海信电器 走过中企所有走过的路，利润同比下降90.37%，海信电器怎么了？

作者|刘

4月29日，海信电气(SH600060)发布2019年第一季度报告:实现营业收入76.22亿元，同比下降2.4%；上市公司股东应占净利润2678.58万元，同比下降90.37%；上市公司股东应占净利润扣除非经常性损益后为3019.63万元，同比下降113%。

事实上，这不是海信电气业绩大幅下滑的第一年。2017年，海信电气收入330亿元，净利润9.42亿元，同比大幅下降46.45%。2018年，海信电气收入351.28亿元，净利润3.92亿元，同比下降59.4%。2016年，海信电气净利润17.59亿元。从17.59亿到目前的3.92亿，海信电气的净利润在两年内下降了近78%。

据一些统计，2019年以来，大部分家电的股价都出现了反弹，海信电器是累计涨幅最小的家电企业。

研究海信的人会有印象。2016年之前，所有关于海信的舆论基本都是夸。2017年和2018年，有零星的质疑。从2018年底到2019年初，舆论的方向突然转向，出现了什么“悬崖般的衰落”甚至“崩塌”。作为一家连续14年引领国内电视销售的公司，海信无论质量，

海信电气是一个覆盖众多家电行业的集团，其中电视品牌是一个大品牌。到2018年下半年，海信电视已经位居国内电视销量第一，可以说是领跑者中的领跑者。如果海信电器出了问题，说明主导整个电器集团的主力海信电视出了问题。那么海信电视怎么了？先简单回顾一下海信电视的发展。

3亿命令30亿

海信的前生是青岛电视厂。1982年，25岁的大学生周厚健来到这里时，工厂里的许多工人甚至连基本的电气知识都不知道。毕业后成为技术组组长的周厚健必须首先给指挥班的女工们讲课。在谈到电阻的概念时，他用一根细电线在大家面前烧了一根粗保险丝。周厚健告诉他们，如果电线处理不当，可能会出现严重的质量问题。

青岛电视厂作为老国企，有着当时国企的通病，大锅饭里人浮于事，多做少做，连厂子都不停的偷。周厚健当技术组长的时候管理两个组，一个组工作完了直接放出来，让车间主任很生气。同时，他还将奖金发放与工作效率挂钩，这自然招致许多老牌国企的批评。

但这一切都得到了热爱人才的领导的赏识，于是他做了工厂所有的技术、财务、人事、生产项目。最后副厂长晋升为常务副厂长，1992年1月正式成为青岛电视厂厂长。

正是在这一年，中国彩电行业迎来了第一个冬天。想要正常过冬，就要主动改变，从内部做起，也就是从已经完全不能适应市场竞争的规划体系入手。周厚健的方法是“大奖励，大淘汰”。在改革问题上，周厚健始终坚持分配制度改革是改革的内容，是其他改革的基础。为此，他把技术开发人员的工资提高到一线工人的三倍，还把工厂研究院和工厂分开。

然后打击了超编管理，干部一次从147人减少到99人。“波多了，自然形成官僚体系，滋生官僚作风。”选拔之后，周厚健把他们送到山东大学进行培训和管理。对于那些潜在美德有问题的人，周厚健从不手软，解雇了近20名前后偷窃材料的人。

企业内部机制理顺后。1994年，青岛电视厂更名为海信集团。此时，品牌青岛电视厂已经在中国起步，跻身中国500强行业。为什么要改名，从头开始一个新品牌？人家理解不了。周厚健认为更名是海信集团最大的转折点。他说青岛电视厂品牌虽然老了，但是有很强的计划经济色彩。发展市场经济，现代大公司绝不能“穿鞋走新路”。周厚健以更名为契机，开始进一步改革管理体制，完善十大体系，引入CI战略，树立企业形象，确立名牌战略等。到1994年底，它宣布彻底告别计划经济。

作为一个地方国有企业，在经历了所有的变化之后，周厚健深知其中的沟壑，“经营时有障碍”。他认为联想的重组在这里不能成功。“那是因为中科院的知识分子思想开放，能理解柳传志。除了联想，在北方，有哪些大型国企成功了？没有。”

