付凯 南方Ask｜印力副总裁付凯：印力如何助万科商业地产领跑？

成立仅15年的印度电力，在万科入股后，进入发展快车道。

李因始于2003年，当时它被命名为深国投商业地产有限公司，其股东深圳国际信托投资公司与沃尔玛合作，在深圳罗湖区开设了中国第一家沃尔玛超市。

2015年，SZI更名为“印度电力集团”(简称SCPG)。次年，万科成为其基石股东。

截至2018年初，印度已管理了覆盖中国58个城市的126个商业项目，总建筑面积超过1000万平方米(包括近100个自给自足的项目)。2017年全年服务客户数超过4.2亿，客户满意度超过90%。

在过去的15年里，印度电力公司被视为一种不同的房地产行业。它专注于购物中心的投资、开发和运营管理，业务贯穿商业地产的整个价值链。是一家具有国际视野的商业地产投资开发运营商，与凯德置地(CapitaLand)、黑石(Blackstone)、摩根士丹利(Morgan Stanley)等外资机构有过深入合作。

被万科收购后，印度电力作为万科的商业运营平台，致力于协助万科实现城乡生活建设和服务商的战略目标。

2018年第一季度，印度宣布将与万科、TRIWATER共同收购凯德置地20个购物中心，管理面积1000万平方米，国内商业地产运营排名第二，仅次于万达。

与此同时，印度向国内外资本市场发起了努力。早在2010年，它就发行了第一只零售房地产开发基金，开辟了国内商业房地产的全行业价值链体系。继去年10月发行信托受益权资产支持计划(CMBS)后，印电与上海银行合作，首次成功发行3亿美元债券。

这些措施显示了印度在新时代的伟大抱负。近日，印度电力副总裁傅凯接受采访，详细介绍了万科的商业伙伴体系如何登陆印度电力，印度电力如何与万科合作，以及印度电力未来的规划方向。

傅凯曾担任多家万科区域公司的负责人，并担任集团人力资源总监。万科成为印度电力大股东后，万科原有的业务团队和印度电力的团队开始组建大万科新的业务团队。双方有不同的“商业语言”。此外，印度电力需要与万科周边的房地产公司沟通协调，万科的商业伙伴机制需要登陆印度电力，这已经成为傅凯的工作。

一位印度中层人士表示，商业合伙制度是新时代的选择。资本和劳动是一起创造价值的，所以资本和劳动也应该分担风险责任和剩余价值。“规模”的第一种解读，不是指管理区域，而是指印刷平台所服务的客户数量和质量。未来社区商业会更贴近消费者，成为印度的一股力量。

在交流中，傅凯表示，印度的发展模式在全世界都找不到标杆目标，只能走自己的路。希望以后别人能标杆，也希望印度的商业地产项目有朝一日能被消费者更多提及，达到行业领先的目标。

印度如何实现这一领先目标？

傅凯访谈

印度的融资基本靠自己

问:印度电力和上海银行今年2月发行的3亿美元债券如何使用？未来会采用一些新的融资方式吗？

傅凯:短期民间债的发行成功解决了公司和万科CMA对M&A资金的需求。年初我们收购了CapitaLand Asset Package，美元债券有一笔钱用于此目的。凯德置地的资产包主要是三四线城市的商业资产。对于印度电力来说，这次收购可能会带来一些示范意义。印度也应该有效地运营和管理这些资产，并继续保持每年10%的收入增长。

印度的融资基本靠自己。去年发行的CMBS和美元债券是基于对印度资本的信任。印度只能告诉投资者万科是其大股东，但万科不会给印度任何背书保证。

印度现在想在中国做两只基金，一只是买一些国内资产，一只是在中国投资新的零售，还想配一只海外基金。目前国内没有Reits。未来印度不排除在再融资时尝试一些新的方式方法。

问题:万科内部业务团队几乎有两条线。印度只接手了万科城市的部分项目，而万科在广州和深圳的商业项目。其经营权仍在万科原团队手中。未来会如何整合？

傅凯:在整个大万科体系中，资产是谁并不重要，业务伙伴时代团队向谁汇报也不重要。协调整个大万科的业务管理类似于万科的联邦商业伙伴关系。

争取服务人员规模，行业内数一数二

问题:印度的管理面积已达数千万。未来的管理规模有什么增长目标吗？

傅凯:不瞒你说，余良(万科集团董事长，印度电力控股股东)定下了三年内(也就是2020年)实现2000万平方米管理面积的目标，但我们觉得这个数字是个形容词，不是死要求，主要是要求印度电力成为行业规模最好的之一，走在前面。

事实上，万科进入之前，印度电力的管理面积不到500万平方米，近一年增加到1000万平方米。市场上有很多业主找印度做商业运营，实现2000万平方米的目标管理面积并不难。但印度考虑的重点是通过提高自身资产管理水平来提高资产价值。

永远不要为了规模而追求规模。印电和万科都是为普通人服务的，我们希望印电服务的客户数量是未来最好的之一。

在业务增长方面，主要集中在两个方面:一是人均资产管理效率，尤其是股票资产管理效率的提高。第一，要增加，要求今年一定要比去年表现好。万科对印度电力的硬性要求是同店同比增长10%。

