兰格 罗伯·兰格"改变世界"的成功秘诀 | 哈佛商业周刊

一天早上，詹姆斯·达尔曼来到罗伯特·兰格教授的办公室，向他告别。29岁的他准备去佐治亚理工学院做他的第一份工作，生物医学工程教授。他希望听到导师的建议。

“做大事，”兰格教授告诉他。“做一些能真正改变世界的事情，而不仅仅是改善它。”

▲“做第一”——兰格教授实验室休息室的布告栏(来源:哈佛商业周刊)

这不仅是给前恋人的一个鼓舞人心的信息，也是兰格教授在麻省理工学院40年职业生涯的座右铭。这句话让他的实验室成为世界上最有成果的实验室之一。

兰格教授的伟大成就包括:H指数得分(衡量一个学者发表论文的数量和被引用的次数)高达230，是工程领域的最高分。他的1100项专利已被授权或授权给300家制药、化学、生物技术和医疗器械公司，为他赢得了“医疗领域的爱迪生”的绰号。他的实验室研究结果已经孵化出40家独立运营或被大公司收购的公司，其中包括许多无锡制药(无锡)有限公司的合作伙伴。这些公司的总估值已经超过230亿美元。

对于教授来说，实验室最终的“产品”是人:兰格教授培养了近900名研究生和博士后，他们在学术、商业和风险投资方面都取得了令人瞩目的成就。这些学生包括国家工程学院的14名成员和国家医学学院的12名成员。

▲兰格教授43岁时成为美国科学院院士(来源:麻省理工学院)

无论是学术界、企业还是政府机构，任何一个聚集高素质人才的领域都可以从兰格教授的成功模式中获得很多启发。兰格教授有五个维度来加快学术界新发现向现实世界产品的转化。这种“从研究到产品”模式的五个方面包括:聚焦有影响力的想法，跨越研究和商业开发之间的“死亡之谷”，促进多学科合作，将替代研究人员和项目周期资金转化为优势，在自由和支持型领导风格之间找到平衡。

长期研究学术机构和企业的哈佛商学院名誉教授肯特·鲍文(Kent Bowen)说，美国每年在研究上花费约5000亿美元，但“大多数结果都很普通”。“如果有更高效的协作，比如兰格教授的实验室，专注于影响力大的研究，(研究投入)会发挥巨大的潜力，创造价值。”

专注于解决影响大的问题

兰格教授选择项目的第一个标准是对社会的潜在影响，而不是金钱。对他来说，“影响力”指的是可以帮助的人数。从他的实验室孵化出来的生命科学企业有可能影响47亿人。例如，1996年推出的大脑植入晶片产品，用于胶质母细胞瘤的精确化疗。此外，最近转让给Sigilon公司的一种用于监测血糖水平和准确释放胰岛素的产品预计将使大量1型糖尿病患者受益。

▲兰格教授也是Sigilon的科学顾问(来源:Sigilon)

通过许多具体和高影响力的项目，兰格实验室吸引了许多“客户”——基金会、企业、来自其他实验室和政府机构(包括美国国立卫生研究院)的科学家。他的实验室每年获得高达1730万美元的研究资金，其中63%来自各种基金会和公司。

项目选择的第二个标准是满足实验室的核心领域:药物传递、药物开发、组织工程和生物材料。“我们做的大多数项目都是材料科学、生物学和医学的交叉，”兰格教授说。

第三，他会关注项目的医学和科学挑战是否可以通过应用或扩展现有的科学来解决，无论是单独在他的实验室还是与他人合作。这种做法违背了“研究到产品”的线性过程的观点:基础研究(旨在拓展知识的边界，没有实际用途)-应用、转化或研究(侧重于解决实际问题)-商业开发(将发现转化为实际过程或产品)-大规模生产。这种模式是二战以来美国基础科学研究的流行观点。

