派怎么打 如何打造一支“派得出、动得了、打得赢”的队伍

华为之所以能取得巨大的成功，可以说离不开其强大的干部队伍。它是一支名副其实的钢队，它的特点可以简单概括为四个字:“能送，能动，能赢，不变质”。

说实话，干部上前线打仗也不是什么新鲜事。华为在极短的时间内成功动员了2000多名具有15-20年R&D经验的高级专家和干部，并把他们调回前线，探索新的“无人区”。

按照华为的全员持股政策和优厚的薪酬制度，那么多高级专家和干部都是百万、千万甚至亿万富翁。他们在财富上一直比较自由，老板毫不犹豫的下命令去非洲、中东等硬前线，不得不佩服华为的干部管理制度。

当许多企业发展到50-100亿元左右的规模，或者通过业务多元化实现进一步扩张时，往往会发现遇到很大的瓶颈。其中一个重要原因在于干部无力支持。

数量和质量都不能适应新的形势。而且，干部缺乏活力和动力，缺乏精力和懒惰。此外，干部的专业和管理能力较低，尤其是当业务转型升级或进入新的业务领域时，干部的能力明显不足。

另一方面，华为的干部队伍有几个明显的特点:

数量大且执行力极强：公司一声令下，背起背包就冲向五湖四海； 管理能力出色，能够满足业务不断发展的需求；

愿意与公司共生死，敢于冒险，敢于战斗，能够继续奋斗。

这是名副其实的“铁军”，有四个特点。

可以概括为:送出，移动，赢，不变质。这是华为过去乃至未来持续胜利的关键。华为在打造这支“铁军”前后花了20多年。

01

发出

什么是“付出”？

对于华为来说，其业务的核心战略之一就是“以客户为中心”。前期强调“以城带乡”，所以一定要贴近客户，深入国内外欠发达地区。

这就对干部队伍建设提出了很高的要求。一方面需要大量合格的干部，同时也需要能够让这些干部愿意到一线工作，尤其是在困难的地方。

华为是怎么做到的？

其实除了思想引导，更重要的是华为把干部选拔机制和业务导向巧妙结合。

首先，在选拔干部的基本条件中，明确了“在华为，没有一线经验的人不能当干部”；无论哪个部门，没有直接在一线服务过客户和客户的干部，都做不到部门职责；同时，“要优先从成功实践和优秀队伍中选拔干部，从主战场、前线和艰苦地区选拔干部，从成功队伍中选拔干部”。

也就是说，要想成为华为的干部，尤其是专职干部，必须有一线的实际经验。注意，如果你只在条件比较好的一线呆几年，光镀金是不够的，一定要有成绩。你也一定是困难地区的主战场。

谈论这些标准很容易，但真正付诸实践却不容易。华为信守承诺。大多数干部，无论是R&D、供应链还是职能部门，都必须深入一线做营销和客服工作，这是干部成长的必经之路。且不说新员工进公司还要去一线锻炼，就是2000名R&D高级专家干部深入一线也就不足为奇了。

另一方面，其他企业做到这一点的绝对不多见。

原因是，一方面内部机制无法支撑，更重要的是，企业领导可能根本没有意识到这样做的必要性。众所周知，华为成功的一个最重要的秘诀，“以客户为中心”，不就是从干部能“送出去”开始的吗？

02

你可以移动它

“动”是什么意思？

“能动”就是干部一定要动。他们在一个地方工作多年，很容易形成山头，很难不断激发活力。同时人员技能单一，本位主义很强。所谓“流水不腐，户不弱”，大家都很清楚。

但在干部管理中，“动”是最难做到的。在很多企业，一方面干部数量少，干部技能相对简单。更重要的是，干部本身就不愿意流动，有的人还装着立功，谁也动不了他，更别说上上下下了。因此，在企业中，干部很难“动”，但一旦动了，对于提高干部的综合能力，激发组织活力，效果也非常显著。

在华为，干部流动真正做到了“立体流动”:

一是横向的流动，即岗位轮调； 二是纵向的流动，即能上能下；

三、内外流，即能进能出。

怎样才能做到“感动”？

华为能做到这一点，首先得益于华为的人才观。

任总说:“华为尊重人才，但从不向人才屈服。”在这种思想的指导下，华为的每一个人才都可以得到发挥自己才能的机会，但如果他以自己的优点为荣，或者依靠自己的才能，华为是绝不会放纵和屈服的。

每个干部都很清楚公司的政策导向，所以很少有人会这么想。这也是华为能让干部政策消除外部干扰，一切以业务需求为基础的秘密。

华为强调，干部是公司的资源，尤其是中高级干部，由公司总部统一管理，可以保证干部跨领域、跨系统调配。不会有无法调度或调整的问题。

同时，干部的频繁轮换确实会导致新岗位的适应性。一般企业干部新入职后，主要靠自己摸索和磕磕碰碰。华为对干部新岗位建立了明确的适应机制，干部进入新岗位，尤其是跨领域发展的时候。如果管理跨度比较大的关键岗位进行管理，干部部门会单独给他们一个新干部上岗的周转方案，协助进行初期角色调整、岗位认知等流程，让干部

相对于横向的岗位轮换，“能上能下，能进能出”就更难了。对于中国企业来说，这不仅是一个系统可以做到的事情，而且在华为不仅做到了，而且成为普遍现象。

华为能够做到这一点，也要追溯到20年前。

1996年，华为在市场部发起了“集体辞职”运动，随后的两三年，华为举办了“凤凰”运动，奠定了华为能上能下的精神和文化。

后来华为每年分层淘汰10%的干部。高层干部也需要淘汰，这在华为是大力推行的，大家也普遍接受。很少会因为自上而下的干部带来的动荡，当事人和周围人不会有明显的负面情绪或言论。除了一些心理承受能力较弱的，大部分降职干部都激发了他们翻身的勇气和动力。