阐明内部机制的海信，很快从彩电的寒冬中走了出来，然后开始大幅扩张。

1994年，周厚健率先提出“从资本家的角度看资本和市场”，大胆尝试资本经营。今年3月，青州海信电气公司通过“异地配置”的方式成立；5月，以“债转股”形式成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”；8月29日，青岛海信集团和海信电气公司正式成立。9月，海信淄博电子有限公司以“投资控股”的方式成立。此后，周厚健被称为“红色资本家”。海信都是可控的。

值得一提的是，淄博电视厂是原电子部彩电生产定点企业，生产“双喜”牌黑白电视机，年产量不足4万台，企业负债近8000万元，濒临破产。1994年海信投资1770万元(含技术投资270万元)控制淄博电视厂。新公司成立不到10天，日产量比原来的250台翻了一倍多。周厚健以正常投资的20%获得了年产25万台电视机的生产规模。

为了复制这一模式，自1994年以来，海信与贵阳华日、山东电信四厂、肥城电视厂、青州无线电变压器厂、辽宁无线电八厂合作，组建了以资产流动、集聚、重组为纽带的海信控股公司或全资子公司。到1998年，海信在国外的投资还不到3亿元，但控制了近30亿资产。周厚健也被称为“3亿人指挥30亿人”。

先做大做强

当周厚健的海信以纯粹的市场行为在市场上发挥巨大作用时，它立即获得了纯粹计划体制下的行政任命。1995年2月，接任青岛电子仪器工业公司董事长兼总经理、青岛海信集团公司总裁、青岛电子工业管理处处长。书名很多，目的只有一个。

青岛仪器公司，即青岛仪器局，是一个行业管理单位，下属企业数十家，员工2-3万人。青岛希望周厚健接手，做得和海信一样好。仪表局虽然改名为工业总公司，但不是企业，周厚健不愿意去。我不得不逃避自己的困难，但城市说:“如果有困难，城市会帮你解决。”

为了不让他有后顾之忧，市里终于让周厚健保留了海信市委书记、总裁的职位，并封他为青岛电子工业管理处处长。这不是周厚健想要的，但作为一名党员，他必须服从组织的分配，所以他只能去仪器公司努力工作一年，但“无事可做”。

这时，当局开始希望海信合并仪器局。周厚健感到前所未有的恐惧。“等合并了就很麻烦了，海信就完了。海信怎么能承受这么多债务和仪器局的员工？”为此，他和市里商量，看能不能先合并，但在同一个办公室工作，市里同意了。

这当然是周厚健放慢军队速度的计划。从同处一地的那一天起，周厚健就在思考如何顺利脱身，他一直把海信挂在周厚健的心里，他在曹颖的心里。直到1998年，他才在屡战屡败之后，彻底回归海信。1994年，家电行业进入引进外资高潮。周厚健并不完全拒绝外资进入，但这有两个条件。第一，合资必须使用“海信”品牌；第二，海信必须持股。这在中国彩电行业整体疲软的时候自然是不可能的。

如果合资失败了，那时候靠自己肯定是不可能有进步的。为此，海信引进了一些技术和设备，制造了自己的生产线，走上了自我改造的道路。1994年，海信推出东芝第三代火箭炮，为海信节省了1亿元，同时也让海信的技术中心和科研人员“嫁接”了一条90年代生产水平先进的大屏幕生产线。

对此，周厚健曾向媒体解释说，进口技术更便宜，海信今天也是从国外进口技术，但中国企业和外国企业最终还是争夺技术。所以海信在引进技术的同时，也在消化、再开发，走自己的技术道路。(周厚健抚海信20年，2002年11月12日，刘仁的知识经济)

现在看来，周厚健的海信可能为当时的中国企业创造了最合理的成长模式。当时很多企业为了生存引进外资，但被控制后慢慢消失。完全拒绝了怎么办，以当时的技术水平根本无法和国外最前沿的公司竞争？像海信一样，进行技术孵化的产业模式。一般来说，每次进入一个新的领域，首先要在技术中心成立一个研究所，进行该领域的技术研发和人才储备。等技术和人才完全成熟后，研究所就变成公司了。