这个很难。万科2017年年报公布的净资产收益率为21.14%。在杠杆不变的情况下，如果今年印度电力管理的资产价值为1000亿元，那么要求明年印度电力管理的资产价值达到1100亿元。从股东的角度来说，这并不过分，但是从业务本身的逻辑来说会有挑战，所以一定要想办法多做增量。

问题:印度想服务行业内最优秀的人之一。怎么实现？

傅凯:我们发现服务人群与管理业务领域正相关，拓展管理业务领域有几个方向:一是拓展社区业务，使其成为印度的重要产品线；二是增加资本和资产组合等并购；第三，改善现有商场的客流。

其中，社区业务发展方面，万科现有和在建的社区业务移交给印度电力管理。业务发展万科会和印度电力合作，有时候万科会扛着印度电力的牌子和地方政府沟通。印电和万科的关系还是以市场化为基础，即印电提供市场化服务，或者以市场化价格将万科资产放在印电名下。

在改善商场客流方面，到明年年初，深国投广场会出现一些有趣的事情，比如做精明的生意。我觉得房地产生意迟早会“革命”，你会被推上精明生意的道路。

印度将不会是一个纯粹的在线零售平台，但印度仍然可以通过让其购物中心拥有更多智能元素来做到这一点。比如设置智能试衣镜和智能引导机器人，开一些空的房间，动态轮换一批批的时尚小众品牌，类似于flash时装店。

问:印度电力在新零售领域有什么努力的计划吗？

傅凯:印度以前的业务是向商家出租空房间，而不是直接向消费者出租。但是现在我们也想引入一些新的零售业务，这样我们就可以直接面对一些消费者。投资一些新的零售企业是面向消费者的渠道之一，比如参与一些国内新兴的民族品牌。这些资源可以帮助印度未来的增长和发展，而不仅仅是获得股权投资收入。

问:印度电力项目扩建对城市有什么要求？有没有可能开什么合适的项目？

傅凯:印度现在在58个城市有120个项目，涵盖了CapitaLand资产组合中的20个项目。

2018年，印度电力在有潜力成为行业标杆的项目中排名第一，在与万科协调的项目中排名第二，在财务指标非常好的项目中排名第三。

组织重建将打破等级界限

问题:2017年，印度推出万科商业伙伴制度。是如何实现的？适应吗？

傅凯:生意伙伴可以说是早在Vivanco，晚在Vivanco。因为印度成立的时候有几个创始人出资入股，但是印度从去年开始真正实行了商业伙伴制度。

去年，于亮在万科各事业部组织讨论，涉及业务合作伙伴大纲、机制在事业部落地等。今年的重点是组织重建。印度电力还需要进行商业伙伴机制的落地和组织重建。

在组织重构的过程中，更多的是与文化相关。当然，我不把这种文化理解为万科的文化。印度用一套商业伙伴文化取代了原来的万科文化和印度文化。我们还是相信印度机制本身的生机和活力，而不是万科对印度做了什么。

问:印度最近的组织重建是怎样的？

傅凯:大家都在讨论印度的组织重建计划。为了讨论效果，我们选择了20多人，分成四组。其中一个小组被称为首席大法官小组，由丁立业(万科集团高级副总裁、李因商业董事长兼总裁)负责。还有四个评审团，只负责评估每个小组提交的提案。剩下的人分三组，每周PK一次。PK结束后，最后一队会给第一队发一个1000元的红包。

在我看来，组织重构可能有一些必然点。

第一，等级界限被打破是必然的。不是说地位低就不能承担那些地位高的人承担的事情。如果你能和他竞争，你就能承担那些事情。

第二，功能边界可能变得越来越弱，甚至不存在。一方面会更加注重事件，建立跨部门、跨团队的组织；另一方面，我甚至想把原来的部门组织都去掉，比如人力资源管理中心，可以称之为第一大队。

也就是说印度电力总部没有部门，只有几个团队。因为这些团队愿意组成一个团队，他们选择一个领导者来代表他们，然后自己承担相应的问题。

第三，管理职位对传统更具颠覆性。我们，副总裁，已经成为他们的资源，让员工满足他们的需求，解决他们的问题。

问题:在这种情况下，激励机制是如何考虑的？

傅凯:考核标准可以做成具体指标。做了很多年的人力资源管理，现在越来越不想做了。我觉得这件事不靠谱，甚至想推翻印度年初做的预算。我也想推翻年初定下的KPI(关键绩效指标英文缩写)。时代变化很快，到了6月份，年初想象的事情就大不一样了，要更积极地应对变化。

我们不能只看这些财务角度和财务指标。有些要做的事情，从一开始就计算不清楚。新零售，精明的商业，还有一些技术上的东西，可能不体现在财务指标上，可能只体现在成本和费用上，但也是我们不得不做的一些事情。

在商业伙伴体系中，印度也有项目可以投票。去年9月，上海林三印象城市项目是第一个后续项目，印度和维凡科的后续机制更为复杂。比如印度电力也有资产支持型基金的后续投资，在基金层面对管理层强制进行后续投资，并承担自身风险。

[记者]李荣华