“1989年大学毕业时，我想来北京工作，没能实现。现在，作为平安集团的一名外籍专家，我荣获了中国政府‘友谊奖’，这种感觉很棒！”计葵生感慨道。
初入平安 首席创新官
2011年，计葵生加入平安。
当时计葵生刚刚在台湾台新金融控股公司解决完双卡危机。“2008年全球经济危机之前，台湾就出现了双卡危机， 信用卡、银行卡贷款太方便了，ATM机上就可以贷款，结果台新金控、渣打银行等做零售业务在台湾都亏了很多。台新金控大概亏了100多亿人民币，新桥就成了台新金控的股东。挺过来之后，工作节奏总算是从救火的状态恢复正常。”
“我大学毕业后就想来北京、大陆工作，一直没有实现，如果再不去怕以后就没机会了。当时我麦肯锡的老同事就和我说，如果一个外国人想来中国做金融，那就有一个选择——平安。鉴于中国金融的开放程度，也因为平安的品牌和资质，于是，我和马明哲见面，谈了一个半小时， 他请我来平安做CIO,说I可以是信息、投资、创新。
于是2011年5月，计葵生成为平安集团的首席创新官。
做平台
“做首席创新官，我刚开始还和老婆开玩笑，是不是没什么工作，天天看着墙壁冥想。这时同事告诉我说，马总在策划开一个交易所，让我们做方案，不过可能不是真的，只是马总的一句玩笑话吧。”
没想到两周之后，马明哲向他们问起了方案，“他是真的要做交易所。当时国内股票交易所大部分属国有，民间大众产品交易所很多，于是我们把目光定位到金融资产的交易所。”这就是陆金所的最初构想。
“在马明哲眼里，平安本来是养牛卖牛奶，自己设计产品，自己建渠道卖产品；未来的趋势，因为互联网，平安要做一个开放的平台，做一个卖牛奶的市场。不仅平安的产品在这个平台卖，也让招商银行、民生银行的产品进来，例如淘宝、eBay，只是我们这个平台买卖的是金融产品。”
用一个开放平台的模式，尽量把整个业务都搬到线上。提供产品的机构更多，金融产品更多，给客户带来的选择也更多。“根本上，我们希望和大家的生活有更多的接触，而互联网就带来了这个便利。比如大家买保险一年一次，贷款买房五年一次，金融业和客户接触的频率太低。而淘宝呢，你每过几天就要去逛逛。所以利用互联网，我们整合产品，平安好房、平安好车、万里通等，APP还会及时将信息推送给客户。”
在平安集团的网站上，一张类似足球场站位图的图表非常形象，互联网金融等非传统业务就像是集团的前锋，传统的银行、保险业务是中锋，要通过前锋带动中锋向前跑。销售金融产品，只有在对的时间，提供对的服务，成功的概率才更大。计葵生说：“人生活上80%的行为每天都是一种习惯。比如每天10点前，我都会喝咖啡。在哪里喝？喝几杯？如果掌握了这些信息，销售应该会更有利吧！通过互联网大数据挖掘，可以密切关注客户的动向。比如，在客户恰好有出国需要的时候，询问信用卡的办理相比于过去盲目打电话， 就会事半功倍。这也是互联网金融的优势所在。”
陆金所：互联网和金融的结合之旅
2011年9月，陆金所在上海注册成立。
“刚开始，知道互联网很重要，但不知道怎么用。十几个人， 没有一个是IT背景，就都外包给互联网公司。摸了三四个月，发现真的需要互联网的人，正好当当网上市后，我们就请来了其前CTO戴修宪。但没多久，戴修宪提出说要离开。因为觉得团队对互联网的理解太差，且找外包公司是极其错误的。于是我们就放弃外包，又将一切从头来做。”
回顾陆金所这几年，计葵生认为最有意义的，是成功地把金融和IT的文化整合到一起。
身着拖鞋短裤的互联网人，大胆而迅速。互联网背景的人常说：我大致知道方向在哪儿，先做起来，把最简单的流程做出来，路对了就做大，不对了就停下，因为成本很低，反正没有几千个分行需要改变这样高昂的成本。这种行为方式就让金融背景的人很费解，还没做好流程、设计好内容，怎么就能把不成熟的产品拿出来卖？因此就出现了一个很有趣的现象，互联网背景的人做东西，两星期完工，客户喜欢，但东西本身漏洞重重。
西装革履的金融人，会先设计产品半年，风险在哪里，监管会怎么看，要考虑很多万一的情况，最后请IT 进行开发，成品出来1年时间没了，然后发现，产品没有吸引力。