按照这种模式，海信从电视起家，最早在国内确立了“3C”产业结构，发展成为产业结构均衡、持续健康发展的跨国企业集团。在主导产业——多媒体产业中，海信率先实现了芯片设计——关键器件(LCD模块)——多媒体终端(电视机)——网络系统(数字家庭、社区等)的垂直一体化产业结构。)，弥补了国内家电企业与国外先进企业的产业结构差距。

为什么不坚持把一两个产品做大做强，却把产品线拉这么长？周厚健回答说，他也不想做那么多，但是当时海信并没有垄断技术，所以要多做，才能降低风险。海信之所以拼命扩张，是因为国内还有空家企业，而且中国的劳动力成本低，所以能以很低的成本迅速在全国范围内建立销售网络。在短时间内，海信在中国拥有20多个营销中心，100多个销售和服务一体化的分支机构，1万多个维修服务网点。那就该做技术了。

在媒体宣传上，海信一向以“慢功夫”著称，讲究技术积累，循序渐进。当我们仔细研究它的家族史时，我们发现事实并非如此，至少在它开始的时候不是这样。这仍然是周厚健明确表示的按规模抢占市场的老套路。在整个市场的初始阶段，建立一个成熟的全国性销售网络对企业的发展至关重要。所以，先抢占市场，再买技术消化提炼，最后应用现代管理和运营经验变强，是海信，也是那一代企业人走过的共同道路。

与兄弟的争论

1996年3月26日，长虹宣布降价18%，并打出了“振兴全国彩电行业”的口号，带动了整个行业的价格下跌。然而在周厚健真正做彩电的人眼里，其实是为了倾销商品。“长虹真厉害，有这么好的说法，货压库存。”“长虹这一次，对他自己来说，显然是对的。他库存很大，可以加快资金回笼。这对其他公司来说显然是个坏消息。”

当时媒体报道的结果是民族品牌重新获得了很大比例的市场份额，但这实际上预示着中国彩电行业第二个冬天的到来。在激烈的降价浪潮下，大批企业被迫倒下，曾经轰动一时的金星、熊猫、牡丹再也没有翻身。

在整个彩电行业如火如荼的时刻，1996年7月12日，周厚健在人民大会堂大声宣布:海信将不参与价格竞争，将以“高技术、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。他说海信做到了质价匹配，没必要降价。海信的自信在于海信电视机芯比其他同类型品牌彩电多了12个零件，所以上海海信彩电一直比长虹彩电贵很多。

在与长虹等彩电品牌僵持了近10年后，坚持不降价的海信终于笑到了最后。在接下来的10年里，海信一直占据国内彩电销量第一的位置，直到今天。曾经以振兴全国彩电行业为己任的长虹早已不复存在。

也就是在这一年，当时的媒体报道说，周厚健已经完全得罪了张瑞敏。原因很简单。海信开始做空钥匙，是同城兄弟海尔的特产。

很快，各种阻力上来了。首先，它遇到了银行贷款的巨大阻力。贷款问题解决后，遇到了市里的阻力。这些阻力显然与竞争对手有关。

无论遇到多大的阻力，周厚健都没有在原则问题上让步。作为一个自己带大的企业，他坚信自己不能因为害怕得罪任何人而放弃自己的发展。

1996年4月，海信最大的变频空调整基地破土动工，随后有媒体报道海信和海尔开始反目成仇。因为变频空，海信和海尔从和谐到不和谐，从说话到不说话。周厚健认为这很正常，但周厚健不能容忍非市场手段的竞争。“拆台和险恶的外部环境会激发人们的斗志。”

在外人眼里，“家电行业没有朋友”，也有业内人士这样解释双方微妙的关系。他还做了一个比喻，“如果一个家庭有两个兄弟，两个人都很争气，那么他们之间的关系大概不会很好”。

几年后，海信和海尔的矛盾公开化。双方已就广告中的宣传数据在青岛、合肥、北京提起诉讼。最显眼的是在青岛，他们的大本营。2001年5月1日，海尔在《青岛晚报》上刊登了一则文字报道广告，标题为“海尔空市场占有率最高”。5月8日，海信在《青岛晚报》上刊登了一则题为《海信空调整城市市场份额保持第一》的报道广告。