然而，线性模型并不普遍正确。基础科学的前沿突破解决紧迫的社会问题并不少见。路易斯·巴斯德曾经发明了一种消除疾病和食物变质的方法，因为他探索了微生物学的一个基本问题。这种情况叫做巴斯德象限。

▲巴斯德象限(右上)是一种科学研究，既有对科学问题的基础性认识，又有社会应用价值。(资料来源:judithcurry)

兰格教授的实验室所做的一切工作都符合巴斯德象限。虽然实验室通过应用科学和工程技术为解决关键问题付出了大量努力，但在这个过程中，他们往往会推动基础科学的边界。例如，兰格教授最重要的发现之一是通过多孔聚合物实现大分子药物在体内的定量和定时输送。这一发现也促进了物理学和数学中逾渗理论的发展。

在死亡之谷建一座桥

当然，选择合适的项目只是实现目标的第一步，实现过程可能是漫长而多变的。兰格教授有一个公式，可以超越早期研究和商业开发的“死亡之谷”。

1)关注具有多种应用前景的平台技术

许多企业和学术实验室专注于解决具体问题，不想超越它们。兰格实验室专注于更广阔的视野。除了创造更广阔的市场，这一策略也使公司得到意想不到的应用。例如，成立于2001年的Momenta最初希望使用一种操纵糖分子结构的新方法来治疗癌症和急性冠状动脉综合征等疾病。但公司很快意识到，这项新技术也可以用于确定依诺肝素的复杂结构，这一想法最终产生了一种预防和治疗深静脉血栓形成的生物仿制药。

2)获得广泛的专利

麻省理工学院是学术发现专利和许可的先驱之一。兰格教授强调了专利权的申报。

3)在权威杂志上发表开创性的文章

在《自然》或《科学》等权威杂志上发表论文，可以向其他学者和潜在的商业投资者展示科研成果的稳定性和重要性。

4)在动物实验中验证概念，实验室发现没必要推进太快。

原因有二:提高发明转化成功的几率，避免商业化的困难。这两个问题在大学和公司都很常见。兰格教授的实验室曾经有一项超声波给药的发明，可以将小分子、大分子生物制剂和核酸直接输送到胃肠道(颠覆了传统的注射给药方式)。虽然初步结果显示了这项技术的潜力，研究人员希望成立一家公司将其商业化，但兰格教授拒绝这样做。他希望保持实验室团队不变，继续进行深入研究，比如通过大动物的“长期治疗”实验证明其安全性，开发新的制剂以增强药物传递。

这些不受商业化时间表约束的额外研究终于有了回报。经过18个月的努力，实验室已经证明，这项技术可以交付一个全新的药物类别(未封装的核酸)，拓展了这项技术的潜在应用价值。与此同时，研究团队还在同行评议期刊上发表了更多论文，为原始数据提供了可靠且可复制的证明。此时，兰格教授同意帮助研究团队筹集资金，成立一家名为SUONO的新生物公司，接手后续开发工作。

5)奖励研究人员

麻省理工学院将使用技术使用费收入的三分之一(不包括研究成本和费用)来奖励发明者。其余的用于资助研究人员工作的部门、麻省理工学院技术许可办公室和麻省理工大学的普通基金。近几十年来，越来越多的大学制定了类似的激励政策，但这种政策在企业界仍然不多见。

6)让科研人员参与商业开发

多年来，从兰格教授的实验室毕业后，研究人员将前往技术孵化公司工作。他们将技术推向市场的热情和信心与其专业知识同等重要。兰格教授说:“许多公司做得很好，因为他们有我们的学生。“他们确信自己在实验室里所做的一切，并尽最大努力使之成为现实。”其他留在实验室或在其他大学任教的研究人员，也会对自己参与的项目的后续商业开发提出建议。兰格教授本人是波士顿10家初创公司的董事会成员。麻省理工学院的创业文化在世界其他地方很少，公司的科学家很少与商业化结合得如此紧密。

