无书导读:我们习惯的思维方向和顺序是不断变化的，但系统思维可以增强我们对整体的认知，看清局部与整体的关系，找到整个系统的关键影响。从现实到未来，实践从个体学习到组织学习的知行合一。
第五学科(系列新珍藏版):学习型组织的艺术与实践
在《第五学科》中，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五个学科建设学习能力强的学习型组织，强调从事一个学科意味着成为终身学习者。这五种做法中，最重要的是系统思维，也就是第五种做法。系统思维是观察整体的修养，可以帮助我们深刻理解全新的内外观方法。一个组织长期竞争力的关键在于它比竞争对手学习得更快更好的能力。系统思维也需要发展共同的愿景、心智模式、团队学习和自我超越来开发其潜力。
作者/简介
彼得·桑吉(彼得·桑吉)
麻省理工学院斯隆管理学院资深教授，SoL和SOO中国创始主席。作为《商业周刊》评选的全球十大管理大师之一，他是继爱德华兹·戴明和彼得·德鲁克之后最具影响力的管理大师，被称为“学习型组织之父”。最早提出“终身学习”概念的管理学大师。
系列定位和亮点:
“终身学习”的概念首度提出：1990年由彼得·圣吉提出从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成的五项修炼 ：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考信息化时代必备的第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维建立整体性思维模式，开启内观自己和外观世界的全新方法传统企业、互联网企业、公司机构、社会组织都要学习的一项修炼
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五大学科第一名:
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彼得·m·森格出版了《第五学科》一书，引起了广泛关注。在这本书里，他声称为人类找到了一条全新的道路，那就是五大学科建立学习型组织。
第一条纪律:个人掌握
“自我超越”的培养是学习型组织的精神基础。善于“自我超越”的人，能够不断地实现自己内心最深处的渴望，能够全身心地投入，不断地创造和超越，这才是真正的终身“学习”。这种实践对组织整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同以及组织学习能力的提高都起着重要的作用。
第二个练习:改善心智模型
而“心智模式”则是深入人心，影响我们如何认识世界，如何采取行动。在很多管理的决策模式中，决定什么能做什么不能做，往往是一种根深蒂固的心智模式。就个人而言，心智模式对学习能力和智力水平的提高影响很大。因此，我们也可以将组织心智模型视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。同时，心智模型的培养可以提高组织的适应性，使组织在不断变化的环境中不断成长。
第三个实践:建立共同愿景
如果说有什么领导的理念，那就是在组织内激励了几千年，就是有能力团结起来，坚持实现共同愿景。建立共同愿景对组织价值观的形成有很大影响，尤其是对组织凝聚力的加强。同时，这种培养显然是组织目标形成和组织成员目标得到认可的必要前提。
第四个学科:团队学习
我们用“整体搭配”的概念，而不是“一致或约定”来掌握团队学习的本质。当团队真正在学习的时候，不仅整个团队产生优秀的成果，而且个体成员的成长速度也比其他学习方法要快。团队学习很重要，因为在现代组织中，学习的基本单位是团队，而不是个人。除非团队可以学习，否则组织无法学习。
第五个学科:系统思维
“系统思维”让我们以一种新的方式重新认识我们的世界:一种精神上的转变，从把自己看做与世界分离，到与世界联系；从把问题看成是由“外界”的某人或某物引起的，到看你的行为是如何引起问题的。学习型组织是一个促使人们去发现自己是如何造成现状的，以及如何改变现状的地方。
学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织了。”学习越多，越意识到自己的无知。所以一个公司不可能做到永远的优秀，必须不断学习才能进步。
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第二为什么第五练习特别重要
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1.不懂系统思维的人，倾向于把组织当成机器来管理；懂得系统思维的人，会把组织当做一个生命体来管理。前者倾向于认为组织是用来控制和实现业务目标的。而每个人就像机器上的螺丝钉，只需要做自己负责的事情。比如部门之间扯皮，员工只完成工作不考虑公司大局，都是基于管理机器的思维模式。
2.类似于管理机器的思维模式导致的问题，主要有两个认知误区:
误解1。单纯短视的单一因果思维导致被眼前的问题牵着鼻子走。
误区二:只能从局部角度看问题，看不到整体关系。思维决定出路，认知的高度决定行动的效果，系统思维是帮助我们提高认知水平的重要工具。
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3号如何使用第五种做法