有趣的是，当年的青岛兄弟就是这样一副撕心裂肺的打空调，而今天，最终的赢家是千里之外的南方格力与美颜。两兄弟也是一个咬一个，但最后一个成了第二个，一个成了第一个，把青岛兄弟远远甩在后面。这对渔民来说真是一本好教材。

根据周厚健事后对媒体的回忆，在海尔和海信激战的时候，青岛领导给海信指出了四条路，其中一条就是把海信并入海尔。因此，2004年12月28日，青岛SASAC同意将海信的注册资本从1.56亿元增加到8亿元。

当然，海信也有一条自己做大的路。周厚健毅然选择了后者，并一路走到今天。

冠军之路

1997年4月22日，海信电气a股上市，随后海信选择了分散的子公司制，而不是集中的事业部制。原因很简单。“子公司制是市场机制，直接受市场影响，营业部直接受总部影响。”

因此，虽然附属系统的成本会增加，附属系统集团的力量会减弱，但为了让海信的结构更贴近市场，海信果断采用了附属系统。

但是，海信还是国企。虽然采用子公司制，但到目前为止，子公司的财务仍由集团控制。

1998年，海信年销售收入达到82.5亿元，利税4.01亿元，在全国电子百强企业中排名第七。2001年，年销售收入上升到161亿，净资产达到26亿。在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域。，旗下拥有20多家子公司，生产电视、空电视、电脑、手机、冰箱、软件开发、网络设备等多种产品。

2000年初，43岁的周厚健成为了该集团的董事长，他把管理权交给了比自己大6岁的于淑敏。于淑敏被称为“比周厚健本人更能有效实现周厚健意图的人”。这位女强人是周厚健在仪器局遇到的，周厚健事后承认，当年在仪器局“一事无成”，也许最大的收获就是给海信找了个试点。

周厚健把他与于淑敏的分工比作“救火”和“引水运河”。“企业着火了，大家一下子就忙起来了。但是企业的方向错了，不是所有人都能看到，很多人可能是在用极大的精力在做。战略决策是‘引渠’，渠的方向是对的，水自然会往正确的方向流。”

这时候，海信已经过了抢地的创业时代，周厚健明白，他腰直，必须有自己的东西。2001年濒临亏损的海信电器，至今仍在大举投资研发彩电芯片。四年后，第一个具有自主知识产权和产业化的国产音视频处理芯片诞生，打破了国外芯片对中国彩电行业整个行业的垄断，迫使同类国外芯片半年后降价50%。

“经常有人问我，你的信芯卖了多少钱？我说，到目前为止，没有企业来采购，人们很失望，我也很失望。”在媒体见面会上，周厚健真诚地公开揭露了全国75家媒体的丑恶嘴脸。他说“信芯的意义不在于卖了多少，而在于对行业的拉动作用”。

欣欣成功的意义在于打破了国外芯片的垄断地位，直接导致类似进口芯片六个月内价格大幅下跌。其中高端芯片从15美元降到8美元，低端芯片从13美元降到6.5美元，“而且是在不牺牲质量的前提下”，给中国彩电制造业带来了更大的生存空间。(海信《变形记》:揭示青岛知名企业的变革之路，2016-10-1914:06来源:中国江苏网)

2004年，海信占据国内彩电销量第一，并延续至今(2019年第一季度)。

上去行军

2005年，彩电的第二次革命液晶电视突然来了。韩国、日本等上游企业完全控制了LCD面板，甚至集成了模块等核心设备(模块是电视的屏幕，由玻璃(面板)、驱动器、背光组成)。

仍然以CRT为主的中国传统彩电行业已经被迫应对困难。

为此，一些制造商再次熟练地掀起了一场电视价格战，这一次主要是为了清除空将过时的阴极射线管电视，并用液晶显示器取代它。这场运动是由TCL等南方厂商发起的，几乎摧毁了一些原本依靠CRT生存的小厂商。而前几年有过一次大胆价格战的长虹，却因为沉迷等离子彩电而打不起来。看到市场被抢，只有海信没有降价，主动加入了LCD行业的行列。