7)根据技术使用程度进行授权

如果企业不能很好地利用从实验室获得许可的技术，它可能面临放弃许可。参考脑瘤治疗的晶圆上市流程，一家对治疗不感兴趣的公司恰好收购了获得技术许可的公司。麻省理工学院(MIT)让该公司同意成立一家初创公司，在降低技术许可费的情况下继续开发晶圆技术。世界上很少有大学能像麻省理工学院那样强烈地对待自己的专利。

培养多学科协作团队

在兰格教授的实验室里，一个研究口服药物输送的团队正在讨论这种装置的特性，这种装置可以在胃中停留几周或几个月，然后缓慢释放药物。他们最初认为应该是明星。然后有丰富建模经验的机械工程师参加了讨论，他们开始问:为什么选明星？为什么不是其他形状？研究小组评估了几种可能性，包括六边形和各种星星，发现六边形是最合适的胶囊，在胃里停留的能力最好。新团队成员还对刚度、强度和尺寸提出了其他建议。这使得讨论集中在延长设备使用寿命的材料问题上。

▲跨学科思维带来创新产品(来源:麻省理工)

乔瓦尼·特拉弗斯(Giovanni Traverso)是哈佛大学的胃肠病学专家、生物医学工程师和研究团队负责人。他说:“这些来自不同背景的人聚集在一起，创造新的见解和思考问题的新方法。”兰格实验室的团队包括化学家、机械和电气工程师；分子生物学家；临床医生；兽医；材料科学家；物理学家和药剂师。不同学术背景的成员坐在科赫研究所六楼的实验室和办公室里。

兰格教授的声誉、实验室项目的挑战和工作机会，包括创业机会，吸引了大量申请人。兰格实验室有来自世界各地的119名研究人员，每学期还有30到40名本科生。每年开设10到20个博士后职位，全球有4000到5000人申请。当一个实验室需要特定的专业技能时，它也会进行全球人才搜索。

显然，申请者必须具备优秀的学历。此外，兰格实验室正在寻找能够与他人相处融洽、善于沟通的人。只有具备这种素质的人，才能不断地向同事讲解自己的研究领域，尝试进行适合所有人的实验。技术语言、工作习惯、价值观甚至定义问题的方法的差异构成了多学科实验室最严峻的挑战之一。

即使暂时没有明显的需要或者合适的职位，兰格教授也经常招到素质非凡的“巨星”。他说，“招人需要冒险”。特拉弗斯·索教授现在是兰格实验室管理团队的成员，他的加入就是一个很好的例子。

特拉弗斯获得了约翰霍普金斯大学的分子生物学博士学位，师从著名的癌症生物学家伯特·沃格尔斯坦(Bert Vogelstein)，从事结肠癌的早期诊断。我第一次见到兰格教授。他刚刚完成了波士顿布里格姆妇女医院内科住院医师的实习，并试图为他刚刚从马萨诸塞州总医院获得的奖学金找到一个胃肠病学项目。他告诉兰格，虽然他对开发胃肠给药系统感兴趣，但他不是工程师。兰格教授决定把他招进自己的实验室。

▲▲乔瓦尼·特拉弗斯博士是兰格教授的重要合作伙伴(来源:推特)

兰格教授的赌注得到了回报。加入Traver Suo博士后，他开发了几种不同的胃肠道给药方法。这项技术受到许多组织的青睐。盖茨基金会希望用它来解决贫穷国家的问题，诺和诺德希望开发注射用微针，查尔斯·斯塔克·德雷珀实验室希望开发新的可吸收系统，罗氏希望用它来输送一类新药。

拥抱人事交替

和所有的学术实验室一样，兰格教授也经历了老人们的离去，新人们的加入。博士生一般留四到五年，博士后两到三年，本科生参加一学期到四年。新人总是需要培训的，可能会在生产力高峰期离职。然而，兰格教授认为，人员流动的积极影响远大于不利影响。问题是用新鲜的眼光看待研究，他称之为“持续刺激”。人员的轮换是完全可以预见的，人员可以根据项目的持续时间进行分配。即使是大量的科研经费也可以合理分配，使实验室规模逐步扩大。大多数研究人员留在实验室的时间有限，研究经费的受理时间有限(一般需要在三到五年内完成研究目标)。这两种约束结合所带来的压力，可以产生丰富的研究成果。