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培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练方法，可以事半功倍，加速认知能力的提高。第五实践为我们提供了方法和工具。总结起来就是“一法两模式”。
一个
一种方法——寻找关系
找关系不等于叫人找关系，我们平时解决问题的习惯是找原因，而系统思维是把系统内的事物之间的关系整理出来。比如把汽车本身看成一个系统，在这个系统中汽车的速度、油门、刹车之间是有关系的。油门越大，速度越快，刹车越紧，速度越慢。归根结底，这个世界上看似复杂的事物之间只有三种关系:
(1)正反馈。两者的关系是正相关的，a增加，b会进一步增加。比如油门踩得越快。
(2)负反馈。不是说一定要起负面作用，而是起稳定作用。比如越踩刹车，速度越慢。
(3)延迟。事件A发生后，并不会立即导致事件B的发生，但其间会有一段时间间隔。例如，打开水龙头后热水可能需要十秒钟才能出来，所以这个过程会有十秒钟的延迟。反馈时间决定学习效果。比如学生时代“三天一大考，两天一小考”的机制，就是为了通过及时反馈来改善。如果三年考一次，成绩肯定会大幅下降。
2
两种模式(基本系统模式)
(1)增长极限模型
如果一个事物一开始运行平稳，发展迅速，那么这种快速的增长必然会导致副作用，从而使整个系统的运行速度减缓甚至急剧下降。比如一个好的演说家会有可观的收入，但也会有副作用，就是你会有更多的娱乐，导致没有时间更新新知识，最终失去名气。
(2)转移负担模式
遇到问题首先要解决它的症状，把困难的负担变成容易的负担。这其实是“治标不治本”。转移负担模型由两个负反馈组成:一个负反馈是“治标”，比如用醉酒来缓解当前压力；另一个是“治本”。我承认我现在做的不好，然后花了很长时间试图改变自己。从系统思维的角度来看，你应该选择治本的方式，或者标本兼治，但不要沉迷于暂时缓解症状，否则会给以后带来更多的困难。
当然，书中有更多有用的模型和观点。但是，如果从整体上看，《第五修炼》这本书基本上从两个方面给了我们启示:
(一)从个人角度来说，需要不断超越和修正自己的心智模式。
(二)从团队角度，团队需要共同学习，实现共同愿景。
这一切都要以第五种实践——系统思维为基础。掌握系统思维有助于我们更快地找到问题的根源。运用“一种方法，两种模式”，坚持培养，一定会增加个人和团队的学习能力。
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理性和直觉的融合
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古代伊斯兰的苏菲派就有这样一个故事。一个迷路的盲人在森林里绊倒了。他在地上四处摸索，发现自己被一个瘸子压住了。于是，瞎子和瘸子对各自的命运进行了倾诉和自怜。瞎子说:“我在这片森林里迷失了一段时间，但还是找不到出路。”
瘸子说:“我在这地上躺了一段时间了，还是起不来，走不出去。”他们坐在地上聊天。突然，瘸子叫道:“对！你把我扛在肩上，我会告诉你去哪里。我们可以一起找到出路。”
这个古老故事里的瞎子原本象征着理性，瘸子象征着直觉。如果我们不能学会将两者结合起来，我们就无法找到走出森林的路。
直觉几十年来一直被正统管理学者忽视，最近也越来越受到重视和认可。现在，大量研究表明，有经验的管理者和领导者依靠直觉而不是理性的方法来分析复杂的问题。
一些管理学院甚至提供直觉和创造性解决问题的课程。然而，要将直觉和理性重新整合到我们的组织和社会中，还有很长的路要走。
自我超越程度高的人，不会刻意将理性和直觉融为一体。相反，他们实现的是自然融合。这种整合是他们承诺投入所有资源的副产品。他们不能在理性和直觉之间，或者在大脑和心灵之间做出选择，就像他们不能选择单腿行走或者用一只眼睛观察世界一样。
双边互补是高级生物进化背后的设计原则。大自然似乎成对地学习了设计方法，既包含了重复和冗余，又实现了其他方法无法达到的能力。
两条腿是动作快速灵活的关键；双臂是攀爬、抓取和操纵物体的关键；双眼是立体视觉的关键；而两只耳朵是用距离感听的关键。那么，理性和直觉会不会也来源于这个设计原则呢？只要他们一起努力，有可能开发我们潜在的智力吗？
系统思维可能是整合理性和直觉的关键。线性思维只关注时间上紧密相连的因果关系空，很难把握直觉。这样一来，我们的直觉大多不符合常识——也就是说，无法用线性逻辑语言来解释。
有经验的管理者通常对复杂系统有很多直觉，但无法解释清楚。直觉告诉他们，一些显而易见的解决方案其实弊大于利，短期的应急方案会产生长期的弊端和问题，因为它们在时间上没有紧密联系空。但是，他们无法用简单的线性因果语言解释这些概念。最后，他们只能说:“就这么做，一定行的。”
直觉与线性非系统思维的冲突，造就了理性本身与直觉对立的刻板印象。这种刻板印象显然是错误的，因为几乎所有伟大的思想家都有一个共同的特征，那就是理性与直觉的协同作用。
爱因斯坦曾经说过:“我没有用理性思维做出任何发现。”他还描述了他是如何发现相对论原理的:他想象自己在一束光的作用下在空中旅行。但他却能够把自己突出的直观把握变成一个简洁的命题，从而用理性去验证。
经过一段时间的熟悉和应用，管理者会发现他们的很多直觉现在都可以解释了。系统思维的贡献之一就是将理性和直觉重新整合。
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看清我们与世界的联系