2007年，在液晶电视迎来爆炸式增长的时候，海信再次领先，坚持自己做液晶模块，逐渐向产业链上游突破。2007年，第一条国产LCD模块生产线在海信投产，打破了面板厂商将垄断延伸到整个平板电视的一厢情愿，为海信未来在背光领域的技术突破创造了条件。海信做模块后，随着当时信息产业部的推动，国内电视企业开始做模块，中国电视企业重新夺回了整机上游的空，从而避免了中国彩电制造业被整个产业链边缘化。

与此同时，几乎在模块生产线投产的同时，海信成立了光学投影研究所，开始从底层技术研发激光电视。2014年，海信推出全球首款自主研发的激光电视。2016年7月，海信发布了全球首款4K激光电视。

新世纪第二个十年，以乐视小米为首的互联网品牌开始大举进入。2012-2016年互联网品牌低价市场混乱最严重，彩电市场价格体系两次见底，低价竞争难以逆转。面对互联网厂商的激烈冲击，海信逐渐明确了“互联网+终端+服务+用户”的新产业模式。互联电视平台和电视硬件成为新模式中两个同等重要的支点。“聚在一起好看”这个角色越来越重要。提高硬件竞争力逐渐成为最低标准，不断提高持续服务用户的能力成为更重要的目标。(乐视倒闭后，海信“汇聚美颜”，成为中国最大的互联网电视平台。青岛制造者青岛制造者2018-04-09)

在压力下迷失

经过10多年的持续繁荣，2016年彩电市场开始慢慢进入寒冬。根据AVC产业链数据，2016年上半年全球彩电出货量为1亿台，同比略有增长0.1%。2016年上半年，中国彩电市场零售额2351万台，同比增长6.9%，零售额710亿元，同比下降4.0%。

2017年开始进入寒冬。中益康数据显示，2017年彩电市场零售量为4781万台，同比下降8.1%。根据AVC推的总数据，2018年中国彩电市场零售量为4774万台，同比小幅增长0.5%；零售规模1490亿元，同比下降8.6%，平均零售价格3121元，同比下降9%。

在沙龙上，AVC消费电子事业部研究总监揭美娟详细介绍了2019年第一季度中国彩电市场的运行状况。揭美娟指出，中国彩电市场也处于低迷状态，第一季度中国彩电市场零售量和零售额均有所下降。

此时彩电行业出现了从LCD向更高板块OLED发展的趋势，韩国三星和LG已经抢占了制高点，中国创维和康佳也在这方面做了努力，但一直对OLED布局比较敏感的海信明显慢了一些。这是因为OLED电视前期存在能耗高、烧屏、价格高等问题，海信并没有认识到。但坚持发展“液晶电视+激光电视”的战略。

在液晶电视领域，费尽心思推出的ULED电视相比传统LED电视有了明显的提升，但本质上还是LED背光电视。与他们相比，新OLED是技术上的革命性进步，这也让很多中高端消费者不认可海信的这些东西。

在高端产品领域，海信指望着激光电视。2013年以来，海信逐渐将电视战略重心转移到激光上，成为全球唯一专注于激光的主流电视企业。

据机构统计，目前全球主流彩电公司约有4/5选择了OLED方向，不到1/5选择了量子点方向。可见OLED已经成为越来越多厂商看重的产品线。只有海信选择了激光方向。

这些厂商为什么选择OLED？这是因为相比于传统的液晶、等离子等第二代显示技术，OLED技术最大的优势是超薄尺寸，薄至0.005 cm。它可以在柔性基板上折叠卷曲，颜色等显示效果明显高于液晶面板。因此，三星、索尼等日韩消费电子巨头将其视为取代液晶的新技术，成为其主要收入来源。AVC副总裁董敏表示，随着中国消费升级和消费需求多样化，到2020年，中国电视市场高端彩电规模将达到280万台，其中OLED电视将超过100万台。

家电资深观察家刘步尘认为，与量子点相比，未来电视的主流发展方向一定是OLED电视。原因是OLED显示屏具有无可比拟的灵活性，使得随处显示成为可能。

就中国而言，海信的主要竞争对手创维已经领先。

在产品策略上，创维走的是OLED路线，已经取得了中国OLED老大的地位；海信主要推广激光电视，被质疑为非主流产品；在资本市场层面，自2018年下半年以来，创维数码股份日益活跃，成为少数几个股价上涨最快的家电公司之一；海信电气股价持续走软，被投资者冷落。(“彩电二人组”有战略差异:一个左一个右。中外管理2019-05-08/刘步尘)