关于学术研究实验室有很多批评。人们认为这种做R&D的方式是低效的，但事实上它有明智的一面，将不同年龄和不同经验水平的人聚集在一起。教授有丰富的经验和知识，了解研究领域的历史。学生和博士后都很有精力，有野心，有疯狂的想法。教授们帮助这些疯狂的想法找到实现它们的方法。本科生更精彩，他们往往不知道什么是不可能的。他们无知无畏，不会问复杂的问题。很少有机会让你退一步思考自己的基本假设是否合理，直到一个非常聪明的大学生问:“哇，怎么会这样？”

充满活力的明星团队，有限的任期，成功的科学家当领导，有时间限制的项目，巨大的压力都能产生成果——这些听起来都像是DARPA公式，证明这个模型的应用远远超出了学术界的范围。

领导而不是管理得太小心

兰格教授曾与妻子劳拉(麻省理工学院神经科学博士)讨论过实验室管理。他们都同意不要“管理研究的每一部分”，而要“让学生去探索和犯错，给他们空去探索，训练他们为创新去冒险”。

在兰格教授的领导下，每位研究员为项目出谋划策，选择自己感兴趣的项目。“这是一个团队的努力，”他说。“人们应该有权让每个人都觉得自己有价值，并提出有效的建议。”在大多数学术和企业研究机构中，主任决定项目。

▲很多实验室成员都向兰格教授学习过管理经验，Gordana Vunjak-Novakovic教授就是其中之一(来源:哥伦比亚大学)

现在和过去，实验室成员说兰格教授擅长发现人们的可能性，并让他们决定为什么努力工作。戈达娜·武尼亚克-诺瓦科维奇在20世纪80年代和90年代在兰格实验室工作，她说她在那里学到了这一课。目前是哥伦比亚大学生物医学工程与医学教授。她以同样的方式管理着她40人的实验室团队:“我从不告诉学生该做什么，而是让他们看到可能性，找到真正令人兴奋的东西，让他们为自己的想法而工作。”大部分实验室的博士后和研究员以及部分博士生会同时参与几个项目。

同时，兰格教授会让研究人员知道，当他们遇到困难时，他们和实验室网络中的其他人会提供帮助。兰格教授的反应速度是众所周知的。他的iPad粘在身上，几分钟后回复邮件。一位曾是博士生、现为康涅狄格大学教授的学生回忆说，有一次他的学生翻出兰格教授的手机号码，并在他发表的论文中咨询了一个问题，“兰格教授将在10分钟后从芬兰打电话回来解释”。

▲博士▲艾米·舒尔曼(资料来源:《波士顿环球报》)

此外，兰格教授尽最大努力帮助那些离开他实验室的人找到好工作。他与数百名校友保持联系，并随时提供帮助。兰格教授在个人网络上的投入，为他带来了价值红利，从卓有成效的科研合作，到优秀人才加盟他的实验室和孵化企业。三家公司的首席执行官艾米·舒尔曼博士说:“罗布经常有合适的人选。”。“人们在考虑跳槽时经常联系罗布，因为他会非常小心地向前推进，抓住许多机会。因此，这种帮助是双向的”。

标签

当与罗伯特·兰格教授共事过的人谈起他时，一般的评价是他是一个独特而杰出的人，这是“从研究到产品”模式的一部分。然而，这并不意味着他的模式和领导风格不能被复制。

兰格教授说:“我想解决能改变世界的问题，让世界变得更美好。这是我整个学术生涯的主线。我帮助建立的公司就像一个副产品。我想看看我对世界有什么影响，这对我很重要。”通过学习兰格实验室的价值观和模式，公司可以让世界变得更美好。

参考文献:

[1]医学的爱迪生