项目的信息。项目信息收集后，企业管理部和技术支持部对收集到的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目，综合考虑项目规模、经营状况、风险因素、工期、市场需求等因素。之后由业务部门和技术支持部门负责对有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目业主、项目背景、有利条件、不利因素等信息。

2项目投标阶段工作流程

企业业务部门和技术支持部门在跟踪收集潜在投标项目的资料后，做好总承包项目的投标准备工作。总承包工程招标阶段的主要工作包括:招标登记、采购招标询价文件、标底评审、编制工程招标文件、提交招标文件、支付投标保证金、支付招标服务费(如有)、接收中标通知书等。(图1)。在标底评审会议上，项目投标资格要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、支付条款、评分方式等因素。应考虑确定是否参加投标。

3项目合同签订阶段工作流程

总承包工程收到中标通知书后，进入合同签订阶段。合同签订阶段的主要工作包括:合同起草、合同谈判、合同评审、合同签订、履约担保(保证金)等。(图1)。

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4项目管理在计划阶段启动工作流程

总承包项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动规划阶段。EPC项目管理启动规划阶段的主要工作包括:任命EPC项目经理、成立EPC项目部和任命项目组、签署项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划和项目实施计划等。(图1)。

4.1任命工程总承包项目经理

EPC合同生效后，总承包企业委派项目经理，企业法定代表人出具书面授权委托书。根据规范要求，EPC项目经理应取得工程施工注册专业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位的认可。

4.2成立总承包项目部，组建项目组

工程总承包企业应根据工程类别、工程特点、招标文件和合同要求，按照要求进行规范化管理

拟定项目组织架构，选择项目部人员。项目部的基本岗位包括:项目经理、项目总工程师(项目技术负责人)、采购经理、测量经理、设计经理、施工经理、调试经理、各管理要素控制工程师等。项目部组织架构和团队人员信息确定后，由企业人事部门盖章后，完成项目团队的聘任手续。

4.3签署项目管理目标责任书

项目部成立后，企业根据项目合同内容和合同目标编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签署。项目管理目标责任书的内容包括:项目质量、健康安全环保、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任和义务，考核、奖惩等。

4.4召开项目启动会议

项目启动会的主要内容一般包括:EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体规划、主要利益相关方、相关参与部门的合作事宜、项目管理目标责任书等。，重点讨论和分析项目存在的风险、应对策略、重要技术质量问题等。

4.5编制项目管理计划和项目实施计划

EPC项目经理负责组织编制项目管理计划和项目实施计划。项目管理计划和项目实施计划包括项目设计、采购和施工等合同工作的全过程，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的内部指导和纲领性文件，是编制项目实施计划的基础。项目实施计划经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员公开项目管理计划和项目实施计划。

5.项目实施阶段的工作流程

总承包项目管理的启动规划完成后，将进入项目实施阶段。总承包项目实施阶段的主要工作包括:勘察设计、采购、施工等工作内容(图1)。

5.1总承包项目的勘察设计工作

勘察设计管理的主要任务包括:进行勘察、编制初步设计文件、施工图设计文件等。EPC项目经理负责项目勘察设计阶段的所有工作，分别组织勘察经理和设计经理进行勘察设计管理，项目部其他成员参加。项目部设计经理负责编制设计计划和设计竣工报告，并提交给EPC项目经理审批。初步设计和施工图设计应体现与采购和施工的接口管理。工程总承包企业应根据合同要求优化设计，做好投资控制，确保限额设计，控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，以确保工程质量。施工图设计完成后，企业应当配合建设单位对施工图进行审查和修改。

5.2总承包项目的采购(分包)

总承包项目采购(分包)合同一般包括:土建、安装、设备采购、其他服务等。采购(分包)工作包括:提出采购(分包)要求(包括质量标准、技术参数、进度、所需数量等)。)，编制采购(分包)招标文件和技术标准，进行采购(分包)招标工作，组织签订采购(分包)合同，进行采购(分包)合同交底，执行采购(分包)合同，采购。