沉重的压力下，海信被迫迷失。

2019年3月7日，海信召开“OLED技术成就大会”，推出“更好的OLED”，宣布将在上海AWE展会上正式展出OLED电视产品A8。现在创维、康佳等竞争对手已经开始在OLED电视领域运行两年，占据较大的市场份额，海信重回OLED轨道是否为时已晚，还有待市场检验。

两次跨国并购的教训

2018年2月，海信收购东芝TVS公司95%股权，最终支付价格为3.55亿元。海信电气认为，TVS在报告期内实现营收26.7亿元，净亏损1.75亿元，虽然亏损同比减少3.6亿元。但由于TVS费用比例较高，报告期内处于亏损状态，也导致海信电气整体利润下滑。

东芝卖给了海信的电视业务子公司TVS，全称东芝视觉解决方案公司。说白了，东芝出售的“电视业务子公司”只是一个负责电视系统集成、组装、调整的部门。没有庞大的工厂实体。

海信的收购并没有拿下东芝的实物资产。也就是说，海信出价近8亿人民币，主要收购品牌和渠道，以及东芝TVS子公司的部分日本团队，却不得不被巨额债务拖累。

事实上，上海瑞信收购日本企业的经验是值得借鉴的。2014财年，前“液晶之父”夏普曝光后亏损2223亿日元。夏普在暴风雨天气中三次、五次造访海信，希望海信收购其“北美夏普”业务。2015年7月，海信以2370万美元低价收购夏普墨西哥工厂100%股权，获得夏普电视在美国(巴西除外)的品牌使用权。

海信北美CEO刘斌表示，接管夏普后，海信在墨西哥工厂花费了3000万美元用于产能升级和员工激励。接手后短短几个月，工厂的生产效率翻了一番，到美国市场的交货时间大大缩短到一个月。但一年后，随着夏普把自己卖给富士康，2016年10月，夏普新总裁戴亲自拜访海信，表示“拿回夏普全球的品牌管理是他的使命，也是对夏普员工的宣言”。

时任海信总裁的刘红信在2016年10月下旬的海信媒体开放日上公开指出，“海信的观点很明确，我们会重合同守信用，我们也希望夏普重合同守信用，按规则办事。接手夏普北美市场后，我们卖得不错，以后会按照合同走下坡路。”随后，2016年11月，和戴率先发起攻击，包括夏普在内的鸿海旗下液晶面板厂相继曝光，宣布海信液晶面板供应中断。夏普与海信的长期供货关系终止。

为此，海信集团董事长周厚健紧急拜访了TCL集团及其华兴光电科技有限公司..11月30日，TCL集团和海信集团开始在短时间内形成联盟，他们将把面板供应作为合作的重点内容。至此，海信的屏幕供应危机得以解决。

2017年6月9日，鸿海集团子公司夏普公司在美国正式起诉海信，以海信销售劣质低价的夏普产品为由，要求收回夏普在北美的品牌使用权，并赔偿1亿美元。距离海信收购夏普的墨西哥工厂，获得夏普品牌在美国的使用权还不到两年。一位接近夏普的行业专家指出，海信有5年的品牌使用权，而现在仅仅两年后，美国的官司往往旷日持久。很可能三年过去了，官司还没打完。(不顾善良，“液晶之父”视海信为复兴鸿运的“拦路虎”2017 . 8 . 10)

我买了五年的使用权，一年下来，官司很多。毫无疑问，这笔买卖令人担忧。

一桩收购官司未了，另一桩收购换债。日本公司的这两次收购无疑会让已经处境艰难的海信雪上加霜。

今天看海信，就像是近年来中国企业成长的一面镜子。它走了大多数中国企业应该走的路，犯了大多数中国企业犯过的错误。所以现在遇到了一些问题，但远没有某些媒体宣称的那么危言耸听。然而，这不能成为忽视这些问题的理由。

作者|刘