为什么华为敢提拔说干部能提拔能提拔，大部分干部能坦然面对这些岗位或薪酬的调整？

其实有少数人能真正培养出“圣人”，完全无视个人得失，主要是因为华为有一套不错的系统设计:

一是特别注意人才培养，很多岗位都有后备干部，所以公司敢于让不称职的干部下来而不担心业务运转受到影响。 二是华为的双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些干部做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

第三，干部能下去又能上去。很多干部羞于启齿的时候很勇敢，被降职后很努力，业绩有了显著提升后得到晋升的机会，甚至可能比以前的职位还要高。这也是很常见的情况。

所以，这些制度保障结合企业文化的宣传，可以让华为能够上下干部，进出顺畅。

03

为胜利而战

如何才能保证“赢”？

对于一支军队来说，“赢”是其存在的核心价值。华为的“铁军”多年来一路攻城夺歌，离不开干部的能力建设。为了打造干部的能力，华为采取了与很多公司不同的做法。

一方面，华为要求只有前25%的人才能入选干部，这也是华为“绩效是必要条件和分水岭”的干部标准的含义。

每个人都站在同一起跑线上，只有跑得最快的人才能脱颖而出。赛马，而不是赛马，绝不会因为有人有所谓的“管理潜力”就刻意培养，这和很多公司的理念是不一样的。

也就是说，在华为，即使你潜力很大，口齿伶俐，思路清晰，看起来像个经理，老板也很喜欢你，但只要你没去过一线，打赢了一场仗，做出了优异的表现，就不可能出现在后备干部培养名单上。

在能力培养上，华为有自己的特色。

对于华为这样一个快速成长的公司来说，大量的干部竞岗，从专业的独立投稿人成长为有团队的管理者。如何快速批量培养干部，帮助他们实现角色转变，提高管理技能，是干部部门面临的巨大挑战。

事实上，这个问题在许多快速增长的企业中很常见，但大多数公司都没有很好的解决方案。通常的做法是使用领导素质模型，但通过实际调查发现，国内真正能使用领导素质模型并取得实际效果的例子非常少。

当华为在1998年开始大量的干部培训行动时，它实行了一种截然不同的方式，即所谓的“干部资格制度”。

这种华为打造的资质体系紧跟业务，通过行为认证推动干部管理职业化，让大量的运行干部快速提升管理技能。这些批量培养的高素质职业经理人，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“制胜”的基础。

此外，还有一个更关键的诀窍，就是打造一个“赢”的干部队伍，也就是前面提到的干部轮岗机制。

华为在全公司实行干部轮岗制度。当干部在部门之间轮换时，除了部门内部的小周期外，很多干部的岗位调整往往是一个跨系统的大周期，比如R&D去市场，去供应链，再去采购。干部经过多个业务领域的历练，会有深刻的综合管理素质和对业务、端到端流程的理解。

无论是开发产品，了解客户需求，服务客户，还是制造，他们样样精通。相对于一般企业普遍存在的阶梯式培训，华为的之字形培训路线培养出了具有综合能力和系统思维能力的干部。这些多才多艺的人可以用18种武术在市场上竞争。面对单挑和劈技的对手，他们怎么可能不赢？

04

不变质量

如何才能做到「不变质」？

很多企业发展到一定阶段，尤其是在行业内处于领先地位的时候，干部也有相当的社会地位和良好的生活条件。这个时候往往是最容易出现问题的:如果不再愿意继续努力，就会以自己为荣，消极怠惰，腐败等等，这是困扰企业的普遍现象。

华为也面临着这样的挑战:基于全持股政策和优厚的薪酬制度，很多干部实现了相对的财富自由。如何保持自己的激情和斗志，永远不“变质”是更大的问题，但华为在这方面无疑是非常成功的。

华为要做到这一点有几个关键措施:

首先，华为十分强调企业文化的宣导和传承，对于干部队伍的要求非常明确，“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是干部必须永续坚持并传承的核心价值观，倡导奋斗精神，干部只有成为“奋斗者“，能够和公司一起长期艰苦奋斗，在华为才有可能持续发展。因此绝大多数干部都会积极主动申请成为奋斗者，并且在工作中全情投入，努力奋斗。而且，华为还强调，作为干部，不仅自己要持续奋斗，还要传递这一核心价值观，带动要让下属和同僚，在公司各个层级营造共同奋斗的氛围，此外，结合定期举行的高级干部反腐宣誓等文化活动，让长期艰苦奋斗的企业文化深入人心。其次，在薪酬分配方面持续优化，调整干部收入结构，逐步降低资本所得，即股权收入，提升劳动所得，即薪资奖金，通过导入TUP等新的方法，实现长期激励模式变革，体现出“拉车的人比不拉车的人拿得多，拉车的时候比不拉车的时候拿得多”的激励理念。在这种激励理念的导向下，只有那些愿意持续奋斗的干部才能持续获取高收益，而对于已经满足现状，小富即安的干部，坚决予以淘汰，激活沉淀层。因此，在华为，某个干部个人有可能惰怠，但整个干部队伍却永远处于激活状态，能够做到“不变质”。

综上所述，华为通过20多年的积累，一系列创新的手段，独特的干部管理理念，全新的激励机制，成功打造了一支庞大的能送、能动、能赢、不变质的干部队伍。这些建设铁军的成功经验以及这些成功经验背后的干部管理体系框架值得其他企业借鉴。