5.3总承包项目的施工管理

总承包项目施工过程的主要控制内容包括:开工准备、施工组织设计编制、专项方案编制、施工过程管理。

(1)开工准备。施工准备阶段的主要工作包括:确定工程临时办公室、设置工程临时设施、办理工程现场三通一平、办理工程施工手续等。

(2)编制施工组织设计。工程开工前，EPC项目经理负责组织项目分包商编制项目施工组织设计。施工组织设计中施工组织、质量、进度、健康安全环保、合同、成本、风险、信息(档案)的主要内容应满足工程合同和实际施工的需要。

(3)准备专题节目。分部分项工程施工前，EPC项目经理负责组织项目分包商编制专项计划，必要时进行专家论证。专项方案批准后，EPC项目部负责组织分包单位进行专项方案交底。在实施过程中，项目部负责检查专项方案的质量、健康安全环保、进度和资源供应的实施情况。

(4)施工过程管理。施工过程管理的主要工作包括:质量控制、健康安全环保控制、进度控制、合同和成本管理、文件(信息)管理、风险管理、沟通协调管理等。

1)质量控制。在项目建设过程中，EPC项目部通过预控、过程控制和后控的方式对项目现场质量进行控制。预控主要包括:施工方案审批、施工技术交底、岗前培训等。；过程控制主要包括:过程参数确认、现场检查、专项验收、隐蔽验收等。；事后控制主要包括限期整改、修复、再建设。EPC项目经理全面负责项目施工现场的质量管理，组织项目总工程师、施工经理和质量工程师开展质量管理活动。EPC项目经理根据项目质量管理情况，定期编制月、周、质量管理总结报告，提交建设单位和监理单位。

2)健康安全环保控制。总承包企业负责建立和落实总承包项目部和分包单位的安全生产责任制和各岗位的安全责任。总承包项目部负责监督管理分包商和供应商的安全生产管理教育和培训。项目经理、专职安全员和特种作业人员必须持证上岗。

EPC项目部负责实施与项目相关的危险源辨识和评价的动态控制和管理，并针对不可接受的风险确定适当的控制措施。总承包项目部负责对与项目有关的环境因素的识别和评价实施动态控制和管理，并对重要的环境因素确定适当的控制措施。总承包项目部健康安全环保经理负责编制环境管理计划，并据此进行环境管理交底和培训，实施环境管理手段、设施和设备。对现场进行定期检查，实施预控和纠正措施，保持良好的现场工作环境和卫生条件。

健康安全环保经理负责编制应急预案，分析事故风险，提出与预案相关的注意事项、防护设备和器材的使用方法、二次事故的预防、预案等。，并记录训练和演练。健康安全环保经理负责制定生产安全事故隐患排查治理制度，定期检查，及时发现和消除隐患。定期评估合规性，对发现的问题进行原因分析和整改，制定预防措施。

根据项目的健康安全环保管理情况，项目部健康安全环保经理定期编制项目的月度和周健康安全环保报告，并报总承包项目经理批准。工程总承包项目经理应将批准的健康安全环保月报和周报提交给监理单位和施工单位。

3)进度控制。项目部进度控制工程师结合批准的施工组织设计、总进度计划和专项施工方案，组织分包单位分解进度计划，编制项目的年、月、周进度计划，经施工经理和EPC项目经理审核后，报监理单位批准。EPC项目经理应根据项目进度执行情况定期编制项目进度执行报告，利用挣值、网络计划和信息技术分析进度偏差，预测进度趋势，采取纠正措施，反映设计、采购和施工之间接口的关键进度监控和动态管理控制。

4)合同和成本管理。在项目建设过程中，EPC项目经理负责定期检查总承包和分包合同的执行情况，包括:项目合同履行情况、合同价格收支、合同违约、合同变更、合同索赔、合同争议解决、合同文本管理等。EPC项目经理负责组织项目分包商根据项目进度工程量、变更工程量、签证工程量等编制项目进度工程量报告。根据工程合同价款支付相关协议，报监理单位和建设单位批准，并及时向建设单位申请工程合同价款支付。EPC项目部根据项目合同价格的收入和支出，建立项目合同管理台账。在合同执行过程中，EPC项目部应及时收集变更单、签证表、工程量确认、影像资料及相关施工图纸等原始资料，并建立项目变更和签证档案。EPC项目部负责定期统计变更和签证费用，建立变更签证和索赔台账，以控制项目投资。