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个人成长中被忽视的一个方面，即“闭环”:学会不断识别看似外力实际上与自己的行为有关。
然而，对我们大多数人来说，这个闭环过程在早年的某个时候被中断了。随着年龄的增长，我们发现的速度会降低，我们越来越看不到我们的行为和外力之间的联系。我们把自己锁在一种看待世界的方式中。
孩子的学习过程为我们面临的学习挑战提供了一个很好的隐喻:我们要不断的开拓和拓展自己的认知，提高自己的理解；有必要越来越多地看到我们的行为和现实之间的相互依存关系；我们应该越来越多地看到我们和周围世界之间的联系。
也许，我们永远无法完全理解我们影响自己现实的方式，但只要我们对这种可能性保持开放的心态，就足以帮助我们解放思想。
爱因斯坦曾经这样解释学习的挑战:
我们自己的经历，我们的思想，我们的感情，似乎和这个世界的其他部分是分离的。这其实是我们意识中的一种视错觉。这种错觉对我们来说是一种禁锢，把我们限制在个人欲望上，把我们的感情限制在最近的几个人身上。我们的任务是把自己从这种禁锢中解放出来，途径是扩大我们慈悲的范围，让它能包容一切生命，包容整个大自然，包容它的内在美。
爱因斯坦描述说，增加与他人联系的体验是自我超越最微妙的方面之一，从系统的角度来看，这也是最直接的方面之一。他的“扩大慈悲范围”是另一个方面。
同情
观察相互关联的修养，会逐渐改变旧有的责备和内疚的心态。从这里开始，我们意识到我们都陷入了结构性的局限:这些结构来自于我们的思维方式，也来自于我们生活中的社会环境和人际关系。这种理解会逐渐纠正我们潜意识里互相指责的倾向，进而让我们对自己所处的各种影响有更深刻的理解和认识。
这并不是说我们所有人都只是制度的受害者，制度才是我们行为的罪魁祸首。相反，制度结构往往来自于我们自己的创造。然而，只有清楚地看到结构，我们才能很好地理解其含义。
对我们大多数人来说，我们生活的系统结构是看不见的。我们既不是受害者，也不是罪犯。我们是受各种影响的人类，但我们还没有学会如何理解这些影响。
我们通常认为同情是人与人之间相互关心的一种情感状态。但是，慈悲还是需要一定程度的理解。以我个人的经验来看，当人们看到更多自己生活的系统，对各种互动压力有了更清晰的认识，自然会有更大的同情心，怜悯之心，怜悯之心。
对整体的承诺
奥布莱恩认为:“真正的承诺和愿望总是针对比我们自己更大的东西。”稻盛和夫说，当我们以“真诚的服务世界的愿望”为指导时，就会有“我们内心的行动”。这种动作“力量很大，所以是一件很重要的事情”。
自我超越水平高的人有一个特点，就是有同情心，有连通性，这自然给他们带来了宏大的愿景。没有这样的愿景，所有潜意识的愿景，即使覆盖了世界，也是深深的自私——它只是一种获取我们想要的手段。
当愿景超越自身利益时，它的承诺会给人一种能量，这种能量在追求狭隘目标时是得不到的。如果组织能够激发这种承诺，他们也会有这种能量。
稻盛和夫说:“如果有人做出了有价值的发现或发明，但他说他没有感受到精神的力量，我绝不会相信。”对于那些承诺追求更大抱负的人，他这样描述他的愿望:“一个震惊和觉醒的灵魂的呼唤。”
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在组织中培养自我超越
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我们必须记住，任何个人成长的培养都应该是自愿的选择。你不能强迫任何人去实践自我超越，强制手段肯定会产生相反的结果。如果组织过于激进，强迫大家去实践自我超越，就会遇到很大的麻烦。
然而，许多组织试图这样做，他们为个人成长培训提供必修课。不管他们最初的意图有多美好，这样的课程很可能会阻碍真正的自我超越在组织中的传播。所谓的“必修培训班”，或者说那些人们觉得要想升职就必须上的“选修课”，直接违背了自由选择的原则。
对于那些致力于自我成长的人来说，鼓励和支持的氛围比什么都重要。所以一个承诺实践自我超越的组织，可以提供这样的氛围，不断鼓励个人愿景，倡导对真理的承诺，真诚面对两者的差距。
在学习型组织建设的各种实践中，嵌入了许多有利于自我超越实践的实践方法，如建立更系统的世界观，学会反思“隐藏的假设”，表达自己的个人愿景和倾听他人的愿景，共同探索不同人对现实的看法。所以从很多方面来说，一个组织要想促进自我超越，最有利的行动就是共同促进所有五个学科的发展。
领导的核心策略很简单:做榜样就是承诺和实践自我超越。谈论自我超越可以在一定程度上打开人的心扉，但行动永远比言语更强大。
为了鼓励他人实践自我超越，你自己的认真实践比任何其他方法都更强大。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·肖恩教授所说，组织本身就是“强制性系统”。
这一点你要不断提醒自己。
团队组织的质量主要取决于持续学习和创新的能力。企业如何才能立于不败之地？答案是建立学习型组织。好的企业一定是学习型组织。学习型组织的英文原意不是指“类型”或“类”，而是指“持续学习型组织”。真正的学习型组织不是一劳永逸，而是永远在路上。
转自《第五实务》，笔记无书，编著无书，中信出版社授权
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