吕瑞峰 和君创业总裁李肃：我的四次常青藤大学经历

和君创业总裁李肃讲述其四次常青藤大学经历

我爸是中央大学毕业的科学院院士，所以我自小崇尚名校，而美国常青藤大学是全球名校中的名校，我只能用敬畏来形容对今天论坛几百名常青藤学子听众的感言。

我虽然没有上过名校，但有过四次常青藤大学的经历可圈可点，在我30年职业生涯中闪闪发光。

1992年12月，我从德州长途开车来到康奈尔大学，与正在那里上学的蔡泉共同运筹吸引海外人才回国的展望计划，并在他安排下认识了在lBM研究所工作的高克家，又去高克家的母校斯坦福大学给500多华人讲演，而后组织了中国计算机科学家代表团回国访问。

这次在常青藤大学的经历让我在两个领域首开了中国的先河。

第一个是把互联网引入中国的先河。那时，互联网在美国也才刚刚进入校园，而我们代表团在中国遍访著名大公司，人们对互联网一无所知。为此，高克家、刘亚东和我给电子部张今强副部长写了一份报告，认为互联网加多媒体将改变未来世界，中国应该绕过软件时代，在互联网革命上发挥后发优势，实现21世纪的弯道超车。这份报告被送给了中央，由此产生了三金工程。我们和君创业咨询也因此而当上了国家信息中心的顾问，与胡小明副主任一起运筹了中国第一个互联网门户~中经网。前几天我碰到休斯中国公司的吕瑞峰，他说业界尊他为中国互联网第一人，我与他一番盘道，第一人的尊号就非我们莫属了。

第二个是把风险投资模式引入中国的先河。斯坦福大学讲演之后，刘亚东、王维嘉和黄京生带我进入了美国风险投资的领域，写完互联网问题的报告，我就向国家科委火炬办主任王瑞明汇报了美国观感，并对60亿银行贷款额度搞风险投资的模式提出了批评。王瑞明很快把53个高新区的主任组织到大连开会，听我专题演讲风险投资的体制与机制，推动了火炬计划和高新区的风险投资模式的转型。后来，我与刘曼红合作风险投资项目，我告诉他我们对中国风险投资产业的贡献，她很不情愿把风险投资第一人的桂冠让给我们。

而后，哥伦比亚大学的博士杨壮与我一起搞管理咨询，我又访问过哥大和UCLA_，周其仁带我去参观了兰德公司在洛杉矶的海滨总部，对我坚守管理咨询行业并兼营民间智库产业，起到了至关重要的作用。后来，评选中国500强的中企联排行本土咨询50大，我们公司赫然榜首，发榜大会的感言中这段常青藤经历被我大讲特讲。

1999年，我们给新东方学校当战略顾问，在俞敏洪、王强和徐小平三色文化中，耶鲁大学的文化色彩十分鲜明，我利用美国度假去看了多家常青藤名校，认真研究过名校文化的特点和现代终身教育的四大趋势。后来，我们给中信出版社做教育投资顾问，基本的战略思想源于新东方项目的常青藤经历。

最近，我去美国普林斯顿大学拜访李凯教授，他创办的公司卖了24亿美元，号称是美国华人首富。李凯不仅带我们遍走普林斯顿名胜，从爱因斯坦切入话题通古论今讲普林斯顿文化，最后，围绕我们三个客户与谷歌、微软、高通的市场竞争与法律诉讼，给我们提供了极其重要的指导意见。

我的这四次常青藤大学的经历让我感慨万千，名校文化与名校精英对一个社会的巨大推动作用由此可见一斑。

今天，这么多常青藤名校精英到会，我想从三个方面谈谈常青藤名校精英的中国之路。

一、常青藤名校文化基因怎样发扬

我从1986年开始进入管理咨询、投资银行与智库服务行业，直接使用的名校精英前前后后高达几千人，最深的体会是名校精英具有鲜明的文化基因，发挥这种基因是培养和使用名校精英的基础。

名校精英之所以有统一的文化基因，除了名校文化底蕴深厚的外在原因，学生崇尚母校而傲视尘世的内在信仰起着重要作用。因此，我们公司选用人才，名校精英不看素质看信仰，而一般学校人才没有信仰必须看素质和天分。

我们公司30年历史，在2000年达到本土咨询公司没有第二与第三的超一境界，当时是以重用人民大学精英开始，后来经历了北京大学精英融合期，现在的总裁14岁考入清华大学，开始有大批清华精英入局。

中国名校的文化基因非常突出，有一次我在北大校友会讲演，用一句顺口溜比喻三校的文化差异，即，北大的疯子，清华的汉，人大的骗子满街转。

北大是一所思想型名校，北大人进入管理咨询业、投资银行业与智库研究业喜欢大手笔与大策划，具有天生的高大上偏好。

清华是一所工程型名校，清华人进入管理咨询业、投资银行业与智库研究业喜欢逻辑化与数据化，具有天生的高精细偏爱。

人大是一所政治型名校，人大人进入管理咨询业、投资银行业与智库研究业喜欢关系化与运筹化，具有天生的高渗透偏重。

这三类名校精英各有所长，需要在项目管理中各尽所能。人大人在开发市场与运作项目中优势明显，北大人在头脑风险与品牌传播中能量惊人，而清华人在项目论证与后续服务中得心应手。

为此，常青藤精英的中国之路，首先要进行名校文化基因的修炼、提升、对位和传播。

所谓修炼，是因为中国留学生在常青藤名校有客体感，需要融入主体文化并强化信仰。

所谓提升，是因为常青藤名校文化必须中国化包装，需要与个人的素质能力紧密结合。

所谓对位，是因为中国企业与中国资本对常青藤名校人才的需求侧重并不相同，需要进行每一个个案的具体设计。

所谓传播，是因为常青藤名校的校友会运筹与品牌化运作远不到位，需要进行高强度的传播。

二、常青藤名校人才基线怎样发扬

我使用过的名校精英虽然高达几千人，但稳定性很差，名校精英具有排他的人才基线，发散这种基线是调整和提升名校精英的关键。

名校精英之所以有封闭的人才基线，除了名校文化特性突出并对其他文化具有排斥性之外，名校人才的个人情商和学习动力也是其人才基线发散畅通的障碍。

最典型的案例是北大的耿博士，给我当了几年的助理，目空一切只尊崇我一个人，与客户的融合度极差，后来去了北大纵横咨询公司当董秘。不久，在那边又不高兴找我要回来，我没有要他。后来，他又考入北大上博士，竟然为考试不如同学而杀了那个同学自己也自杀了。

我没有上过名校，虽然是我终身的遗憾，但我经常自我调侃，认为：教育对天才与蠢材都没有用处，蠢材教不出来，而天才会因定式的教育受到约束和扭曲。为此，我一贯以无师自通自诩，以任何能人与牛人为师，而且我由衷的崇尚每一所名校的文化，并且对任何三教九流甚至鸡鸣狗盗都有必要的尊重，哪怕是没有学历而具有特殊天赋的才子，我都会一视同仁地去观察他的优点，吸收他的才干。

为此，常青藤精英的中国之路，必须进行名校人才基线的包容、吸收、融合与互助。

三、常青藤名校能量基石怎样发力

由于时间关系，今天最后一部分基本没有展开，重要观点是讲中国未来30年的民族复兴大业，是以中美新型大国关系为基础，因此，常青藤精英的作用至关重要，其历史使命是像犹太人一样，要身兼融入中国与美国两大国主流社会的重任，为中华民族的伟大复兴而尽力。本站