5)档案(信息)管理。在项目建设过程中，总承包项目部根据国家和地方档案整理的要求，组织分包单位形成项目档案。档案(信息)的整理进度与工程建设进度同步，纸质档案与电子档案同步。项目档案(信息)管理由EPC项目经理牵头，EPC项目部档案管理工程师具体负责管理。工程竣工验收后，由总承包项目部办理文件(资料)移交手续。

6)风险管理。EPC项目经理应对项目规划文件中识别的项目风险进行分阶段管理，并对其进行动态跟踪和监控，以不断完善风险识别和防范工作。工程总承包项目部每月应编制项目风险分析和监测报告，报告应包括:以往项目风险管理工作、项目风险的新风险或变化、当前风险管理重点和风险预警等。

7)沟通、协调、管理。工程总承包项目部应编制项目沟通管理计划，明确沟通内容和方法，制定沟通管理程序和制度，通过定期的项目会议、文件、报告和通信，与参与的施工单位进行充分、准确、及时的信息沟通。工程总承包项目部应规范并保存沟通记录。

(5)工程竣工验收。建设单位应当组织项目各方进行竣工初步(预)验收，并形成初步(预)验收报告。EPC项目经理组织分包单位对初步(预)验收中存在的问题进行整改，然后向监理单位和施工单位申请工程竣工验收。建设单位应当组织工程各方和工程质量监督部门进行工程竣工验收。工程竣工验收后，办理工程移交手续。

6.项目收尾阶段的工作流程

项目完成验收后，进入最后阶段。项目最终阶段的主要工作包括:场地清理、工程竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目组绩效评估、EPC项目部解散、工程保修和回访等。(图1)。

6.1现场清洁

EPC项目部根据施工现场情况研究确定现场清理方案，EPC项目经理组织分包单位进行项目清理及零星收尾、临时设施拆除、设施、设备及剩余材料清理、现场清理、道路清理、垃圾清理、现场周边设施清理及恢复等工作。

6.2工程竣工结算

EPC项目部负责组织分包商根据工程施工图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等资料编制竣工结算报告。工程总承包项目部在完成竣工结算报告的编制后，将竣工结算报告报企业管理部审核。经批准后，由总承包项目部报监理单位和施工单位批准。工程总承包项目部负责在工程竣工结算报告审核通过后，收取工程的工程款。

EPC项目部根据审核后的竣工结算报告，负责组织各分包商(供应商)编制结算报告。经批准的分包商结算报告应作为合同结算的依据。

6.3竣工资料的移交

工程竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包商编制合同范围内的工程竣工资料，EPC项目部在汇总分包商竣工资料的基础上，整理形成总承包项目的竣工资料。工程总承包项目部在向建设单位和施工档案管理部门移交工程竣工资料时，同时向建设单位提交作业指导书和工程保修书。

6.4项目总结

项目完成后，EPC项目经理负责组织项目部成员总结项目实施经验，形成项目总结报告。总结报告应包括:项目进度、质量、健康安全环保、合同和成本、档案(资料)、经验教训的执行情况，以及对项目分包商和供应商业绩的评价。项目总结报告是总承包企业获取知识、积累经验的重要途径。

6.5项目组绩效考核

项目完成后，企业应组织相关部门按照绩效评价方法对项目组进行评价。总承包企业应实行项目经理负责制。

6.6总承包项目部解散

总承包项目收尾工作完成后，由总承包项目经理负责解散总承包项目部。项目解散申请经企业主管部门批准后，项目部解散。

6.7工程保修和回访

工程移交后，企业还负责缺陷责任期内的缺陷修复和质量保修期内的质量保修。缺陷责任期届满后，应当收取质量保证基金。企业应建立项目回访机制，提高客户对售后服务的满意度。

7结论

近年来，国内关于EPC建设模式的产业政策越来越完善，总承包市场将进入高质量发展的黄金时期。总承包企业应抓住行业机遇，不断夯实转型基础，提高项目管理的精细化、信息化和科学化水平，实现总承包业务的跨越式发展。

作者:、、庞、崔、中国市政工程中南设计研究院有限公司