传统金融的IT是后台，而互联网公司的IT是前台。“产品怎么设计、怎么卖，如何在网上和手机上呈现都是互联网的人说了算。做金融的人不满啊，合同书写、产品的描述以及客户应该看到的内容应该是他们具有绝对的话语权，因为他们是专家，互联网背景的人只要将其数字化就行。于是我就一遍遍地和他们说：如果没有金融背景的同事都无法明白你们在说什么，那么你们怎么能够要求客户明白你们所说的呢？产品连同事都无法说服，还谈什么说服市场。”
哪些要快，哪些要考虑风险、要安全、要稳，需要搞清楚。“淘宝一个产品几十元、几千元，丢掉一个问题还不大； 金融一个客户可能会投一千万、两千万，绝对不能出错。”
“互联网金融最难的问题是，如何让互联网快速发展，保持好的客户体验，同时保证基本的风险，比如客户资料安全性。所以说，如何将两种思维方式和行为方式完全不同的人结合在一起是个比较难的事情。”
计葵生介绍说，陆金所目前有3种人，金融背景的，互联网背景的，以及扮演桥梁和转换器的人， 例如他自己，这3种人员的比例大约是5:1:1。第三种人要做好协调，把金融背景的人的需求用通俗的方式解释给互联网背景的人，让后者能够将其完完全全地转化为互联网的客户体验。
计葵生眼中的平安和马明哲
马明哲有几句名言，广为大家熟知。比如喝牛奶不一定要养奶牛， 强调的是平安要做专业，做强项。买贵不买错，说的是并购的价位不是最关键，但方向不能出错。但最经典的莫过于他的“过桥论”：假如河上有桥，我们就不必摸着石头过河，付一点过桥费就可以快速通过，这样既赢得时间，又避免风险。所以，在平安发展的许多重要节点上都很大量外籍专家的加盟，外脑和外部经验是这个企业快速发展成为世界500强的秘诀之一。
计葵生之前，中国平安集团前总精算师斯蒂芬·迈尔、平安银行前行长理查德·杰克逊分别在2001年、2007 年获评该奖项。一家企业3位外籍专家荣获这一殊荣，连续受到朱镕基、温家宝、李克强3任总理接见，这是非常罕见的。理查德参与了被称为“蛇吞象”的经典并购案，平安银行并购深发展银行，当然他更喜欢说是“平深恋”终于领证了。
目前的高层管理团队中，也有几位海外人士尤其惹人关注。公司副总经理兼首席保险业务执行官李源祥，来自新加坡，2004年加入平安，从平安寿险董事长特别助理一直升任至平安执行董事。巴西人费莫雷2013年4月加盟平安，任平安直通咨询有限公司首席执行官，之前他曾担任过汇丰在不同国家的多个高层管理职务，在2003年至2006 年间还曾被汇丰派驻平安，任首席咨询官。平安万里通董事长兼CEO吴世雄则来自台湾，曾在英特尔、微软等多家IT企业担任高管，也曾经做过eBay易趣CEO，爱情公寓社交网站的首席顾问，在业内有“科技营销黄埔军校校长”之称。
对于外来团队，甚至是外籍团队的融入，计葵生认为这得益于平安的中西结合。
像中国政府一样，平安也做五年规划，用长期眼光看做什么，怎么做大。另一方面，平安将西方的科学管理方式消化得很好。比如KPI系统，这是一个将行为和结果相连、将数据和目标结合的系统，“比如今年如果计划赚100块，每天要给20 个客户电话。如果每个星期见5个客户，那么至少要销售成功2个，才可最终达标。”另一点是预算机制，公司有标准透明的业绩导向，从最基层员工到马明哲，每个人的业绩都是可量化的，个人业绩目标跟进公司的发展。
计葵生认为，马明哲是一个很理性且很有危机意识的人，一直关注市场变化。“去年的马明哲，领导不了今年的平安。”这是马明哲一句很经典的话。更加难能可贵的一点，是马明哲能够及时调整方向。“平安支付曾经买了两个牌照，都是直接和客户接触的。但做着做着，发现支付宝和财付通做这个时间已久，且已经占了相当的市场份额。于是平安就改做中间阶段。陆金所也曾做了半年的小贷公司，不成功就及时停掉了。这些都是很好的调整措施。”
计葵生的中文非常出色，原来在大学时就曾选修中文，1987年还曾来中国游学。而今，计葵生荣获了这个中国政府授予外国专家的最高奖项，他说：“马凯副总理离开时，不忘与专家们的夫人一一握手。我很意外，也很感动。这让太太们为自己的丈夫骄傲，增加了太太们对丈夫的信任，同时也是对她们的贡献的肯定。男人有成就，也是因为背后的支持。”
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